合资企业文化培训

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2、、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！联邦家居不同文化背景合资企业的评价中心案例不同文化背景合资企业的评价中心案例 当我们考察了西方评价中心进入东方社会的可转移性与文化差异性后，再来考察两种不同文化背景的合资企业评价中心的案例，将是一件十分有趣的事。1背景在美国的腹地伊利诺斯州有一个合资企业叫宝石星汽车公司，它归美国克莱斯勒汽车公司和日本三菱汽车公司所有。宝石星公司的创立是为了运用日本的管理方式来生产具有艺术境界的汽车，这意味着近 2900 名员工将面临着从美国传统观念（如职务专门化）中解脱出来，去接受新的企业文化的挑战。日本式管理强调一股绳精神，即员工间和

3、谐协力地工作。就宝石星公司而言，这个观念的美国式解释就是要在员工和管理层中发展一种更和谐的关系，最终把公司办成一个效率更高的工作场所。宝石星公司的流水线分成若干个 1015 人组成的小组，小组每个成员在其工作领域的决策上都起着较大的作用。与传统美国式的专施一职的汽车工人不同，宝石星公司的员工叫做“合作者”，要变换工作岗位。小组决定每个合作者的工作分派，但所有合作者都要求学会“一专多能”，即能从事多方位领域的工作。这种多能性使工人可以顶替缺勤者，这将使工作更有趣味，也更有挑战意义。不断地改进是日本式管理体制的关键。宝石星公司中的合作者要经常在其工作领域中提一点改进意见。公司鼓励员工为提高公司的效

4、率和生产力出谋划策。2测评对象选择那些能在小组环境中出色的工人对于宝石星的成功是至关重要的。每个职位的应聘者以前的工作经历肯定要考虑，但重点是人际关系的处理技巧、工作态度及能力。所有应聘申请都要受到伊利诺斯州就业安全部的筛选。达到宝石星公司初选标准的申请后，将进入挑选程序的下一步，参加州政府主持的一般能力测试。在申请及能力测试评定之后，选上的人应邀到宝石星公司评价中心接受进一步筛选，并要求他们接受带有常规性药物检验的体格检查。被选上的管理人员、工程技术人员、小组领导人及合作者，要去日本三菱汽车公司名古屋制造厂接受 4 到 37 个星期的广泛培训，这部分人约占宝石星公司员工的 10%左右。培训课

5、目中使用的机械和已安装在伊利诺斯州宝石星公司的相同，这使受训者回美国后，能把日本的制造工艺、管理方法教给其他人。3评价目标宝石星公司要从一大批申请者中挑选二千多名员工，来充实一个以日本方式组织和管理的企业，工人们将在一个强调配合和能动性的环境中工作，而不是司职于传统美国式的注重职务专门化的生产方式。此外，挑选程序还要符合伊利诺斯州和美国劳工法的要求。在 20 世纪，许多经济学家和社会学家曾把日本和美国看成是一对“不合作的伙伴”，这是可以理解的，因为不同文化背景中的价值观和管理方式的结合不是一件轻而易举的事。在西方，各种组织常建立在个人主义而不是集体主义的价值观之上，注重竞争而不是强调协调一致。

6、这并不意味着把注重集体主义的日本式管理移植到其他国家是不可能的，但需要特别的努力和措施。为了做到这一点，日本三菱汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司决定采用一种比较新的用人方法，来充实他们的合资企业宝石星汽车公司。这个方法就是通过多阶段测评法，在一大批候选人中选拔少数能够在日本式组织中有效工作的美国工人。考虑到这个合资企业的成功能提高就业和增加收入，伊利诺斯州出钱资助这个项目。一家国际管理咨询公司受聘制定并主持测评过程。整个课题分为三个阶段：（1）工作分析及测评程序的制定；（2）评价中心的设计；（3）评价中心的实施与反馈。测评程序的制定用以达到下述目标：（1）确定小组领导和合作者的关键活动与责任，以

