谈中国企业营销定位之误

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1、 警惕企业陷入 警惕企业陷入 “误解定位”之陷阱 “误解定位”之陷阱 谈中国企业营销定位之误 谈中国企业营销定位之误 本文揭示了这样一个事实： 90%以上的中国企业在错误的理解和使用定位， 从而造成： 一面企业以为自己懂定位，有定位，在用定位；另一面企业营销普遍受困于定位瓶颈，心智资源透支、产品滞销、竞争乏力的矛盾局面。 张 云 王 刚 张 云 王 刚 2007 年 11 月 2007 年 11 月 2007 年 11 月 6 日，央视的对话栏目播出了定位的作者之一特劳特先生（里斯为第一作者，特劳特为第二作者）与企业家嘉宾的对话，节目中几位中国企业家和咨询专家都谈了各自对定位的理解，大致可以代

2、表目前国内对定位的理解。 中国动向 CEO 秦大中认为：“它（定位）可能是一种天赋的一个东西，实际上这个品牌生出来，它就必然会存在一种定位，只要我公司存在，肯定也会有一种定位， 多元化是一种定位， 但是单一化同样也是一种定位” 。 格兰仕集团常务副总裁俞尧昌认为，“如果在这个市场定位，作为企业在某些方面，比方说市场营销方面，我们整个产品定位方面， 价格定位方面.定位是有用的” 还有现场的国内咨询人士认为， 在消费者的心理中，定位学是短期的。 以上三种理解都属于偏离定位本义的错误理解，中国企业对定位误解之普遍可见一斑。 90%以上企业错误理解了定位 90%以上企业错误理解了定位 时至今日，定位一

3、书在中国的销售已经超过二 十万册，营销战、营销革命、22 条商规、 聚焦、公关第一，广告第二、品牌的起源 等定位理论发展新历程的著作也逐渐在国内出版，现在 说起定位人人都知道，个个都会谈，但是真正懂定位的 人却少之又少。广告公司会说广告前会有个广告定位， 品牌顾问公司会说品牌规划中有个品牌定位；咨询公司 说企业制定战略前要有战略定位，甚至人力资源顾问也 谈人力资源定位，“定位”成了时尚，“定位”的应用 泛滥，使得定位一词偏离了它的真正含义。 里斯先生告诉我们，包括美国在内的全球企业界在 定位理论实践的过程中，有一个普遍的误区：脱离了心 智这个基础来谈定位，产生大量的伪定位。这个误区在 刚刚接触

4、定位理论的中国更为普遍，根据我们的观察， 90%以上的企业所标明的 “定位” 都是脱离心智而谈的伪 定位，令人触目惊心，危害也不可估量，典型的代表有 以下几种类。 第一，把定位等同于从企业自身出发设定目标 第一，把定位等同于从企业自身出发设定目标 企业在谈定位时，往往把定位等同于自己要占据的 一个目标，企业经常会说自己的定位就是“要做某某领 域的第一”，或者“全球百家电行业的数一数二”，这 是企业的主观目标，是“由内而外”思想的产物，与顾 客的认智和心智完全背离， 而定位的产生方式恰恰是 “由 外而内”的。这种定位对顾客不会产生任何影响，也创造不了市场。最典型的例子就是某国际咨询公司为乐百 氏

5、所做的 “做非碳酸饮料的领导者”定位，对乐百氏来 说顾客来说，这样的“定位”没有任何意义。 第二，定位不符合心智已有的认知 第二，定位不符合心智已有的认知 定位的力量，来自对认知优势的充分发掘，所以定 位首要的原则就是符合顾客已有的认知。但很多企业的 “定位”恰恰是建立在违背认知的基础上的，例如茅台 这个品牌的认知是高档白酒，但茅台偏偏要推出茅台红 酒和茅台啤酒。 茅台啤酒的 “定位” 是 “啤酒中的茅台” ， 在消费者那里产生了认知上的冲突，消费者会问“茅台 也产啤酒？” “茅台产白酒专业，啤酒肯定不专业”， 这种认知决定了茅台啤酒难以赢得顾客。这就是茅台啤 酒一直处于亏损的原因。再比如最近

6、电视上有一个叫做 “快活林”姜茶的品牌，从宣传来看，企业想“定位” 为养胃饮料，宣传口号是“养胃不上火”，这里存在两 个明显的定位问题：第一，顾客的认知当中姜养胃的功 能并不突出，或者认知并不广泛；第二，虽然从“事实” 来看，也许姜茶并不上火，但姜的辛辣给人造成了上火 的认知，这种认知很难改变。从这两点看，这个品牌的 定位与认知相冲突，所以很难获得成功。 第三，把形象广告、企业理念当作定位 第三，把形象广告、企业理念当作定位 定位是确立品牌在心智中的位置，这个位置切实存 在于心智，并且可以影响消费者购买行为，而不是抽象 的形象。NEC 的定位是 “只要你想”、青岛啤酒的定位 是“激情成就梦想”

