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1、 中国首席集团战略、集团管控专家 中国最强集团咨询综合服务商www.china-极化组合型管控模式（案例）案例一：韩国现代集团的管控模式韩国现代集团曾是韩国五大财团之一，以汽车、建筑、造船为主要业务，集团形成了母-子-孙的组织架构。在集团运作模式上，集团各业务板块之间形成新型内部交易体系，集团需要对管控模式进行设计，实现与集团运作模式的匹配。一是进取型治理模式。韩国现代集团通过治理体系的设计和运行干预，实现对集团的动态干预。集团通过子公司之间相互持股，形成综合商社形式的集团。家族成员负责各个子集团的运营，集团总部可以通过家族成员把总部设计的各项治理制度输入到子公司，进行治理体系的优化，参与到子
2、公司的治理。二是财务型控制模式。韩国现代集团在集团运作模式上，对下属的汽车、建筑和造船等业务板块赋予差异化的定位与角色。集团针对各板块不同的定位于角色设计控制模式，保障集团运作模式设计的实现。集团总部通过设计的治理体系和家族成员对子公司的管理，实现对子公司的有效管控。集团总部还对子公司进行适当的放权，能够增强子公司的专业化水平，同时对总部管不到的地方进行补充。在控制维度上，韩国现代集团侧重于混合型导向的财务型控制模式。三是竞争力型内控模式。韩国现代集团对集团内部控制设计了管理制度，对集团内部控制程序进行规范，促使集团内部控制程序优化，实现对子公司内部控制体系的完善，以最大新都提升集团的竞争力和
3、影响力。在控制维度上，现代集团侧重于程序型导向的竞争力型内控模式。四是宏观调控型宏观管理。现代集团为实现各业务板块的协调性发展，对中国首席集团战略、集团管控专家 中国最强集团咨询综合服务商www.china-各板块的功能和角色进行差异化设计，并促进内部资源在各板块之间的流动。集团总部在这一过程中发挥重要作用，打造强势总部，全面、深入各业务板块的宏观管理，协调各业务板块的内部交易，有利于实现变形金刚效应。韩国现代集团通过对进取型治理模式、财务型控制模式、竞争力型内控模式和宏观调控型宏观管理模式的设计，对管控模式进行设计，实现对各业务板块赋予的定位与角色的实现，实现与集团运作模式的匹配。案例二：三
4、井物产集团的管控模式三井物产作为全球性的综合商社，参股和控股上千家子公司，在日本有 12家分支机构，在海外则有 135 家分支机构和子公司。三井物产组织结构实行事业部制，构按照商品和区域两个维度设置了 12 个运营本部和 3 个区域总部，集权与分权相统一，分权充分调动各部门的积极性，集权保持整体规划、战略上的一致性。一是进取型治理模式。三井物产集团通过体系设计、运作干预和多维影响，强化对集团的动态化管理。集团打造强势总部，总部在贸易代理、金融服务、仓储运输、信息咨询和科技研发等方面建立了强大的能力，加强对子集团的管控。总部具有强大的融资安排能力，三井财团的大型金融机构对总部进行统一授信和大额贷
5、款。三井物产将庞大的信息网络的触角伸向世界的各个角落，在经济情报收集方面有着无与伦比的优势，是拓展海外市场的先锋。三井物产通过打造强势总部，并且制定了比较清晰的权责体系对子公司的治理体系进行优化，在治理上侧重于进取型导向的价值型治理模式。二是财务型控制模式。集团赋予各业务板块差异化的定位与角色，保证其有效实施。在一定范围内，各业务部门享有充分的决策权，并能独立对外投资中国首席集团战略、集团管控专家 中国最强集团咨询综合服务商www.china-设立子公司。每一个本部设社长，每一个本部负责某一领域的产品贸易。本部与本部之间紧密协调，相互支持，不许形成业务交叉。每个业务部门内设总括部，负责本部的综