7、及有效工作所需的知识、技术和能力。（2）评价应聘者的技术潜力、与宝石星公司文化的共容性和对日本式管理方式的适应性。（3）提供公平有效的选拔测试和技术。（4）稳妥地减少庞大的申请者队伍。（5）符合就业选择的共同准则。4评价要素与跨文化标准设计者推出了一个多阶段测评次方案，它要求确保每个新员工都具有完成工作任务的技能和适合企业文化的能力。这个合资企业在创办时双方决定，由三菱汽车公司负责企业的设计、建造及生产工程，克莱斯勒汽车公司则负责汽车的耐久性和新产品测试。克莱斯勒公司也可在宝石星公司的生产、组织、人事、法律和技术事务上提出建议。由于三菱公司在企业的设计和建造上占主导地位，企业选择日本管理方式也

8、就说没什么不妥了。因此，这个选拔员工的评价方法程序旨在发现那些能够在日本汽车制造文化中出色工作的美国工人。日本汽车制造文化的主要指标包括：（1）参与和协作各阶层的员工都应在质量、安全和生产力的提高方面提出建议并参与企业管理。协作配合能力至关重要，每个员工都被要求扮演一个象球队球员那样的角色，把公司的利益放在个人之上，并能适应在小集体中的工作。（2）团队意识团队是基本的集体组织。小组成员在工作时要给其他成员以必要的帮助，还要学会许多技能，必要时能更换工作岗位。高出勤率和准时上下班是对每个员工的要求。另外，每天的碰头会和小组体育锻炼也是定时活动的一部分。员工们都有帮助落后伙伴的义务，都要打扫干净其

9、工作区域。（3）执行力员工们应遵从计算机提供的计划快速地执行工作，并全神贯注地保持工作注意力。（4）培训员工培训是每个工作职位重要组成部分。小组领导者提供岗位培训，提出劝告和建议，根据员工技术水平分配合适的工作，然后再给以难度更高的工作。由于员工要担负许多不同的工作职职责，在小组不同的岗位流动，小组领导就要负责分辨某些技术领域的差异，设计合适的岗位和培训，帮助员工适应新的工作要求。每个员工也都有义务帮助那些技术不如自己的同伴。（5）改善对质量和效率要求有一丝不苟的负责精神和高度的自制力，并经过通力合作不断改进。所有员工都被要求每月提供一定数量的改进建议。员工们都将主持或参加改进会议，目的在于提

10、高安全性，减少机械故障，提高生产力和降低成本。在这些会议上小组成员们提出存在的问题，确定轻重缓急，检查有关数据并讨论解决方法。一些小组成员还可能被派到特别的改进小组去，持续工作 6 个月到 2 年，在此期间，他们整天专门从事改进小组的工作。（6）安全性所有员工都要保持高度的安全意识，发现安全问题应及时采取措施，要正确地运用安全装置，遵守文字说明的要求，时刻要象一个球队球员那样工作。（7）生产力所有员工要尽最大能力发挥主观能动性，完成不同的生产任务，还要根据公司要求在节假日和周末加班，适应做不同班次的工作。（8）质量所有员工都被要求为高质量而奋斗，遵守操作规程，发现疵点，提出提高质量的建议，保证

11、机器正常运转。小组领导者要为整个小组的总体质量负责。员工们被要求检查所有进出他们工作岗位的产品，并互相讨论工作质量，自己解决一些质量问题。任何员工都有可能被派去参加质量部门的会议，质量部门的工作目标是提高安全性、质量和工作条件并降低消耗。质量部门中的小组有特定的问题要解决，每个成员必须积极地参与。（9）沟通交流团队的沟通交流很重要。公司成功与否，每个员工所起的作用至关重要。小组定期开一些碰头会，小组领导者每天早晨主持小组碰头会，传达相关的最新消息，共同讨论安全与质量问题，倾听小组其他成员提出的想法和建议。（10）工作条件员工们一定要接受一些工作条件：根据需要上任何班次或换班工作；能在平时和节假