7、、TCL 的定位是“创意感动生活”， 这些概念都是抽象的理念和形象广告语，因为消费者心智中不存在一块地皮叫做“激情成就梦想”，只存在纯 生、高档啤酒这样的空缺，所以，这样的概念无法帮助 品牌进入消费者心智，更无法直接创造顾客。 有人误把“科技以人为本”当作诺基亚的定位，实 际上诺基亚最初是依靠“手机专家”的潜在定位获得成 功的，而在中国市场，诺基亚一直有一个存在于心智中 的潜在的定位“全球手机领域的第一品牌”，这才是诺 基亚成功赢得顾客的关键。 第四，基于市场进行定位 第四，基于市场进行定位 咨询公司在为企业做营销咨询的时候，常常会用到 著名的营销学教授菲利浦科特勒先生提出的“STP”营 销定

8、位工具。菲利浦科特勒对定位也推崇之至，他曾 说“定位决定了营销中的 4P，是营销战略中最为关键的 步骤”。科特勒教授和里斯先生私交不错，但是他显然 也没有完全把握定位的精髓，他发明的“STP”工具也忽 视了定位是在心智中展开的原则。 STP 工具所进行的分析，是市场竞争状况而非心智 中的竞争状况，所以得出的结果大多是难以有效打入消 费者心智的伪定位。例如，有一个白酒叫做金叶神，产 品是由五粮液生产的，咨询公司给它做的“定位”叫做 “成功人士的选择”。从市场上来看，这个品牌的价格 与成功人士的消费能力是相一致的，但关键的是从心智 来看行不通，因为成功人士的心智中已经有所选择 “茅台和五粮液”，所

9、以根本不会考虑“金叶神”，这 就是这个品牌失败的原因。 前面所列举的中国动向的 CEO 秦大中先生所说的 “品牌出生必然有一个定位”本质上也属这种情况。每个品牌确实在市场上有一个“位置”，但这个位置大部 份情况下不在心智中，不能产生持续的销售力。没有在 心智中占据位置的品牌注定市场上也只能虚弱的生存， 例如在中国动向接手前的 KAPPE 品牌在中国市场就面临 定位模糊的问题。 正是由于“伪定位”的普遍存在，才导致很多企业 “名有定位”实则无心智，看似“有定位”实则无市场。 企业营销普遍受制于定位瓶颈企业营销普遍受制于定位瓶颈 定位之所以对商业竞争至关重要，在于其源自商业 实战，最大化的吸取了美

10、国和欧洲企业竞争中的经验与 教训，并经过全球最激烈的竞争环境美国市场的检验， 代表了最高级的营销思想和观念，有别于纯粹的学术理 论。 正是由于企业界对定位普遍的误读、误解、误用， 造成一方面企业以为自己懂定位，有定位，在用定位； 另一方面企业营销普遍受困于定位瓶颈， 心智资源透支、 产品滞销、竞争乏力的矛盾局面，当前企业面临的营销 定位问题集中反映在以下三个方面： 问题一：缺乏有效定位，产品销售乏力问题一：缺乏有效定位，产品销售乏力 缺乏有效定位的第一种情况是定位缺乏差异性，忽 视顾客心智已有的对手，品牌缺乏明显差异，导致品牌 竞争乏力，产品滞销。 在王老吉凉茶凭借“怕上火，喝王老吉”的定位获

11、 得成功之后，国内的饮料企业纷纷跟进推出各种各样的 凉茶品牌，如和其正、邓老、老翁、春和堂、三九等等， 这些品牌大都采取了一种跟随的策略，没有能够提出一 个可在顾客心智中区别于王老吉的定位，虽然在企业看 来邓老的“时尚凉茶”或者“中国凉茶道”的概念与王 老吉已经有所差异，但在顾客心智中，根本就没有“时 尚凉茶”或者 “中国凉茶道” 的位置。 在消费者看来 “清 火气， 养元气” 的和其正也一样和王老吉没有什么区别， 而消费者通常把首先进入心智的王老吉当作正宗货，和其正自然被当作模仿品，因此大规模广告轰炸是徒劳， 除了上市初期经销商进货、铺货而造成的热销假象，这 个品牌在市场上将举步维艰。 国内