6、合管理和专业管理，同时接受公司管理本部的指导。集团总部具备金融控股投资集团的盈利能力，形成总部为主导，投资资源型、平台性、战略性与潜在性大项目，海外公司或者子公司投资业务性、经营性、竞争性中小型项目。在控制维度上，集团侧重于操作型控制模式，集团允许子集团进行自我管理，发挥其创新能动性，促进专业化的发展。三是竞争力型内控模式。三井物产集团通过对各业务板块和子公司的适度授权和对投资等程序进行规范，促使子公司内部程序优化，实现正常运转。集团采用自上而下的风险评估方法，从全公司层面对内部控制风险进行评估。风险控制体系以有效运用经营资源为目的，建立了减少风险的管理结构，即最小的办事处也会设立负责人、产品
7、负责人和后勤（财务、内控等） ，通过集体决策，减少风险。还利用统一的 IT 系统将全球的子公司和关联企业连接起来，在管理合规、业务流程和财务信息等方面建立统一网络，加强对子公司的控制。在内控维度上，三井物产侧重于竞争力型内控模式。四是宏观调控型宏观管理模式。集团通过总部的强势整合，建立强有力的、积极有效的横向管理部门，以鼓励业务部门追求关联，充分发挥内在的协调功能、管理功能。管理本部对人的行政事务进行管理，业务管理审查部门对各部门的业务进行审核、监督、评价、考核管理。集团打造强势总部，全面深入主导对于公司整体的宏观管理，协调各营业本部的业务、组织和内部交易。三井物产集团通过对进取型治理模式、财
8、务型控制模式、竞争力型内控模式和宏观调控型宏观管理模式的设计，强化集团的顶层设计，实现对各板块的中国首席集团战略、集团管控专家 中国最强集团咨询综合服务商www.china-管控，有利于集团赋予各板块定位与角色的落地实现，形成变形金刚效应，同时鼓励子公司的基层首创。案例三：浙江物产集团的管控模式浙江物产是大宗商品流通服务集成商，以大宗商品流通与生产服务业为主业，核心业务包括金属材料、汽车业务、能源供应、国际贸易、化工产品、现代物流和林木农矿业板块。在集团治理方面，集团建立了董事会、经理层，具备了较为健全的企业法人治理结构。在子公司管理方面，集团建立了母子公司体制，规范了母子公司的权利和义务。一
9、是进取型治理模式。浙江物产集团通过制度设计和过程参与，实现对集团的动态化治理。集团总部打造强势总部，在投资决策管理、投资收益管理、人事和劳动工资管理、财务管理、运营管理、绩效管理和产权管理等方面制定了各项治理制度，优化母子公司治理体系，参与子公司治理，侧重于进取型治理模式。二是财务型控制模式。物产集团赋予汽车贸易以及钢材和能源贸易板块合理的定位于角色，保障控制模式的实现。物产集团通过对投资决策进行管理，决定或参与子公司利润分配方案，行使人事管理权，建立从横结合的财务监管体系，进行全面预算管理和统一的财务管理，建立和完善重大运营事项报告制度、经济运行分析等监控体系，建立和完善企业、主要经营者的绩
10、效管理机制，明确产权界定、登记、交易和评估等事务管理体系，实现了对子公司的充分管控，但是在具体经营上对子公司适当的授权，在控制方面，集团侧重于财务型控制模式。三是竞争力型内控模式。集团通过程序规范等手段，实现子公司内部程序中国首席集团战略、集团管控专家 中国最强集团咨询综合服务商www.china-的优化。浙江物产制定了内控制度，下设风险管控中心，对集团总部及下属子公司、分公司财务收支、财务决算、工程决算、对外投资及其有关的活动进行审计。在预算管理方面，集团建立了全面预算管理制度；在财务管理方面，物产集团对纳入集团公司合并会计报表范围的所有成员企业明确会计核算处理方式；集团还建立了对外投资管理
