广东移动2010年渠道策略工作汇报

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1、中国移动广东公司 2009年12月4日 2010年渠道策略工作汇报 -2- 一、现状问题一、现状问题 二、渠道策略二、渠道策略 目录 -3- 1、自营渠道 一、自有渠道稳定是稳定军心的主心骨 二、广东移动的成功的核心是1500家服营厅打通了客户通路 -4- 从06年到09年的营业厅数量与三效的复合增幅来看，三效的提升幅度低于数量增幅 数量增幅 厅效增幅 人效增幅 坪效增幅 系列1 9.71%5.02%4.32%4.11%-5- 自有渠道效益不佳核心原因：经营模式、经营定位仅能是以服务为主 品类丰富，超过1.5万个产品；交叉补贴，单价的竞争力强 品类丰富，超过1.5万个产品；交叉补贴，单价的竞争

2、力强 -6- -7- 3、电子渠道 缺乏组织架构 电子渠道的管理职责分散到市场部、客服、业支、数据部、市 公司等众多部门，管理流程复杂、运营效率难以提升，缺乏专 业化的组织架构配套。 1. 现状： 1. 现状： 经过三年多的发展，截至2009年10月份电子渠道总业务办理量达3200万笔/月，业务办 理占比达76.8,总体活跃客户达2238万户/月（去重后，其中短信2245万户/月、网站573 万户/月），网上缴费充值量达5190万元/月（每年可节省充值酬金1058万元）。电子渠道 已经成为服务分流的主渠道。 2. 不足： 2. 不足： 电子渠道的交易型服务办理占比不高（只有13左右） 业务流程

3、冲突 电子渠道充值及移动商城业务的关键环节（支付手段上）与主 流的互联网第三方支付手段（支付宝、财付通等）存在竞争关 系，制约着交易型业务的快速发展。 销售支撑不足 缺乏客户购买过程的引导、导购性支撑手段，如淘宝的呼叫中 心的导购专席，在线解决客户购买过程的问题，促成销售。 缺乏销售模式 在实物类产品的销售上，有效的物流、支付、商品定位模式尚 未找到，多品类、低成本的电子商务销售难以开展。 -8- 1、现状问题、现状问题 2、渠道策略、渠道策略 目录 -9- 总体策略 以价值为核心、以转型为驱动、以掌控为目标，开展渠道价值转型工程。 服务导向向销售导向转型 全面排他向合作专营转型 服务分流向电

4、子商务转型 分散管理向集中支撑转型 自营渠道 社会渠道 电子渠道 系统支撑 -10- 1、自有渠道、自有渠道 2、社会渠道、社会渠道 3、电子渠道、电子渠道 4、渠道支撑、渠道支撑 5、三个关注、三个关注 -11- 工作思路 进一步提升自有渠道的效益和销售能力，增强对市场的掌控能力，推动自有 渠道由服务导向向销售导向转型。 提升能力 提升效益和 销售能力 增强掌控 增强对市场 的掌控能力 推动转型 由服务导向向 销售导向转型 -12- 1、明确功能定位 1.自营渠道要统筹考虑，改为自有渠道，运营方式可通过自营或他营方式来实施 2.自有渠道的标志就是形象上要统一，自有渠道必须进行物业控制，在运作

5、上要有规范和 标准 3.运营方式中的他营在区域看管、关系维系方面存在能力缺陷，建议适当进行规模控制 4.在竞争激励情况下加大自有渠道的控制非常有必要 自有自营，重新定义自营渠道，重新定义自营渠道 1.服务不是loss leader，营业厅功能转型应当在做好服务的基础上做好销售 2.服务厅业务分流的幅度和方式要视乎营业厅实际情况，业务量低的厅要尽量做到一对一 人工服务，通过服务寻找销售机会，业务量大的服务厅业务分流应当限于厅内分流，社 会渠道的分流要审慎考虑 销售导向放弃服务，重新审视服务与销售的关系，重新审视服务与销售的关系 1.自营和他营都是自营渠道，仅是运营方式的不同，要实施一体化管理 2

