职位薪酬“一体化”管理和员工职业发展路径介绍

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1、职位薪酬“一体化”管理 和员工职业发展路径介绍职位薪酬“一体化”管理 和员工职业发展路径介绍人力资源部 2010年6月人力资源部 2010年6月目录“一体化”管理相关政策介绍“一体化”管理相关政策介绍员工职业发展三路径介绍员工职业发展三路径介绍G1G2G3G4G5Z1Z2Z3Z4Z5Z6Z7Z8Z9Z10Z11Z12职位薪酬“一体化”管理职位 薪酬职级 “一体化”的职位、薪酬曲线“一体化”的职位、薪酬曲线G1G1G1G1G2G2G2G2G3G3G3G3G4G4G4G4G5G5G5G5? 职位管理：建立连续、衔接的24职级的职位体系职位管理：建立连续、衔接的24职级的职位体系? 薪酬管理：两类用

2、工的薪酬曲线、薪酬政策得到统一薪酬管理：两类用工的薪酬曲线、薪酬政策得到统一? 用工管理：以职位价值决定用工性质用工管理：以职位价值决定用工性质?2008年，公司开展职位薪酬“一体化”改革，建立 “一体化” 的职位薪酬 体系、搭建平滑顺畅的员工职位发展阶梯。2008年，公司开展职位薪酬“一体化”改革，建立 “一体化” 的职位薪酬 体系、搭建平滑顺畅的员工职位发展阶梯。Z19职位管理职级和拓展档次高标初高标初Z10Z2Z3Z4Z5Z9Z8Z7Z6职级职级高标初高标初高标初高标初高中标初高中标初高中标初高中标初高中标初高标初高标初高标初高标初高中标初高中标初高中标初高中标初高中标初不同拓展档次与薪

3、酬的对应关系： 如，不同拓展档次与薪酬的对应关系： 如，Z4标与标与Z5初基薪标准相同；初基薪标准相同； Z4中与中与Z5标、标、Z6初基薪标准相同，初基薪标准相同， Z4高与高与Z5中、中、Z6标基薪标准相同，标基薪标准相同， Z5高与高与Z6高基薪标准相同。高基薪标准相同。职级是职位在公司内部的相对价值的体现。根据公司运营发展实际，对公司内所有职位进 行评估所确定的职级称为该职位的标准职级（以下简称职级是职位在公司内部的相对价值的体现。根据公司运营发展实际，对公司内所有职位进 行评估所确定的职级称为该职位的标准职级（以下简称“职级职级”），每职位的职级具有唯一性。 职级拓展档次使用于职位职

4、级基薪范围的拓展，每职级含3-4个拓展档次 （一）劳动合同制员工职级分为Z1-Z19级，最低为Z1级，最高为Z19级，其中，对于Z1- Z12职级拓展档次具体规定如下： 1Z1-Z5职级，其拓展档次为4个档次，分别为初档、标准档、中档和高档。 2Z6-Z12职级，其拓展档次为3个档次，分别为初档、标准档和高档。 （二）劳务派遣制人员职级分为G1-G5级，最低为G1级，最高为G5级。其拓展档次为4个档 次，分别为初档、标准档、中档和高档。），每职位的职级具有唯一性。 职级拓展档次使用于职位职级基薪范围的拓展，每职级含3-4个拓展档次 （一）劳动合同制员工职级分为Z1-Z19级，最低为Z1级，最高

5、为Z19级，其中，对于Z1- Z12职级拓展档次具体规定如下： 1Z1-Z5职级，其拓展档次为4个档次，分别为初档、标准档、中档和高档。 2Z6-Z12职级，其拓展档次为3个档次，分别为初档、标准档和高档。 （二）劳务派遣制人员职级分为G1-G5级，最低为G1级，最高为G5级。其拓展档次为4个档 次，分别为初档、标准档、中档和高档。薪酬管理职级薪酬管理体系介绍?职级薪酬制:职级薪酬制:自2003年起在集团公司指导下建立的薪酬分配制度,是以 职位（级）价值为静态因素,以岗位表现等为动态因素的薪酬分配体系?职级薪酬主体结构：基薪+业绩奖金+各项补贴津贴职级薪酬主体结构：基薪+业绩奖金+各项补贴津贴

