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1、人力资源管理师二级知识点大全通关必备通关必备本文档是笔者参与本文档是笔者参与 15 年年 5 月月 17 日二级考试花了两个晚上整理的日二级考试花了两个晚上整理的,由于水平有限由于水平有限,欢迎批评指正欢迎批评指正.第一章人力资源规划第一章人力资源规划一、企业组织结构设计与变革（一）组织结构的设计1.组织理论的设计内涵*被称为狭义组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中影响因素加以研究。古典组织理论以行政组织理论为依据，近代组织理论以行为科学为依据，现在组织理论以权变管理为依据。组织设计理论分为静态和动态两种，静态主要研究组织的
2、体制、机构和规章，动态组织设计理论是在静态组织设计理论的基础上加入了人的因素。2.组织的设计原则*任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权原则和稳定性与适应行相结合原则3.新型的组织结构*超事业部制，主要使用于规模巨大、产品种类较多的企业；矩阵制：为完成某一任务临时组建，具有双道命令系统；多维立体组织，是矩阵制和事业部制的有机结合，包含产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心，适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。模拟分权组织：使用于生产经营连续性强的大型联合企业，如钢铁化工。流程性组织：以顾客需求为出发点，管理者权限大，纵向流程短，横向流程长。网络组织：又称虚拟组织，
3、以信息、通信技术为基础，依靠高度发达网络，将供应、生产、销售客户连接而成的经济综合体。内部网络、垂直网络、市场网络和机会网络。4.组织结构的设计程序*（1）组织职能设计（职能分析、调整和分解，方法包含基本职能设计和关键职能设计）（2）组织的部门设计部门的纵向结构设计：包括管理幅度设计和管理层次设计，管理幅度设计主要有经验统计法和变量测评法，主要用于中高层管理幅度设计，管理幅度的影响的五个因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度和信息系统的先进程度。部门的横向结构设计：部门是指组织中的主管为了完成规定的任务，将员工归属于一个特定的管辖领域。从整体结构看，有自上而下、自下而上和业务流
4、程法；从对象和标志看，有按人数、时序、地区、产品、职能和顾客划分。（3）将管理部门和业务部门组合的方式以工作和任务为中心，直线制、直线职能制和矩阵制；最大的优点是明确性和高度稳定性；以成果为中心：事业部制、超事业部制和模拟分权制；以关系为中心：多维立体组织、流程型和网络型组织结构。（4）注意解决好四个问题：行政命令和生产指挥统一；权责利对应；监督执行部门分设；机构和人员要精简。5.部门结构不同模式的选择*以工作和任务为中心，直线制、直线职能制和矩阵制；最大的优点是明确性和高度稳定性；以成果为中心：事业部制、超事业部制和模拟分权制；以关系为中心：多维立体组织、流程型和网络型组织结构。（二）组织结
5、构的整合1.企业战略与组织结构的关系*（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；（2）企业的不同发展，对应不同的发展战略，结构也要随之调整：发展期，增大数量战略，简单的组织结构；进一步发展，扩大地区战略，建立职能部门；增长阶段，纵向整合战略，事业部制；成熟阶段，多种经营战略，矩阵式。（3）战略的前导性和结构的滞后性组织结构变革应发挥三个系统作用，指挥计划系统、沟通联络系统和检查反馈系统；调整好四个层面：决策层、管理层、执行层和操作层，遵循三个原则：系统为主，功能为辅；效率为主、结构为辅；工作为主，层次为辅。2.企业组织结构的变革程序*（1）组织结构诊断：组织结构调查（岗位说
6、明书、金字塔式的组织体系图和业务流程图，业务流程图包含业务程序、业务岗位、信息传递和岗位责任制）组织结构分析（哪些需要新增、合并；哪些是关键性职能；各种职能的分类）组织决策分析（决策影响时间、决策对职能的影响、决策者所需具备能力、决策的性质）组织关系分析（单位和个人的联系）（2）实施结构变革：变革的征兆（经营业绩下降、本身病症显露、员工士气低落，不满情绪增加）组织结构变革方式（改良式、爆破式和计划式）排除变革阻力（表现：生产经营恶化，工作效率下降，要求调职和离职人数增加，发生争吵，提出各种理由等。根本原因：冲击了原有习惯和技能；部分人员因循守旧思想；措施：鼓励员工参与；加强培训；大胆启用人才）
7、（3）组织结构评价：对变革后的组织结构分析，发现问题，反馈修正方案。3.企业组织结构的整合*组织结构整合是一种计划式变革。现有组织结构不协调的表现：部门间经常冲突；存在委员会过多；高层管理部门充当裁判和调解者；靠个人权威协调。企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段和控制阶段。（三）工作岗位设计1工作岗位设计的基本原则：明确任务目标原则，合理分工协作原则和权责利相对应原则。2.改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化和丰富化；岗位工作满负荷；岗位的工时工作制和劳动环境的优化。3.改进个工作岗位的意义：劳动分工协作的需要；提高生产效率，增加产出的需要；劳动者生理、心理的需要。4.岗位设
8、计的基本的方法：传统的：程序分析（六个工具：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图和操作人程序图） 、动作研究；现代功效学和其他可借鉴的方法（工业工程法）5.岗位工作扩大化与丰富化设计（1）岗位工作扩大化的设计方法（岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容和包干负责制；岗位深度扩大化法：岗位工作的纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计和岗位工作矩阵设计）二、企业人力资源规划的基本程序1.企业人力资源规划的内容*狭义的包含人员配备、人员补充和人员晋升计划（晋升条件、比率和时间） ，广义的还包含人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划和其他人
