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1、发挥集团优势发挥集团优势 确保工程履约确保工程履约-武汉站材料项目项目工程履约情况分析工程履约情况分析简介（不超过简介（不超过 200 字）字）1、认识工程项目特点、认识工程项目特点项目建筑概况武汉火车站坐落于武汉市青山区杨春湖畔，是武汉市“九省通衢”的新门户，具有重要的政治意义。武汉火车站整个建筑造型犹如黄鹤，充分体现了空间曲线美。车站建筑总量 33.2 万，高 59.3m；设计采取“上进下出”的构思，将站房分为高架候车层、站台层、出站层三个主要层面。车站设站台 20 座，客车到发线 20 条，年旅客发送量为 3100 万人，平均日发送量为 84900 人。 （增加为满足车站使用功能的各个系
2、统的描述）车站采用桥建合一的新型结构形式，上部钢结构约 65000t，是国内独创的采用枝状拱、桁架及网壳组合而成的大跨度空间曲面结构，枝状拱最大跨度116m，有 2 万多个不同变截面管件。下部 10 座铁路高架桥平行布置，单桥由两侧各 5 跨 36m 简支梁和中部 1 联三跨连续刚构桥（22.134m+48m+22.134m）组成。桥梁采用了桥建合一、轨道桥与站台合一的结构形式，单箱单箱五室鱼腹式的断面形式，外观要求达到饰面清水混凝土外观效果。2、业主概况业主概况铁路工程建设铁路工程建设管理的特点管理的特点特点分析特点分析本工程由铁道部直接投资，由武汉铁路局进行建设管理，设计单位为铁道部第四勘
3、察设计院， 。铁路工程建设管理具有以下特点：1） 、铁路工程建设管理仍然沿用了计划经济管理模式，同时也是一个比较封闭的建设领域，市场化程度不高。铁道部已形成了一套比较独特完善的建设管理机制。2） 、铁路工程紧急任务多。铁路是国民经济的重要基础设施。目前，铁道部仍然政企合一，铁路系统是国有的、高度集中、半军事化管理的运营单位，铁路既具有企业营利性，又具有社会公益性。由于国家的、政治的、社会的各种迫切需要，往往有一些紧急工程任务需要完成（比如：六期提速改造工程、京津城际轨道交通工程、武广客运专线工程，等） ，在时间紧、任务重的情况下，如何按期完成施工生产任务，是每个参见建单位的一个重大课题。3）
4、、长期以来，路内施工单位独占了所有铁路市场，同时，路内施工单位也附带承担了一部分建设单位的职能。铁路工程习惯的口号是跑步进场，但都不具备开工条件，实际上施工单位进场后是协助建设单位完成施工前期的一些准备工作，比如，征地拆迁、管线迁改、落实设计图纸等工作。4） 、铁道部由于一直是政企合一的机构，形成了一套独特的投资控制模式。铁道部是大业主，铁路局及其现场指挥部只是执行部门，在投资控制方面没有决策权，投资增加的审批管理涉及的国家机关和单位多，程序相当复杂繁琐。由于大部分站房工程在确定投资概算时设计深度不够或实施过程中重大变更较多，超出投资概算的现象普遍，然而增加投资的审批程序繁琐，过程漫长。均是铁
5、路系统内企业，本工程施工承包是铁路系统首次对外开放，但铁路系统仍然是受计划经济影响的半封闭体系，实行的是半军事化管理，强调的是执行，铁老大的地位不能动摇。只能将中建的精细化管理在内部自我发扬光大，尽量避免两种文化的冲突带来的不适应，用好的结果，优良的产品去引导说服业主的理解，实现最佳效果。3、武汉火车站武汉火车站实际实际工程工程项目的项目的履约履约的的情况分析情况分析难点难点履约情况分履约情况分析析（问题）（问题）站房建设按照六位一体要求进行，武汉站工程质量目标为确保部优，争创鲁班奖，铁道部更要求建设成为示范性站房工程，加上采用独特的造型，新型的结构形式，以及公共建筑对装饰及人性化的严格要求，