6、?基薪：基薪：指各职级的基本薪金。其中包括了最大值、中位值、最小值、 级差、带宽、上下职级重合度等指标。不同市、县分公司各职级的基薪 标准系在省会城市各职级基薪标准基础上与地区调节系数挂钩。个人基薪分位：基薪分位代表了个人实际基薪在所任职级基薪范围内所处的位 置，由个人的综合系数确定。 ?业绩奖金：业绩奖金：指根据公司业绩及员工个人绩效结果发放的奖金，可分为 固定奖金（即以固定周期发放的奖金，如月度、季度、年度等）、专项 奖金（如以经营发展项目发放的奖金、先进奖励）等。?各项津贴补贴：各项津贴补贴：主要指夜班津贴、少数民族物价补贴、加班工资等。薪酬管理职级薪酬管理体系解读示例最大 值与 最小

7、值间 共最大 值与 最小 值间 共100 分位分位职级薪酬计算方法-基薪定位基薪初次定位时，根据员工所任职位职级基薪标准、员工个人初次定位 综合系数确定，计算公式为： 基薪= 对应职级基薪最小值（1+员工初次定位综合系数本级带宽） 其中：综合系数由上年绩效系数、工龄系数、任职资格系数组成。 绩效系数绩效系数注：没有上年绩效的新进员工，当年基薪定位时暂不计绩效系数，待有年度绩效后在基薪年 度调整时加入。 工龄系数工龄系数 工龄系数由本公司工龄（司龄）系数和一般工龄系数组成。劳务派遣人员 派遣至本公司工作的时间与在其他单位的时间合并计算，每有一年工龄， 系数增加0.008，工龄系数最高为0.2。

8、任职资格系数任职资格系数 任职资格系数最高为0.1，每有一项不满足任职条件的减0.04,直到减为0。上年度绩效优秀优良良好一般系数0.20.140.080.02职级薪酬计算方法-基薪定位示例某员工个人基本信息:G5职级中档，2008年年度绩效为“优良”,截至 2009年,工龄共10年，其中，其他单位工作时间5年，在本公司工作5年， 符合本职位任职资格,则该员工基薪标准计算步骤:基薪标准计算步骤:1、确定基本数据：1、确定基本数据： (1) G5职级中档基薪标准最小值为8747元/年;本级带宽0.4; (2)任职公司所在地区系数为0.95; (3)个人综合系数:绩效系数为0.14,工龄系数为0.

9、08,任职资格系数为0.1, 综合系数合计0.32,即个人基薪分位为32分位。2、该员工2009年基薪标准计算：2、该员工2009年基薪标准计算： 月基薪=87470.95 (1+0.32 0.4)/12=781元职级薪酬结构计算方法-业绩奖金以月奖金为例 月度奖金=基薪公司月度奖金系数员工个人月度绩效系数仍以上述员工为例： 设该分公司月度奖金系数为2.5,该员工当月月度绩效系数为1.01,则 该员工当月月度奖金=781元 2.5 1.01=1972元目录“一体化”管理相关政策介绍“一体化”管理相关政策介绍员工职业发展三路径介绍员工职业发展三路径介绍员工职业发展三路径模型职业发展“三路径”模型

10、职业发展“三路径”模型高职级段中职级段管理综合类服务营销类高职级层中职级层低职级层管理综合类服务营销类专业技术类路径路径2：员工专业职能拓展。：员工专业职能拓展。在本专业领域内横向拓展和跨专 业领域的横向拓展。包括制度性的交 流、轮岗、挂职锻炼等。包括制度性的交 流、轮岗、挂职锻炼等。路径路径1：职业成熟度发展。：职业成熟度发展。在本专业内从初级向胜任的过程。这是 员工职业发展的重要路径，包括薪酬分位 值和职级拓展档次的发展等。包括薪酬分位 值和职级拓展档次的发展等。路径3：员工职位晋升。路径3：员工职位晋升。随着员工职业成熟度的发展和专业职 能的拓展，胜任到更高职级层发展的条件。 包括职位晋

11、升和向专家专才发展等。包括职位晋升和向专家专才发展等。员工在企业中的职业发 展往往是三者兼而有之 ，但成熟度和专业拓展 是主要的职业发展路径员工在企业中的职业发 展往往是三者兼而有之 ，但成熟度和专业拓展 是主要的职业发展路径在在“一体化一体化”管理的基础上，公司探索搭建员工管理的基础上，公司探索搭建员工“职业成熟度发展、专业职能拓 展和员工职位晋升职业成熟度发展、专业职能拓 展和员工职位晋升”的三路径职业发展阶梯。的三路径职业发展阶梯。?薪酬分位值每年结合市场薪资增长率、员工绩效、司龄和任职资格变化调整。薪酬分位值每年结合市场薪资增长率、员工绩效、司龄和任职资格变化调整。绩效考核结果个人薪酬

