绩效考核指标定义表及考核统计表

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1、 1附录一：考核指标定义表附录一：考核指标定义表附表 1-1 管理绩效指标定义表要 素超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD部门员工管理情况工作安排很合理，任务完成很出色，无违纪违规行为超出10%以上（含 10%） 工作安排合理，能按时、按质完成，无违纪违规行为刚好或超出10%（不含 10%） 工作安排不够合理，工作没有完全完成，虽有违纪违规行为，但情节较轻。 相差10%以内（不含）工作安排很不合理，任务完成很差，有重大违纪行为相差 10%以上（含 10%）ABCD部门管理费用预算和成本控制在不影响工作的前提下，当月实际成本费用与预算相比节省 10%以上（含10%）在不影响工作的前提下，当

2、月实际成本费用与预算相比刚好或节省10%（不含在不影响工作的前提下，当月实际成本费用与预算相比高出 10%以下（不含）在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以上（含 10%）附表 1-2 周边绩效指标定义表要 素超出目标达到目标接近目标低于目标ABCD协助及时性其它部门/人员合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内, 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超

3、出预期时间,协助工作完成后，偶尔能将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员ABCD服务质量其他部门对服务工作结果非常满意其他部门对服务工作结果比较满意其他部门对服务工作结果不太满意其他部门对服务工作结果很不满意2附表 1-3 一般员工态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般额外任务；工作中有时能新建议偶尔能学

4、习业务知识；有时主动完成一般加班任务；鲜有新思路和建议基本上是被动学习业务知识；很少或不愿承担额外任务；根本没有新思路ABCD协作性主动协助同事出色完成工作可以与同事保持良好的合作关系，能够协助完成工作根据同事的请求能够提供一般性协助不能响应同事的请求，不愿承担协作任务，完成质量较差ABCD责任心工作有强烈的责任感工作比较认真负责工作有一定责任心工作责任心不强ABCD纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有很强的自觉性和纪律性，还能够帮助他人或新员工能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性。但很少帮助他人基本能够遵守工作规定和标准，也能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严，时而有违规情况

5、出现不遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差很差3附表附表 1-41-4 员工十大工作能力指标定义表员工十大工作能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请注意区别每个指标的定义。超出目标达到目标接近目标低于目标人际交往能力人际交往能力ABCD团队合作：善于与他人合作共事，相互支持，善于预防矛盾发生，充分发挥各自优势，具有良好团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，能够解决已发生矛盾，能保证团队任务完成团队合作不是很好，解决矛盾方法欠妥，直接影响到工作的顺利进行。不能与他人很好合作，遇到矛盾不知道如何解决，独断专行，团队精神很差影响力影响力ABCD团队发展：

6、易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调ABCD应变能力：待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差ABCD影响能力：能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人

7、领导能力领导能力ABCD 员工辅导、沟通和满意度善于了解下属需要和分配工作，能够充分与下属沟通，能够借助培训技巧引导下属完成任务和帮助他人成长与发展。下属乐于对自己的工作分担责任能够根据实际情况分配工作，也能够与下属沟通，注重过程管理，在需要时也能有效指导和协助员工完成任务。工作计划能力欠缺、任务进行偶有困难，虽也能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助，不能很好的利用培训提高员工工作能力。不善计划和分配工作，缺乏指导员工的方法，内部时有怨言，对下属从不进行培训，无法给员工建立期望沟通能力沟通能力ABCD沟通能力简明扼要，具有出色的谈话技巧，语言文字表达清晰、简洁，易于理解。抓要点表达意图，陈述意

8、见，不太需要重复说明和几乎不需修改补充就能比较准确的表达意见语言欠清晰，文章也不够通顺，虽然能表达意图，但有时需要反复解释文理不通，意图不清，说话含糊其词，意图不明，沟通能力欠佳判断和决策能力判断和决策能力ABCD创新能力：工作中能不断新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规4高目标低较低ABCD解决问题的能力：能迅速理解并把握复杂的事物，对所做决策有良好的权衡和判断评估，能发现明确关键问题、找到解决办法能够确定决策时机，可行方案，但在权衡、选择时