9、力资源规划。2.企业人力资源规划的作用*满足组织战略发展的需求；促进企业人力资源管理开展；协调人力资源各项计划；提高人力资源利用效率；使组织和个人目标一致。3.企业人力资源规划的环境*外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系） 、人口环境、科技环境和文化法律内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化和企业自身的人力资源和系统。4.企业人力资源规划的原则*确保人力资源需求原则、与内外环境相适应原则、与战略目标相适应和保持适度的流动性原则5.企业人力资源规划的程序*调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，
10、为预测工作准备精确而翔实的资料在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求和供不应求的政策措施人员规划的评价和调整。6.企业各类人员计划的编制*人员配置计划：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动、职务空缺及填补方法人员需求计划：所需岗位名称、人员数量和人员素质要求。人员供给计划：人员招聘计划、人员晋升计划和人员调动计划。人员培训计划：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式和培训考核人力资源费用计划：招聘费用、调配费用和奖励费用人力资
11、源政策调整计划：招聘、绩效考评、薪薪酬福利、激励和职业生涯规划政策对风险进行评估并提出对策三、企业人力资源的需求预测（一）人力资源需求预测的基本程序1.人力资源预测的内涵*需求预测：估算组织未来需要员工数量和能力的组合供给预测：根据一定的目标对未来企业内部外部人力资源补充来源情况的预测。2.人力资源需求预测的内容*企业人力资源需求预测、企业人力资源存量和增量预测、企业人力资源结构预测和企业特种人力资源预测3.人力资源预测的作用*对组织方面的作用：满足组织在发展过程的人力需求；提高组织竞争力；人力部与其他部门沟通的基础。对人力资源管理的贡献：实施人力资源管理的重要依据；引导员工职业生涯规划，调动
12、员工积极性。4.人力资源预测的局限性*环境可能与预期的情况不同；企业内部的抵制、预测代价高昂和知识水平限制。5.人力资源需求预测的一般影响因素*市场需求（顾客需求的变化） 、生产需求（或企业生产总值） 、劳动力的成本趋势（工资状况） 、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工移动情况、员工的出勤率、政府的方针政策、工作小时的变化、退休年龄的变化和社会全福利保障（11 个因素）6. 人力资源需求预测的程序*1、准备阶段：构建人力资源需求预测系统（企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型和评估系统）人员预测环境与影响因素分析（SWOT 分析：优势、劣势、
13、竞争和威胁；竞争五要素分析：新加入的竞争者、竞争策略、替代品、顾客群和供应商的分析）岗位分类资料采集与初步处理2、预测阶段：根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编及符合任职资格条件进行统计分析将上述结果与部门主管讨论，修正并得出统计结果，即得出现实的人力资源需求量根据历史数据，对预测期内退休人员、离职人员进行统计分析根据企业发展战略和工作任务量的增长情况，确定各部门需求增加的工作岗位和人员数量，得出未来的人力资源需求对现实的人力资源存量、未来的人员流失和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
14、（二）人力资源需求预测的技术路线和方法1.人力资源需求预测的原理*预测原理：惯性原理、相关性原理和相似性原理2.人力资源需求预测的技术路线*技术准备（人力资源预测指标体系设计、影响变量分析与筛选）预测方法的选择（定性和定量）3.对象指标和依据指标*对象指标就是人力资源需求预测的对象，依据指标就是影响需求预测的变量因素。4.人力资源需求预测的定性方法*经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）5.人力资源需求预测的定量方法*转换比率法：计划期末需求量=（目前业务量+计划期业务增长量）/（目前人均业务量*（1+生产率增长率）人员比率法：假设是过去人员数量与配置是合理的，且生产率不变。趋势外推法：时
15、间序列法，根据历史数据随时间变化的趋势具有连续性原理。回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测未来发展变化，又称回归模型或因果法。经济计量模型：将员工需求量与影响需求量得主要因素之间的关系用数学模型表示出来。灰色预测模型：本质是经济计量模型，对数据的完整性要求不高，包含未知数据。生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额进行预测，以道格拉斯生产函数为根据。马尔可夫模型法：通过观察历年企业内部人数变化，总结规律进行预测，本质是转移概率矩阵。也可预测供给。定员定额分析法：劳动定额分析（N=W/Q*(1+R)） 、设备看管定额定员（n=计划期内设备数*开动班次数/（设备看管定额*出勤率） ） 、效
16、率定员和比例定员（三）企业人力资源需求的总量预测（略）（四）企业人力资源需求结构预测相关分析、回归分析四、企业人力资源供给预测与供求平衡（一）企业人力资源供给分析1.内部供给预测的内涵*一般来说是企业人力资源供给的主要部分，优先考虑内部人力资源供给。影响因素：自然流失（伤残、退休和死亡） 、内部流动（晋升、降职和平调） 、跳槽（辞职、解聘）2.内部供给预测的方法*人力资源信息库（技能清单、管理才能清单） 、管理人员接替模型（P90）和马尔可夫模型3.外部供给的影响因素*地域性因素、劳动力市场的发育程度、人口政策及人口现状和社会就业意识和择业偏好4.外部供给预测的主要渠道*大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员和其他组织在职人员。5.企业人员供给预测的步骤*对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状分析企业的职务调整政策和历年员工调整的数据，统计出员工调整的比例向各部门主管人员了解未来可能出现的人事调整状况将上述数据进行汇总，得出企业内