12、日、周末加班，可能被派到任何岗位上工作而不考虑其过去的工作经历，也可能根据要求更换工作岗位。受雇的美国工人一定要适应日本的汽车制造文化，于是，公司形成了一系列跨文化的选拔技术：（1）行为方式调查表根据三菱公司生产厂家的实际操作文化和这些厂家员工完成的职务分析调查表（SSQ），制定了一份 45 个项目的管理方式调查表和 32 个项目的工作方式调查表（PSQ）。SSQ 用于小组领导者而 PSQ 则用于合作者。这些样本测评美国应聘者对职务重要方面的理解与他们的日本同行有多少差距，从而辩认那些能够在日本管理方式下出色工作的人。（2）实务工作预演为保证应聘者对宝石星公司的工作有一个精确的概念，公司准备了

13、一盘实务工作预演的录相带和一本小册子。由于宝石星公司尚未投产，所以录相带在三菱公司的日本厂家内录制。它展示了日本汽车制造厂注重配合工作和其他文化特点。在伊利诺斯州就业安全部办公室进行的首次筛选中，所有应聘者都要看这部录相。宝石星公司人力资源总经理帕特里克霍尔特说：“我们希望人们到宝石星公司来工作要负责任。我们在筛选过程中花了这么多时间和金钱，是因为我们要人们在接受工作之前，理解他们身上被寄予的期望。为此，我们在他们作出决定之前，总尽可能地多给他们看看”。那些对身处这一企业文化感到不舒服的人可以在这个时候撤回他们的申请。实务工作预演也用于评价中心的第一阶段筛选。（3）能力测试为了测评应聘者的一般

14、能力和机械才能，筛选过程的第一个程序就是进行普通能力系列测试，而伯内特机械理解测试则运用于评价中心内的第一步筛选。（4）模拟练习评价中心的一系列练习用于进一步评定应聘者的配合能力与人际关系技巧、改进能力与解决问题的能力、检验技能与口头交流技巧。小组组合与小组建设计划、口头阐述、咨询和培训活动都被综合起来，从不同角度测评宝石星公司成功所必备的知识、技巧和能力。5评价程序宝石星公司的大多数职务可分成两类：小组领导者和合作者。这此职务分布在生产制造线和维修部门，小组领导者要求向一组合作者提供指导和说明，以保持和提高生产力及产品质量，还要求他们建立一个安全的生产环境，鼓励属下不断地改进方法，提高个人技

15、术和产品质量，确保同其他组织或部门的交流。合作者们要求能保持、提高生产力和产品质量，同其他小组成员和部门进行合作，努力提高和改进安全、质量、工作方法和技术。宝石星汽车公司的测评程序包括五个阶段的筛选。下面举例的程序是用来选择小组领导者的，比选择合作者程序更细致，测评时间共为两天。第一阶段筛选 这个阶段由伊利诺斯州就业安全部主持，主要对应聘者过去的工作历史进行审阅，以获得其有关的经历、资格和工作稳定性（对小组领导还要求 25 年的生产经历）方面资料。达到硬指标的应聘者将观看实务工作预演录相，然后按计划参加普通能力系列测试（GATB），及格者进入第二阶段。1987 年，共有 2541 人申请小组领

16、导职位，其中 395 人（占 16%）进入第二阶段筛选。第二阶段筛选 应聘者要接受医学和药物检查，包括肺部、体格、听力和视力检查，通过医学和药物检查的人进入第三阶段。1987 年，325 个（占 82%）小组领导职位申请者进入第三阶段筛选。第三阶段筛选 进入第三阶段的应聘者要到宝石星公司的评价中心接受书面测试。在建造工厂和尽早投产的压力下，宝石星公司无法从经理人员中提供评价员。承接这一项目的咨询公司训练了一批评价员充实评价中心，大部分受训者都有教育或人力资源背景，并在测评候选人前接受过 16 小时的课堂训练和实践。训练包括：测评程序的背景和目标、对评价员的期望和要求、反复的测试与练习排练、介绍评分材料、观察行为、把行为分类并评估、对错误作出评价、主持练习和真实的打分训练。另外，所有评价员都要主持九个测评候选人的实践机会。期间，他们要和训练有素的测评者一起工作，取得一致的评分意见。一旦经过训练以后，每个评价员都要在他主持的练习中测评三个应聘者。每天结束后，评价员要参加改进会议，讨论一天中发生的事情，提出改进程序的建议。测评中的那一天，以应聘者观