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1、评品牌七宗最中关于专业化的论述从图书馆借来由张发松以及戴高诺合著的品牌七宗最，看来目录就不想看了。这里也不对这本书做介绍。首先吐槽一下书名，看到“七宗最”三字第一反应就是想起了由大卫 芬奇执导的电影七宗罪 。或许他们借鉴的是圣经里边的“七宗罪”，寓意为我们写的东西就想圣经里边的箴言、训导一样，具有权威，你得服从。翻看书里面的内容，教材式的理论，加上牵强、 过时的案例，整体显得单薄。或许是现在社会知识分子的通病，人人都想出书，但是又无所建树，毫无新意，只好换汤不换药，改个名字，换个新提法。书中所说的“七宗最”分别指诚信最根本、专业最重要、战略最核心、传播最到位、管理最科学、竞争力最关键以及体验最
2、必要，每个标题下有若干个小标题， 所说的内容都毫无新意， 再加上一两个案例， 。这七个“最”中，值得商榷的当数“专业最重要”这一点。他们提出来的“专业最重要”这一逻辑是这样的，多元化发展会导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误就增多，会导致公司顾此失彼，品牌核心竞争力收到极大的挫伤。他们认为，只有专业化才有可能把产品做精做好，如果走向多元，人力、物力、财力、精力各方面都会收到严重的阻碍。并列举了奥克斯跟随波导、夏新一样推出汽车市场、海尔在2005 年因多元化导致亏损、五粮液采取多元化战略不能自拔这些反面案例，以及格力空调、 格兰仕以及万科的正面案例， 最终提出，回归专业化是中国企业
3、未来重要的发展方向。其实他们主张专业化发展与艾里斯以及杰克 特劳特两人不赞成品牌延伸如出一辙，关于艾里斯以及杰克特劳特品牌延伸的观点之前的定位的读书笔记中我做了具体描述。他们认为品牌延伸对品牌的发展具有短期效益， 但是长期来说是不利的。 按照他们的逻辑，品牌的焦点应该越窄越好，顾客看到你的牌子，就立刻反应为某类产品或者某个定位。 如果你把品牌延伸到其他的类别或者产品线上，你在顾客大脑中置入的那个定位是无法移植过去的。你强行把你的品牌用到新的品类上，最终它会反咬你已经确立好了的有效定位，最终把你的品牌整体削弱。 张发松以及戴高诺提倡专业化，将多元化一棍子打死，不免也具有不妥之处。当然，我们得承认
4、专业化给企业带来的优势。专业化经营强调生产过程的协同性， 它要求整个生产过程的生产技术、产品销售和经营管理方面都具有一定的协同作用。在产品销售方面，能使销售渠道、顾客、促销等方面相互促进，老产品为新产品奠定基础，新产品为老产品开拓市场，从而减少营销费用，提高市场占有率和销售额。在经营管理方面，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面能够保持一致，从而节约管理人员熟悉新产品、 新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力， 提高管理效率。 但是专业化得符合一定的前提条件才能实施的。首先，当市场需求形成一定规模时，才易于选择专业化战略，因为市场需求是制约专业化协作能否实现的根本原因；其次，生产技
5、术特点成为专业化经营能否顺利实现的主要原因，因为不同行业不同企业生产技术特点不同，所采取的专业化形式和发展水平也就不同，只有生产技术特点适合于专业化经营，才能选用专业化战略; 最后专业化战略只适合标准化要求比较强的生产企业，因此企业的标准化水平是制约企业标准化协作的重要条件。多元化也有多元化的优势，这也是不可忽视的。首先，多元化经营企业相当于把多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或是将多个产业、产品放在一个企业或者一个集团内进行。这样既可以充分利用企业的技术、市场、管理等内部优势资源，达到资源的合理配置， 提高资源的利用效率， 还可以提高经营管理者协调管理不同经营业务的水平。 其
6、次，多元化经营企业能够建立企业的内部资本市场，通过内部资金调度在一定程度上解决部分资金不足的问题。而这是专业化经营的企业无法办到的，所以当专业化企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时， 就不得不放弃一些能获利的投资项目。这就使得多元化经营企业比专业化经营企业能够得到更多的投资和获利。再次，多元化经营可以有效的规避企业经营风险。多元化经营企业将资源分散投入到不同产品或行业中，这样不仅能够避免企业过于依赖某一产品和市场而易受到宏观经济的影响，而又能使企业即使在遭受经营挫折时， 也能通过经营成功的其它产品或行业的而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力和减少风险损失。当然，多元化战略也必须在一定条件下实施，当企业有较高水平的市场占有率、技术水平、 管理水平的时候，或者企业在某个产品或是市场上已具有较强的竞争优势，才可涉足其它领域。 同时应围绕本企业的核心技术、核心能力实行的多元化，而不是无关多元化。多元化也具有很大的风险，在此不予以论述。因此我们可以得出结论，专业化与多元化战略的实施必须具体考虑行业特点，以及市场形势。 任何对二者一棍子打死的论断都是错误的。