6、.自有渠道和社会渠道要协调运作，社会渠道核心网点丰富业务承载，中高端维系、定制 终端补贴等放到社会核心网点，形成自有渠道主控，社会渠道补充的完善渠道体系 主控独控，理顺自营与他营、自有渠道与社会渠道的关系，理顺自营与他营、自有渠道与社会渠道的关系 -13- 2、优化布局规划 优化调整 1.总体规模：自有渠道数量不再规模扩张 2.适当补点：重点是市区，而不再是城乡结合部。 3.选址优化：新建网点以及关停并转的重新选址要选择第二黄金位置。战略厅可调整为区域服务部，优化选址至低成本区域。在市区业务量大的地方可以在增设二楼的服务中心。 4.增加购置：投资适当向购置优质物业进行倾斜。 规划建设的核心是优

7、化市区网点的布局规划，新建网点选择第二 黄金位置规划建设的核心是优化市区网点的布局规划，新建网点选择第二 黄金位置 -14- 3、开展运营优化 1.销售模式：在自建他营的基础上审慎开展终端销售外包 2.激励体系：设立面向产品销售的弹性薪酬体系 3.区域优化：营造以终端销售为核心的现场氛围 4.增强培训：加强终端与新业务销售技巧的培训 提升销售能力提升销售能力 加强成本控制加强成本控制 优化管理标准优化管理标准 1.开展对比经营：开展他营与自营成本、营销的对比经营 2.万元节支常态化：形成常态化的运作机制 3.调整运营标准：建立以销售为核心的的运营体系以及及监督评估的长效机制。 1.三岗分离优化

8、：优化不相容职位设置 2.营收款管理优化：营收账款、过夜资金额度的重新核定，优化营收款押运频次管理 3.简化报表管理：简化服务厅报表管理体系和报审频次 -15- 改善核心成本改善核心成本 零星成本设限零星成本设限 制度标准优化制度标准优化 改善核心成本主 要是改善营业人员 劳务费、水电费、 租金费用 对绿化、保安、保 洁、营收款押运、物流 配送、固定电话费、基 础环境维护费、办公用 品、设备维护费用、宣 传费用共10项零星成本 设定月支出上限 对营业厅功能定 位、服营厅服务标 准、服营厅使用资 产的优化 Backup：万元节支 2009年，通过推广实施改善核心成本、零星成本设限、制度标准优化三

9、大节 支举措，实现了平均每厅每月节支1万元的挑战目标 -16- 1、自有渠道、自有渠道 2、社会渠道、社会渠道 3、电子渠道、电子渠道 4、系统支撑、系统支撑 5、三个关注、三个关注 -17- 因果转变 因果转变 渠道合作渠道合作渠道排他渠道排他 商业本质 商业本质 合作专营合作专营 渠道排他渠道排他 工作思路 全面排他向合作专营转型 全面排他向合作专营转型 -18- 1、以合作专营优化分层分级 三大原则 三大原则 以平等合作为导向 以终端销售为标准 以连锁零售为重点 专营 模式专营 模式 专营要求专营要求 渠道商（层）渠道商（层） 渠道网点 （级）渠道网点 （级） 全面 专营 1、只经营我司

10、终端和业务 2、不经营其他标准的终端 3、不宣传其他运营商产品和服务 3-6星店 定制 专营 1、主要经营我司终端和业务 2、可以经营其他标准的终端，但 不经营其他运营商定制终端和号 卡销售 3、不宣传其他运营商产品和服务 核心伙伴：迪 信通、中域等 “18”省级 以上连锁渠道 重点 专营 1、同时经营多家运营商产品 2、但在主要门店或门店的主要位 置只经营我司产品 3、不宣传其他运营商产品和服务 紧密伙伴：国 美、苏宁等3C 大型连锁渠道 2星店 兼营 合作 同时经营多家运营商产品和服务 优质伙伴：其 他连锁渠道 1星店 -19- 分层类型分层类型 合作等级合作等级 业务加载业务加载 酬金政

11、策酬金政策 服务支撑服务支撑 核心伙伴 1、定制专 营 2、独家宣 传：不宣传 和摆放竞争 对手的宣传 物料 全面加载终端和业 务：包括且不限于 G3终端、GSM定制 终端、用户签约、 续约及其他补贴类 业务 1、最优酬金标准：包括 但不限于计件酬金、星 级奖励酬金、达量奖励 酬金等 2、其他形式补贴：包括 但不限于宣传补贴、促 销补贴，由地市公司具 体确定 1、全省统一酬金结算 和支付 2、优先级最高的服务 响应支撑 3、全省统一对接：配 备专职渠道经理及由省 公司市场部领导担任的 首席渠道经理 紧密伙伴 1、重点专 营 2、重点宣 传我司产品 和服务 部分加载终端和业 务：地市公司可根 据