11、制度，对设立子公司、国内外收购兼并、合资合作、增资扩股和固定资产投资等投资行为作出统一管理，对投资过程中的多个步骤层层把关落实；集团还建立了对资金实行“统一账户管理、统一银行授信、统一资金调度、统一担保管理”的资金管理模式；在融资担保方面，集团规定了担保范围及额度管理的制度。集团通过规范公司运作程序，强化子公司内部运作程序的优化，实现对子公司内控体系的完善，在内控上侧重于程序型导向的竞争力型内控模式。四是宏观调控型宏观管理模式。浙江物产集团通过总部强势整合，利用全面预算管理体系有效地组织和协调集团公司和全资、控股成员企业的各项经营、管理活动，监督、控制、调整过程、考核结果，以实现公司既定的经营
12、目标。集团还对内部的资源进行有效调度，实现集团整体的高效运转。集团总部在对下属企业进行宏观调控的同时，又给予相应的自主权，侧重于补偿型导向的宏观调控模式。浙江物产集团对极化组合型管控模式进行顶层设计，包括进取型治理模式、财务型控制模式、竞争力型内控模式和宏观调控型宏观管理模式的设计，通过管控模式的设计来保障各产业板块定位与角色的实现，保障新型内部交易体系的实现，发挥变形金刚效应，保证集团运作模式的实现。案例四：EXOR 集团的管控模式中国首席集团战略、集团管控专家 中国最强集团咨询综合服务商www.china-EXOR 集团是欧洲最大的投资公司之一，集团主要业务涉及汽车、房地产中介和重工业务，
13、集团形成了母公司-子集团-子公司的管理架构，旗下子集团包括菲亚特-克莱斯勒集团、美国房地产服务中介商 C&W Group 和荷兰 CNH工业集团。一是进取型治理模式。EXOR 集团通过体系设计和法理预埋等手段实现对集团的动态化管理。集团主要通过完善的财政纪律来管理子公司，更多关注子公司的发展，增强他们的竞争地位和盈利能力。与子公司的管理层保持良好的沟通，充分尊重他们的运营自主权，在子公司董事会派驻董事，增强对子公司的监督和促进子公司的发展。在治理模式上集团侧重于博弈型导向的进取型治理模式，增强集团与子公司之间的良性互动，实现治理体系的优化，实现对子公司的良性治理。二是财务型控制模式。EXOR
14、集团赋予汽车以及房地产中介和重工也板块合理的定位于角色，并制定相应的控制模式，保障集团运作模式的实现。集团通过制定财务纪律来加强对子公司的控制，充分尊重子公司的自主经营权，关注子公司的发展。在董事会设置内控与风险委员会，并与法定的审计委员会、独立审计人员、内部审计部门经理、对财务报告负责的经理之间保持良性沟通。在对子公司的控制上，EXOR 集团侧重于控底型导向的财务型控制模式。三是竞争力型内控模式。EXOR 集团通过程序规范和流程优化，促使子公司内部程序规范。集团建立内控和风险体系来合理确保公司战略和运营目标的实现，保障公司财产的安全、高效率和合规运营。该体系包括确保识别、评估、管理和减小风险
15、的所有规则、流程和组织结构。在内部控制模式上侧重于程序型导向的竞争力型内控模式，以程序优化实现对子公司的内控体系的完善。中国首席集团战略、集团管控专家 中国最强集团咨询综合服务商www.china-四是宏观调控型宏观管理模式。集团强化对子公司的控制力，通过总部的强势整合，提升宏观管理水平。集团充分自主、协调各子公司和业务板块的业务、组织和内部交易。如菲亚特汽车与菲亚特工业的拆分、菲亚特工业与 NHI工业的重组合并以及菲亚特汽车与克莱斯勒的合并以及其他业务板块与汽车板块之间的资源的有效调度等，实现集团的有效调控运作。在宏观管理模式上集团侧重于主导型导向的宏观调控型宏观管理模式。EXOR 集团根据极化组合型集团运作模式设计管控模式，包括进取型治理模式、财务型控制模式、竞争力型内控模式和宏观调控型宏观管理模式。通过对管控模式的顶层设计，实现对各业务板块的管控，有利于新型内部交易体系的构建，实现与集团运作模式的匹配。