12、分位优秀优良良好一般76-1001.031.01510.9551-751.0351.021.00526-501.041.0251.011-251.0451.031.015调整比例员工绩效、个人薪酬分位值调整比率分档表仍以前述员工为例 该员工原基薪分位为32, 2009年年度绩效为“优良”，本公司工龄增加一年,按上表 进行薪酬分位值调整后,该员工2010年基薪分位为40, 较上年增加8个分位,月工资性 收入(基薪+业绩奖金)增加77元 （不计绩效因素）。仍以前述员工为例 该员工原基薪分位为32, 2009年年度绩效为“优良”，本公司工龄增加一年,按上表 进行薪酬分位值调整后,该员工2010年基薪

13、分位为40, 较上年增加8个分位,月工资性 收入(基薪+业绩奖金)增加77元 （不计绩效因素）。员工职业发展三路径之一：职业成熟度发展薪酬分位值发展员工职级拓展档次调整政策介绍员工职级拓展档次调整政策介绍员工职级拓展档次调整政策介绍员工职级拓展档次调整政策介绍相关背景相关背景主要内容具体政策解读主要内容具体政策解读员工职业发展三路径之一：职业成熟度发展员工职级拓展档次发展员工职级拓展档次发展是员工职业成熟度发展的重要形式，今年对员工拓展档 次调整进行了深入的研究，对相关政策进行了优化。员工职级拓展档次发展是员工职业成熟度发展的重要形式，今年对员工拓展档 次调整进行了深入的研究，对相关政策进行了

14、优化。职级拓展档次调整政策优化背景随着公司两类用工“一体化”管理体系的建立、全业务运营的 全面推进，公司职位管理相关政策面临新的形势和背景：随着公司两类用工“一体化”管理体系的建立、全业务运营的 全面推进，公司职位管理相关政策面临新的形势和背景：? 两类用工职位薪酬一体化管理。两类用工职位薪酬一体化管理。“一体化”改革后，公司劳务派遣 制员工纳入“一体化”职位薪酬体系，且在公司员工总数中占比较高， 有必要对原有各市分公司自行制定的拓展档次调整政策进行统一。“一体化”改革后，公司劳务派遣 制员工纳入“一体化”职位薪酬体系，且在公司员工总数中占比较高， 有必要对原有各市分公司自行制定的拓展档次调整

15、政策进行统一。? 员工职业发展路径多样化。员工职业发展路径多样化。公司探索建立员工职业生涯“三路径” 模型，需要对不同发展路径的要素条件进行重新梳理和优化。公司探索建立员工职业生涯“三路径” 模型，需要对不同发展路径的要素条件进行重新梳理和优化。基于以上背景，通过对省市县公司、兄弟公司的调研分析，广泛征求 各级员工的建议意见，并经公司职代会代表讨论通过，本着先易后难的原 则，首先开展对员工职级拓展档次调整政策的优化，后续还将探索完善员 工专业职能拓展和职位晋升机制。基于以上背景，通过对省市县公司、兄弟公司的调研分析，广泛征求 各级员工的建议意见，并经公司职代会代表讨论通过，本着先易后难的原 则

16、，首先开展对员工职级拓展档次调整政策的优化，后续还将探索完善员 工专业职能拓展和职位晋升机制。员工职级拓展档次调整政策介绍员工职级拓展档次调整政策介绍员工职级拓展档次调整政策介绍员工职级拓展档次调整政策介绍相关背景相关背景主要内容主要内容具体政策解读具体政策解读拓展档次调整政策总体思路? 统一全省员工职级拓展档次调整政策统一全省员工职级拓展档次调整政策 ? 结合员工职业发展周期，设计拓展档次调整条件结合员工职业发展周期，设计拓展档次调整条件 ? 根据各拓展档次的定位内涵设计条件，使员工在各拓展档次的分布 结构呈橄榄型根据各拓展档次的定位内涵设计条件，使员工在各拓展档次的分布 结构呈橄榄型本职级本职级初始任职和岗 位学习初始任职和岗 位学习的过渡阶段 （新到岗员工）的过渡阶段 （新到岗员工）本职级本职级专业精深专业精深的阶段 （本职位优秀员工）的阶段 （本职位优秀员工）本职级本职级胜任和相对稳 定胜任和相对稳 定的阶段（多数员工）的阶段（多数员工）初档标准档初档标准档/中档高档中档高档各拓展档次的内涵和橄榄型分布结构各拓展