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1、 第三讲：设备监理的相关基础理论-1一、主要内容1、项目管理理论2、项目控制理论的基本原理二、重点难点1、项目质量管理2、项目风险管理3、项目控制理论的原理4、项目的控制目标三、内容讲解第二章 设备监理的相关基础理论第一节 项目管理理论什么是项目?项目是一个特殊的需要完成的任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目管理是一种以项目为对象的系统管理方法，是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。项目是与人类活动相生相随的，但对项目管理重要性的再认识是从第二次世界大战时期 开始的。项目管理理论的突破性进展出现在 20 世纪 50 年代后期，美国杜邦
2、公司和美国海军 先后发明了著名的时间管理技术，即“关键路径法”和“专家评审技术”，在项目管理的理论探索方面确立了良好的开端，也使人们认识到项目管理的巨大潜力。其后，世界各国的项目管理人员都投入其中，探索形形色色项目的特点和项目管理的奥秘。1965 年，部分欧洲国家成立了第一个项目管理的国际性组织“国际项目管理协会” (InternationalProjectManagementAssociation，IPMA)，并于 1967 年在维也纳召开了第一次年会，成为项目管理发展的一个里程碑。目前，该组织已拥有涵盖欧、亚、非的 30 个国家成员。1969 年，美国也成立了一个相同性质的组织“项目管理学
3、会”(ProiIManagementlnstitute，PMl)。这两个项目管理组织的出现大大推动了项目管理的发展。两个组织有各自的知识体系，包括 PMI 的项目管理知识体系(ProjectManagementBodyof Knowledge，PMBOK)文件和 IPMA 的国际项目管理资质标准(1PMA Competence Baseline，ICB)。PMBOK将项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和集成管理 9 大知识领域，将项目管理进程分为启动、计划、执行、控制和收尾 5 个过程组，共包括 39 个子过程；国际标准化组织关于项
4、目管理的标准 IS010006 就是以 PMI 的项目管理知识体系文件为框架制定的。ICB 则覆盖了包括知识与经验的 42 个要素，其中有 28 个核心要素，14 个附加要素，另外还有关于个人态度的 8 大特征和总体印象的 10 个方面。我国从 20 世纪 60 年代初开始引进和推广国外的网络计划技术(统筹法)，1984 年开始在部分重点项目建设过程中引进国际通行的项目管理理论和方法指导工程项目的建设，取得了良好的效果。1991 年成立了项目管理研究委员会，并于 1993 年着手组织研究中国的项目管理知识体系，2001 年 7 月推出了结合国内项目管理的环境背景和行业特点，同时借鉴诸如 ICB
5、 与 PMBOK 等国外项目管理知识体系研究成果的中国的项目管理知识体系文件中国项目管理知识体系(C-PMBOK)，对我国项目管理理论和应用的发展起到了推动作用。C-PMBOK 所阐述的项目阶段包括项目孵化、起动、规划、实施(执行与控制)、收尾与交接，涉及的项目管理的知识领域和技术方法包括整合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理和基于计算机网络的项目管理技术。我国的项目管理的应用是从工程建设领域的探索开始的。随着项目管理技术的发展和人们对项目管理认识的逐步深入，项目管理的应用领域也在逐渐拓宽。以下描述的项目管理理论是以美国项目管理学会的
6、PMBOK 为蓝本。根据 PMBOK 的体系，项目管理过程分为 5 个基本过程和 39 个子过程，这 39 个子过程被归纳为 9 大知识领域(图 21)。P30一、项目集成管理项目集成管理是为了正确协调所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性的过程。项目集成管理的核心是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡，以便满足项目各有关方的要求。项目集成管理涉及的子过程包括制定项目计划(规划过程)、实施项目计划(执行过程)和集成变更控制(控制过程)三个过程，这三个过程是贯穿项目始终的。制定项目计划是利用其他规划子过程的结果，将它们综合成一个连贯一致的文件；实施项目计划就是实 施列入项目计划中的
7、各项活动；集成变更控制是针对那些涉及整个项目的变更进行协调。二、项目范围管理项目范围管理是识别成功完成项目所需要的所有工作的管理工作过程。其基本内容是定义和控制项目应该包括和不应该包括的内容。项目范围管理的主要过程如下。启动：对项目存在的正式确认和让组织投身于项目的下一阶段。范围计划：编写一份书面范围说明书，作为未来项目决策的基础。范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小、更易管理的不同组成部分。范围核实：正式认可项目的范围。范围变更控制：控制项目范围的变更。三、项目时间管理项目时间管理描述了保证项目按时完成所需要的各个过程。其主要子过程如下。活动定义：找出为创造各种项目可交付成果必须进行的
8、各项具体活动。活动排序：找出活动间依赖关系，并形成文件。估算持续时间：对完成各项活动所需时间单位的数目进行估算。编制进度计划：分析活动顺序、活动时间和资源要求，制定项目时间进度表。控制进度计划：控制项目进度的变化。四、项目费用管理项目费用管理是为了保证在批准的预算内完成项目的全部工作。项目费用管理涉及的子过程如下。编制资源计划：确定为完成项目的各项活动需要使用的资源种类(人、材料、设备、施工机械)及每种资源的数量。费用估算：估算完成项目各项活动所需资源的费用。费用预算：将总费用估算进行分解。费用控制：控制项目预算的变更。五、项目质量管理项目质量管理是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。项目