12、实际情况调节， 但加载业务级别必 须低于核心合作伙 伴，合作方案必须 向省公司报批 次优酬金标准：地市公 司可根据实际情况调节 ，但酬金标准必须低于 核心合作伙伴，酬金方 案必须向省公司报批 1、全省统一酬金结算 和支付 2、次优先级的服务响 应支撑 3、全省统一对接：配 备专职渠道经理 优质伙伴 兼营合作 只加载G3终端销售 业务和号卡销售（ 含常规补贴） 仅计件酬金 1、各地市分别酬金结 算和支付 2、标准化的服务响应 支撑 2、连锁渠道新分层管理 -20- 连锁渠道 连锁渠道 价值链失衡价值链失衡 投入产出低投入产出低 星级散点 星级散点 供货谈判无力 供货谈判无力 配送成本过高配送成本

13、过高 售后服务缺失售后服务缺失 理顺“渠道供货关系”是当前撬动理顺“渠道供货关系”是当前撬动G3终端渠道销售的关键终端渠道销售的关键 核心 问题核心 问题 移动充当供货平台：移动充当供货平台：移动负责定制 终端统一采购，向自营和零售渠道统 一供货 自营渠道引商入柜：自营渠道引商入柜：自营厅终端销 售向连锁渠道外包，实现采购需求集 中，增强渠道议价 引入省代供货平台：引入省代供货平台：引入连锁渠道 作为省代平台，打破国代供货垄断 降低价格，提升毛利 降低价格，提升毛利 建立散点供货平台：建立散点供货平台：选择连锁渠道为供 货平台，负责3-6星中小网点定制终端货源 组织、资金垫付、物流配送 搭建售

14、后服务体系：搭建售后服务体系：建设我司主控，连 锁渠道售后服务网点为主体，终端厂家售后 网点为辅的售后服务体系 酬金杠杆引导竞争：酬金杠杆引导竞争：根据发展网点数和 总销量，设置差异化的酬金系数，实现供货 平台竞争 解决供货，实现销售 解决供货，实现销售 3、撬动G3终端渠道销售的关键 -21- 1、自有渠道、自有渠道 2、社会渠道、社会渠道 3、电子渠道、电子渠道 4、系统支撑、系统支撑 5、三个关注、三个关注 -22- 工作思路 2010年将继续以CSP策略为指导开展电子渠道深度运营，重点增强电子渠道的系统平台支撑能力，常态化服务分流，建立省市一体化的电子商务运营体系，加强新业务和自有实物

15、类产品的销售，实现从“服务分流”向“电子商务”的价值型渠道转型。 拓展商 移动自有产品 市场营销实物礼品 小额话费支付的商 家产品（非自有） 小额支付 全网账户 网银支付 第三方支付 积分支付 现金支付 B2C移动商城 移动商城运营公司 沟通100营业厅 12580商城 交易导购中心(1008666) 社会渠道B2M模式 网盟 含WEB/WAP两部分，负责网站的 拓展、培训、管理、监控的功能 产品资源 支付方式 移动商城平台 营销支撑 仓储物流平台 -23- 常态化服务分流策略 1. 打造客户化电子渠道流程打造客户化电子渠道流程 界面简洁： 界面简洁： 实现一页面一主题、三级导航、流程化引导菜

16、单；实现一页面一主题、三级导航、流程化引导菜单； 流程优化： 流程优化：先浏览后登录，流程最简化，信息聚会、信息互动；先浏览后登录，流程最简化，信息聚会、信息互动； 语言客户化： 语言客户化：避免界面内容的专业描述，采用客户化语言，降低客户理解门槛；避免界面内容的专业描述，采用客户化语言，降低客户理解门槛； 2. 常态化服务分流策略常态化服务分流策略 对客户“重点、热点”服务需求的分流，通过电子渠道联动重点分流对客户“重点、热点”服务需求的分流，通过电子渠道联动重点分流10086人工热线的简单、重 复性工作，释放热线服务能力用于业务销售及客户保有等高价值工作，建立“场景引导人工热线的简单、重 复性工作，释放热线服务能力用于业务销售及客户保有等高价值工作，建立“场景引导+服务策略分 流服务策略分 流+电子渠道运营提升”三部走的分流模式，重点开展电子渠道对人工热线的分流。电