海尔物流实施信息化管理的做法

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1、海尔物流实施信息化管理的做法：海尔物流实施信息化管理的做法：海尔的整个架构是一个庞大的系统集合，让我们还是先来看看海尔集团主要流程的分工:商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送;资金流本部负责整个集团的财务;定单推进本部负责整个集团的产品制造;产品本部负责创造需求、产品的研发。而物流贯穿于供应链的全过程，信息化推进涉及部门多，范围广，实施的难度可想而知，那么在这种情况下，海尔物流又是如何来推进信息化的建设呢？1.选择成熟的信息化软件选择成熟的信息化软件经过比较，海尔物流选择了当时世界上最先进的 SAP/R3 成熟的 E

2、RP 系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状开发。ERP 即企业资源计划，是建立在信息技术基础上，以计算机为工具模拟仿真企业的生产经营活动，对企业的信息流、物流和资金流进行有效管理和控制。ERP 是一种先进的管理工具，集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，它反映了时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存发展的基石。其主要目的是借助于成熟的先进的流程提升自己的管理水平，经过走引进和开发相结合的路子，最终形成了适合海尔物流的 ERP 系统模式。海尔的 ERP 系统共包括五大模块:MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、F

3、I/CO（财务管理与成本管理），成熟的软件让海尔物流能够站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企业按照现状开发定置的系统，只是将原有流程电化的弊端，使信息系统成为改进和优化业务流程的重要手段。2.实施实施“一把手一把手”工程工程海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化和提高对客户的响应速度来进行的，所以涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，如 ERP 上线初期，BOM 与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出“五定送料”

4、的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理（BOM 的准确率、现场管理） ，保证了信息系统作用的发挥。3.全员参与、齐心协力全员参与、齐心协力由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机管理，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员等，均是挑战。在实施 ERP 信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。严格的要求掀起了全员学习计算机的热潮，有的职工白天没有时间，就自己购买计算机晚上在家中学习。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识，进行业务操作指导以及对操作疑难问题的解答等

5、，从而保证了信息系统的使用效果。ERP 实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要 10 天以上的时间，而且准确率低，实施 ERP 后订单不但 1 天内完成“客户商流工厂计划仓库采购供应商”的过程，而且准确率极高。另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。一流三网“现代物流体系不搞现代物流无物可流成立于 1984 年的海尔集团，在短短 16

6、 年间由一家濒临破产的小厂成长为全球家电企业十强之一。海尔的产品通过全球 3.8 万多个营销网点销往世界上 160 多个国家和地区。在供应方面，海尔的供应商为 978 家，其中不乏世界 500 强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到 6000 多个销售订单，定制 7000 多种产品，需要采购的物料品种达 15 万余种。如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要 57 天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已

7、经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接轨，海尔请来了德国 SAP 公司帮助其打造现代物流管理软件系统。基于协同电子商务的物流体系协同电子商务是利用 Internet 让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设 19 个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括 IT）的规划以及

8、集团项目的审批。经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，SAP 先与其合作伙伴 EDS（美国著名的网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部 MM（物料管理）模块和 WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。为了保证整体项目的成功率和顺畅运行，SAP 在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于 2000 年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的 BBP（原材料网上采购系统）项目。经过双方 7 个月的艰苦工作，海尔项目初具规模，并于 2000 年 10 月使 R/3 系统下的 MM、PP

9、（生产计划模块） 、FI（财务会计模块）和 BBP 正式上线运营。至此海尔的后台 ERP 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔通过 BBP 系统的上线，建立了与供应商之间基于 Internet 的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过 Internet 进行招投标，而且可以通过 Internet 将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关

10、的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等） 。对于非业务信息的协同，SAP 使用构架于 BBP 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和 Internet 作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。 “一流三网“与“三个零“2001 年 3 月 31 日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高 22 米、拥有 18056 个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输

11、车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？海尔特色物流管理的“一流三网“充分体现了现代物流的特征：“一流“是以订单信息流为中心；“三网 “分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网“同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔集团首席执行官张瑞敏说，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零“就是零库存、零距离、零营运资本。零库存即三个 JIT（Just In Time，即时）-JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨

12、物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过 3 个 JIT 实现同步流程。目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送

13、到位，全国平均 4.5 天到位。零距离指根据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有 42 个配送中心。这些配送中心可以把产品及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。零营运资本指零流动资金占用。简单地说，在给供应商付款之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另

14、一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界 500 强的国际化企业。“优化后的海尔业务流程海尔成功实施的 ERP 和 BBP 项目，使业务流程得到明显改善，具体体现在以下几点：1、物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要 57 天，现在供应商第 2 天就可以到 BBP 网站上查看从 ERP 系统自动传到 BBP 系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大

15、大提高。2、采购配额比例的管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据 BBP 平台网上招标的结果来确定。3、通过 BBP 平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。4、实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。5、通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外检、网上送货单打印，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效。6、通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记账等功能优化了原材料的配送流程。7、为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，

16、通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金。8、通过在立体库使用红外扫描系统与 R/3 WM 模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。9、产品本部增强了生产计划的可行性。10、资金流本部通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。11、ERP 系统的上线，使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等工作。据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转期从 30 天降低到 12 天。这一切仅仅是成功的开始。海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。