6、质量控制标准相当高，质量履约任务艰巨。武汉站工程安全危险源多，涉及深基坑、高空作业、大型机械吊装、大型滑移架体、既有线施工、施工用电等多方面的危险源，且危险程度罕见；加上工程体量大，作业面广，工期紧等因素，安全形势严峻；业主对安全采取一票否决制，安全目标必须履约，不可忽视。武汉站工程混凝土 60 多万方，钢结构 65000 吨，加上专业繁多，施工场区非常狭窄，且站房东西公路高架、地铁施工穿插作业，互相干扰很大，关键工序环环相扣、步步制约，但总工期仅有 2 年。业主下达的 3.30（站房钢结构完） 、6.30（雨棚钢结构完成） 、12.26（营运通车）节点工期形势紧迫，几乎无法完成。但每个节点目
7、标对业主来说都具有政治意义，只能成功不得失败，工期压力巨大。武汉站由于在招标阶段因设计深度不够，投资概算严重不足，在实施过程中，大幅度突破了投资概算。但由于工程工期紧、政治影响大，再加上我们是第一次涉足铁路工程，出于对市场和企业品牌影响等方面的考虑，我们被迫在投资增加未解决的情况下，靠自身力量解决资金问题，商务风险巨大。在严峻的履约形势下，还存在以下现实问题。一是铁路系统多年来形成的半军事化的执行文化、粗放管理和三局人本文化、精细管理的冲突。二是铁路项目建设特点不同于房建项目，房建项目的管理模式不适应铁路项目。三是集团公司初次涉及站房施工，管理人才和专业技术人才都存在缺陷。四是集团公司没有能够
8、胜任铁路综合施工的合作劳务资源，也没有物资、设备等长期合作的资源。五是本工程设计方综合实力不强，且设计方案无论大小均要通过铁道部批，铁路局和设计单位对设计方案不能迅速作出裁决，造成设计供图滞后。六是征地拆迁滞后、地质复杂、相邻标段围绕站房施工等现场条件恶劣。分析清工程所处的履约环境、对象及实际履约的困难，是工程施工履约的第一步。通过以上分析，只有集中局集团的所有优势和集团作战能力，才能确保工程取得最后的胜利。二二、发挥集团优势发挥集团优势 确保工程履约确保工程履约1、发挥集团优势发挥集团优势 确保工程履约确保工程履约武汉火车站工程项目的管理模武汉火车站工程项目的管理模式式设立局集团管控中心、做
9、好组织保证设立局集团管控中心、做好组织保证武汉火车站工程是一个复杂的系统工程，涵盖了房建、铁路领域的？30 多个专业。1、项目集团组织架构构建适应铁路站房项目的管理模式，是项目管理得以顺利开展的前提。结合武汉站项目管理的特点，在局集团层次成立了项目管理委员会，由局总经理陈华元任管委会主任、局分管基础设施的副总经理陶盛发任常务副主任，管委会办公室设在局工程部，同时设现场督导组，深入现场督导指挥。发挥集团的优势，调集优势资源组建项目部，项目部采取二级管理模式，指定总承包公司作为本工程的牵头单位，由其成立项目组建总承包管理部，实施层面按专业划分分别由局总承包公司、局钢结构公司、局东方装饰公司、局深圳
10、装饰公司组、中建商混组建了土建施工部、钢结构施工部、安装施工部、装饰施工部、幕墙施工部、混凝土搅拌站。总承包管理部下辖工程管理部、技术管理部、商务合约部、物资管理部、综合管理部等职能部门，项目总承包管理部通过强大的职能管理部门履行技术、质量、安全、物资设备、商务资金财务、行政后勤等事务职能。, 项目总承包部应主要对承包工程的总工期，总体质量，总造价和交付使用后的保修工作负责。其主要职能是五个统一：统一对外、统一指挥、统一部署、统一计划、统一管理，即对各专业施工部实行指挥、协调、监督、服务。管理内容是四控制、三管理、一协调。四控制即进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；三管理包括现场管理、合同
11、管理、信息管理；组织协调是指总承包项目部正确处理施工过程中的内外部关系，保证项目各项管理活动正常进行。项目部设钢结构施工部、土建施工部、安装施工部、装饰施工部等各专业施工部承担土建、钢结构、安装、装饰、幕墙、混凝土等专业的施工生产任务。专业施工部应当服从总承包管理部的统一指挥和施工部署，在法律上是总包与分包的关系，分包对总包负责。在总分包合同协议上上要明确双方的权利和义务;在经济上各专业施工部承担责任范围内的经济技术指标。在管理上为了应对武汉火车站工程的复杂局面，集团公司成立局驻项目督导组，在技术上，聘请中建内部技术专家及路内知名专家组成技术专家咨询顾问组，对项目的重大技术问题和管理决策进行咨