12、的吉利汽车也是缺乏定位的典型例子。吉利比 奇瑞更早起步生产家用轿车，按理说具有先入为主的优 势。但就目前市场来看，奇瑞已经在国产家轿中处于领 先地位，吉利则开始竞争中处于劣势，原因在于：奇瑞 借助了相对明确的定位，发展起了几个支柱。如奇瑞 QQ 的推出由于切合于反定位的战略思路一举将原来的小经 济车领导者奥拓定义为过时的老款， 抢占了奥拓的市场。 瑞虎则借助“新概念轿车”的定位成为了奇瑞的另一支 柱。旗云等品牌虽定位没有被明确提炼出来，但其宽大 的特征也区别于大多数国产同类车。奇瑞正是依靠这三 个品牌成为了国产家轿第一。特别值得一提的是瑞虎轿 车，因为该车是轿车底盘，SUV 的外形，企业最初定

13、位 为“城市 SUV”以期望从 SUV 市场争夺顾客，结果销售 一塌糊涂，因为在顾客看来，瑞虎根本就算不上是真正 的 SUV。后来瑞虎重新定位为“新概念轿车”，相比普 通轿车，瑞虎的行旅箱功能以及车内宽敞的特点显示出 了优势，结果定位转变之后，销售一路攀升。 反观吉利则显得品牌繁杂，定位混乱不清，在经济 型轿车中，吉利的金刚和自由舰都无突出的特点，顾客 很难说清楚金刚、自由舰各自代表什么样的车，吉利还 在技术尚未成熟的情况下过早推出跑车美人豹，自然也 难以赢得市场，吉利现有的定位都是从企业出发的主观 定位，所缺乏的则是从顾客心智出发的定位，如不能在 定位上加以改善，吉利前途不容乐观。 第二情况

14、是定位过于复杂。 最近电视上经常看到一个叫做 K 可饮料的广告，这个品牌最初的宣传的定位叫做 原生态饮料，后来变成健康饮料，然后变成保健饮料。 先期推出的产品包括：人参花蕾花饮、 “K 可”西洋参 饮、“K 可”灵芝饮、“K 可”养生元饮，“K 可”枸杞 饮。先不说原生态饮料、健康饮料，保健饮料的定位是 否恰当，过多的概念和过复杂的产品，使得顾客无法弄 清楚这个品牌究竟代表什么， 犯了定位切忌复杂的大忌。 还有一种情况是定位不符合常识：定位之所以具有 巨大的营销力量，在于其以顾客普遍的常识为基础。念 慈庵在止咳市场上获得了成功之后，看到草本饮料市场 有机会，也推出了植物饮料“润”饮料，念慈庵在

15、这个 过程中犯下了两个错误， 首先是在饮料领域继续使用 “念 慈庵”这个在顾客的常识中原本属于药的品牌，王老吉 虽然也生产药，但王老吉在药这个领域并不出名，而念 慈庵则不同， 它是止咳糖浆市场的第一品牌； 其次， “润 饮料”是什么？很少有人能说清楚，顾客很难去消费自 己无法说清楚的产品，这个品牌前景堪忧。 与之类似的例子很多， 有一个饮料品牌叫做 “尖叫” 。 它给自己的“定位”叫做情绪饮料，消费者并不知道什 么叫情绪饮料，有人还误以为是酒精饮料。达利园食品 推出了一个乳品的“定位”叫做优先乳，什么是优先乳， 同样没有人知道。这些品牌都违背了定位必须符合常识 的原则，初期可以因为市场的新奇效

16、应获得一些销量， 但结果必然走向失败。 问题二：偏离定位而丧失既有市场地位问题二：偏离定位而丧失既有市场地位 有的企业虽然初期的营销战略无意中暗合了定位的 方法， 获得了暂时的成功， 但因为对定位缺乏系统了解，很快就步入偏离定位的误区，导致失去了既有的市场， 从高额的利润到巨额的亏损甚至濒临破产。 这种错误在电器行业尤其普遍，春兰空调是典型代 表。春兰最初聚焦于空调取得了初期的成功，1994 年成 为中国第一大、全球第七大空调生产企业，销售额达 58 亿，利润 6 个亿。但春兰很快就认为家电是夕阳产业， 开始进入摩托车、 卡车等领域， 更要命的是在这些领域， 也继续使用春兰品牌。春兰品牌很快因为偏离“空调” 的定位而失去了空调领域的领导权，新的领域里也无法 获得竞争力，2006 年春兰集团亏损近两个亿。海尔、长 虹、 TCL、 康佳等大名鼎鼎的品牌都是希望拥有更多领地 而最终丢失了已有的领地的例子。长虹原本占据中国家 电市场最有价值的心智资源“彩