9、偶有问题发生，不能作出正确的判断和评估，但也能找到解决办法并设法解决对事物有大概的判断和评估，发生问题后能够去想解决办法，但有时抓不注关键，缺乏方法和手段，效果欠佳遇事优柔寡断，缺乏主见，对日常工作经常判断失误，耽误工作进程，遇到问题，束手无策计划和执行能力计划和执行能力ABCD工作效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，也能够按时完成工作，基本保证工作质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务ABCD计划和组织能力具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结

10、果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，可以确保资源供应保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助才能进行做事无计划，缺乏组织能力5附录二：业绩考核评分表设计及填表说明附录二：业绩考核评分表设计及填表说明（一） 公司总经理及副总经理只进行年度考核1. 考核维度包括任务绩效、管理绩效（见业绩合同管理办法 ） 。2. 考核时间：（1）元月 110 日完成绩效考核评分。（2）元月 115 日完成数据的收集整理工作。（3）元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。3. 考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见业绩合同管理办法 。4. 考核组织

11、：总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。6高层管理人员年度绩效考核评分表高层管理人员年度绩效考核评分表附表 2-1-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部 门岗位序号指标权重目标实际得 分1%效益类 2%1%2%3%4%5%6%营运类7%组织类1%1质量事故%绩 效安全类 2安全事故%得分合计100%考核人签字： 年 月 日7（二） 部门经理（主管） （正副职）分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。月度考核（1）考核维度：a. 包括任务绩效、管理绩效。b. 不考核态度维度。（2）考核时间：月度考核在月度结束后

12、5 日内完成。（3）考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。（4）考核组织：总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。部门主管人员月度考核评分表部门主管人员月度考核评分表附表 部门经理（主管）任务绩效、管理绩效考核-由直接上级评分考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位实 际 序号指 标权重目标 ABCD得分1%2%3%4%5%6%7%任 务 绩 效70%8%A=20B=15C=10D=5得分1部门员工违 规率10%绩 效管 理 绩 效30%2部门管理费 用和成本预算 控制20%得分合计100%考核人签字： 年 月 日8部门主管级月度考核得分统计表部门主管级月

13、度考核得分统计表附表 部门经理（主管）考核统计表（月度）考核期间： 年 月至 年 月考核项上级评 分下级评分同级评分本项得分1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）6（ %）7（ %）8（ %）任务绩效70%合计A1=F1=A1 1（10%）2（20%）管理绩效30%合计A2=F2=A2 月度总分=F1+F2备注： 9年度考核（5）考核维度：a. 年终考核公司或部门效益指标，以 10%的权重进入年度考核中。b. 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。c. 年终考核任务绩效，以 20%的权重进入年度考核中。d. 考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核

14、中。（6）考核周期：a. 元月 110 日完成任务绩效、周边绩效考核。b. 元月 115 日完成数据的收集整理工作。c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。（7）考核主体：a. 直接上级对任务绩效进行考核。b. 同级对周边绩效进行评价。（8）考核组织总经办人力资源管理部门负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。附表附表 2-2-32-2-3 部门经理（主管）年度绩效考核部门经理（主管）年度绩效考核直接上级评分表（年度）直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位实 际 序号指 标权 重目 标 ABCD得分1部门实现 利润率 （/）5%2部门投入

15、资本回报 率 （/）5%1%2%绩效任 务 绩 效 30 %3%得分合计30%10考核人签字： 年 月 日11附表 2-2-4 部门经理（主管）周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名所在部门岗位 部门一：部门二：部门三：部门四：平均分 序号指标A= 6B= 5C= 3D= 1ABCDABCDABCD1协助及 时性 5%周 边 绩 效 10%2服务质 量 5%考核人签字： 年 月 日备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的或接受其服务的部门； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。年终考核统计表年终考核统计表附表 2-2-5 部门经理（主管）绩效考核统计表（年度） 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 任务绩效 42%A1(取月平 均分)F1=A1管理绩效 18%A2(取月度 平均分)F2=A21（ 5%）2（ 5%）3（ %）4（ %）5（ %）任务绩效 30%合计A3=F3=A3协助及时性 5%服务质量 5%周边 绩效 10%合计C1=F4=C1年度总分=F1+F2+F3+F4 备注： 12（三） 部门一般职员分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。月度考核（1）考核维度：a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。b. 考核态度维度，态度维度在部门经理（主管）以下（不含部