12、询。对于武汉站这种特大型站房项目，在继承和发挥中建传统的项目管理要求的基础上，应结合铁路工程的一些特点，要进行管理模式创新。结合武汉站项目的管理经验和教训，以下几个方面值得注意。项目授权方面针对铁路站房建设专业多，参建单位多的特点，集团对项目授以了更大的管理权限，让决策前移。充分的授权让项目的很多工作开展迅速，高效。在项目缺乏铁路等内部专业人才的情况下，授予项目部自主聘请管理人员的权利，随时引进施工过程中所需的专业型人才，补充了缺口；由于项目部拥有自主采购物资的权利，以便根据现场实际情况，尽快采购物资，确保施工进度；项目部在引进劳务队伍时也得到了充分的自主权，使得引进劳务队伍更及时，更能以适应
13、工程体量大、工期紧张的特点。充分的授权当然需要高素质的项目管理团队来保障，但同时还应建立一套完整的项目内部控制体系。所有项目自主权利的实施均应按照项目制定并经公司审批的内部控制体系与制度进行，自主权利的启动应由项目部组织内部审议并经督导组和专家组同意。在项目管理机构上由于工程体量大，管辖面积广，内部专业多，对内对外协调组织量大，因此武汉站项目采取总承包管理部+工段（专业）项目部的二级管理模式。总承包部各职能部门对项目总体进度、质量、安全、物资等进行宏观调控，并协调各专业项目部各项工作顺利进行，统一对外协调项目各项事宜。各专业项目部分别设立现场组、技术组、质安组、物资组等与总承包相应职能部门对接
14、，以利于信息的快速传递。总承包部对专业项目部统一指挥、协同作战，各专业项目部通过总承包部有机结合、相互配合，同时又相互督促，产生良好化学反应。在劳务队伍管理方面推广铁道部系统内的架子队管理模式。各专业项目部根据现场实际情况引进专业实力强的施工劳务班组，并与具有专业施工经验的工长组成专业施工组，使劳务队伍的管理团队成为项目现场管理团队的一部分，项目的工长等下沉到劳务队伍里去，使管理层和劳务层更有机结合。大量采用综合型的劳务队伍，一家劳务队伍就是一个综合施工班组，队伍中的每个工人，既是钢筋工、也是木工、还要是混凝土工，可以有效利用劳动力资源，减少窝工。例如武汉站桥梁施工过程中，土建施工部经过反复调
15、查，在众多施工班组中优选出 4 个班组，与桥梁施工经验丰富的工长、质检员、安全员、技术员、材料员等管理人员组成 4 个桥梁施工队，管理人员与劳务人员一起作战，相互协商，使施工过程中出现的问题及时得到解决，有效促进桥梁施工进度。提升团队素质、倡导高效执行力项目团队要具备综合决策能力、快速反应能力、全局判断能力、系统策划能力，在项目团队组建时，应高度重视铁路项目的要求，专业搭配要全、工作作风要硬，项目领导威信要高，责任分工要明确。在作风建设方面，要在秉承中建精细化管理理念的基础上，更多融合铁路上的半军事化的执行文化，培育一支技术全面，作风过硬，特别能吃苦、特别能战斗的铁军队伍。22 四四、集团集中
16、管控集团集中管控集中局内资源优势，做好施工保障集中局内资源优势，做好施工保障集团公司以总承包管理为抓手，对项目部进行集中管控协调。在团队建设人员任免方面，集团公司对武汉站项目管理人员精挑细选，项目班子成员均是各专业公司主要负责人，且必须经历过大型项目建设。集团公司抽调各专业公司管理技术精英担任项目管理工作，并根据项目项目运转实际情况及时进行组织架构调整和人事调整，不断充实管理骨干力量。在项目管理方面，以总承包管理作为直接控制机构，对项目各专业施工部进度、质量、安全进行动态管控，同时设立局驻现场施工督导组，局督导组负责督促落实现场进度、质量、安全等事项，协调各单位人员、物资、进度等，督导组成员每日对现场进行巡视，并参与项目工作协调会，根据现场实际需要作出协调与决策。通过签订责任状、开展动员会、日报、周报、月报等形式进行集中控制。在生产资源方面，集团公司在全局范围内选用信誉好、实力强的材料供应商，选用长期合作实力强、能打硬仗的综合性劳务队伍。资金方面，局集团坚持集中管控，局高度重视武汉站项目资金缺口，经常召开资金问题专题会议。局累计投入资金达 4.2