9、质量管理的主要过程如下。编制质量计划：确定适用于项目的质量标准，同时确定应如何达到这些质量标准。质量保证：对项目进展情况定期进行全面的评价，以便有把握使工程项目能够达到有关的质量标准。质量控制：对项目各种结果进行监督，确定这些结果是否符合有关的质量标准，找出办法，消除那些造成不良后果的原因。六、项目人力资源管理项目人力资源管理是为了保证最有效地发挥参加项目者的个人能力。项目人力资源管理的主要过程如下。编制组织计划：确定、记录并分派项目角色、责任和互相通报的关系。人员获取：即招聘人员，招收项目需要的人力，并将其分派到需要的工作岗位上。队伍组建：培养个人的和集体的工作能力，提高项目管理水平。七、项
10、目沟通管理项目沟通管理是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。其中主要的过程如下。编制沟通计划：确定利害关系者对于交流和沟通的要求谁需要信息，需要什么样的信息，何时需要信息以及应怎样将信息传递到他们手中。信息分发：将所需的信息及时地提供给项目的所有利害关系者。执行状况报告：收集并分发传播项目的进度信息，其中包括当前状况报告、实施情况评价和未来状况预测。管理收尾：提取、收集并分发传播表
11、示项目完成的资料。八、项目风险管理项目风险管理是指识别和分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。项目风险管理的主要过程如下。编制风险管理计划。风险识别：确定有哪些风险会影响到本项目，并将每一项风险的特征都记录在案。风险定性分析：确定项目总体风险的级别和风险顺序；为下一步的分析和控制提供依据；预测未来的风险发展趋势。风险定量分析：确定量化后风险的排序；通过概率分析确定达到目标的概率；对未来进行预测。风险管理对策：制定项目的风险应对计划；对项目进展过程中风险出现的变化采取应对措施。风险监控：对风险管理计划、风险应对计
12、划等的实施过程进行监控。九，项目采购管理项目采购管理是指对从项目组织外部获取货物或服务的过程进行管理。项目采购管理的主要过程如下。编制采购计划：确定要采购何物以及何时采购。编制询价计划：编制产品要求文件并找出潜在的来源。询价：根据具体情况，取得报价、标价或建议。供货方选择：从可能的卖方中选择合适的卖方。合同管理：管理同卖方之间的关系。合同收尾：完成并结算合同，包括解决任何未决的事项。第三节 项目控制理论的基本原理控制是指掌握住所控制的对象，不使其任意活动或超出范围，或是使控制对象按控制者的意愿活动；在实际操作中，控制就是比较控制对象所在的位置和其应在的位置(即目标)，并在出现偏差时采取纠正措施
13、。一、项目控制理论的原理经典控制理论中的控制包括反馈控制和前馈控制，这在项目的目标控制理论中分别被称为被动控制和主动控制。 1被动控制被动控制是目前在项目管理实践中应用最为普遍的控制方法。被动控制具有控制目标明确、稳定性好、操作性强的优点。被动控制的第一步应首先设立项目的总目标，采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标，并将其落实到项目生命周期的各阶段和各责任人；建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常根据工作范围、质量、进度和费用(投资)要求确定项目目标，所有的项目业主都要求按期完成项目的建设，不超出预算费用，并达到合同规定的质
14、量标准。第二步，将目标贯彻到项目实施过程中，并定期反馈实际数据，由于干扰因素的存在和(或)计划制定中的问题，实际数据往往会偏离目标值。第三步，将实际数据与目标值进行比较，如果出现偏差，则需分析偏差产生的原因，并据此采取纠偏措施，包括对计划目标值的修正与调整和对项目资源投入的调整。一般应首先考虑通过调整对项目资源的投入来缩小或弥合偏差，只有在原定的目标计划值已经不可能通过调整资源投入的方式实现的情况下，才会考虑对计划目标值的调整与修正。以上的第二步和第三步在项目实施过程中构成循环(见图 213)，直至项目完成。P482主动控制上述被动控制尽管具有很多优点，但毕竟属于事后控制，即纠偏措施是基于偏差
15、出现后对偏差所进行的分析，这也是“被动控制”一词的由来。显然，被动控制至多只能做到控制已产生的偏差，但不能预防或杜绝偏差的发生。此外，在被动控制方式下，有些偏差则是可以通过采取纠偏措施消除的，有些偏差则是不可消除的，例如进度上的偏差有时可以通过采取赶工措施消除，而投资偏差造成的缺口则往往难以消除。在这种情况下，人们开始尝试在偏差出现之前通过分析可能产生偏差的各种干扰因素，并通过提前采取措施来消除偏差隐患，从而避免偏差的发生或削弱偏差的强度(图 214)。例如，事前审查承包商提交的各种计划是否规范、是否符合有关规定，通过这样的方式在事前发现问题，并督促承包商进行整改。当然，相对被动控制来说，主动
16、控制对控制人的诸如专业知识、管理能力等综合素质要求更高，因为对因素分析的失误也可能导致偏差的发生。实际当中，主动控制措施和被动控制措施是结合使用的。二、项目的控制目标项目目标就是实施一个项目所要达到的预期结果。项目的复杂性、系统性、一次性等特点决定了项目目标的系统性。项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在项目的各个参与方之间达成一致意见。确定了项目目标，实际上也就明确了项目执行组织努力的方向。为了清晰、准确地定义工程项目的目标，降低项目实施过程中发生变更的可能性，项目目标应满足如下条件：目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊；目标应与上级组织目标一致；在可能时，用可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、建议书等；目标是可理解的，即必须让其他人知道执行者正努力去达到什么目标；具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到；目标是可得到的，既是现实的，又是可达到的，但需要努力和承担一
