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1、第一章 营销渠道概述 第一章 营销渠道概述 本章内容 本章内容 ? 营销渠道内涵及特征 ? 营销渠道管理的特点与程序 ? 营销渠道在企业营销中的重要性 教学目的、要求教学目的、要求 ? 了解营销渠道的内涵与特征 ? 了解营销渠道管理的特点及程序 ? 把握营销渠道的功能 ? 掌握营销渠道在企业营销中的重要性 重点与难点 重点与难点 重点：了解营销渠道的内涵与特征 难点：把握营销渠道的功能 【 案例导入】 TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道 TCL 集团于 1981 年靠一个小仓库和 5 000 元贷款起家，1999 年发展成为拥有 100 多亿 元总资产，销售收入、出口创汇分别达到 150 亿
2、元、24 亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。 该集团前 10 年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后 10 年进军家电、电工市场，在十 分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过 50。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用 10 年时间， 使公司从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销 售规模达到 1 500 亿元，进入世界 500 强企业行列。 集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回 顾、总结过去的经验是必要的。多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值” 的核心观念
3、，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件 的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然， 经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。 TCL 在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广” 、 “服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心 竞争力。到 1998 年底，TCL 已在全国建立了 28 家分公司，130 个经营部(不包括县级经营机构)，还有几 十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员 3 000 多人这个
4、网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多 种产品，1998 年的销售额达到 50 多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外， 近年来集团又成立了“国际事业本部” ，积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。 建立营销网络加快了 TCL 集团的发展步伐。TCL 坚持经营变革与管理创新，不断推进 企业产权制度改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤 其是进入 90 年代以来，TCL 抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美 乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林汇软件公司，并与美国 LOtus Pacific 合作，进入
5、了信息 网络终端产品和信息服务领域。TCL 投资创办了爱思科微电子集成电路公司，介入了通讯系统设备制造、 移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL 已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商 向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的 实现提供了有力的保证。 经过多年苦心经营，TCL 的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效进行 品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。90 年代初 TCL 王牌彩电成功介入竞无隙渠道融合市场，名列“三 甲” ，营销网络功不可没。在 1996 年彩电市场降价竞争中， 客输送高质。迅速
6、作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场第一给人 留下深刻印象。集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营、提高 竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略” 。要求所有项目必须制定 详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略” 。 将国内市场划分为 7 大区域， 按 “大区销售中心一分公司一经营部一基层办事处” 模式构建区域分销网络， 禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理，开展 “千店工程” ，将销售网遍布广大城
7、乡。第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品 牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改组成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年 免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五，提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础，整合家 电网、电工网和通讯产品网，方便顾客，降低成本。 TCL 强大的营销网络吸引了国内外一些公司上门要求合作。健伍、NEC 分别找上门来 要求 TCL 代理其音响、手机。TCL 营销网络不仅是 TCL 产品的“市场高速公路” ，而且成了 TCL 最重要的一 块无形
8、资产。 面向 21 世纪，TCL 提出了创世界级中国企业的宏伟蓝图。为实现这一目标，TCL 将加 快海外市场拓展步伐，加大研究开发力度，以一流管理、一流产品、一流服务和一流队伍，向用户提供最 好的产品、最好的服务，塑造出中国最好的品牌，在家电、通讯、信息和电工四大支柱产业赢得国内同行 业的领先优势。 思考讨论题 思考讨论题 1TCL 的快速成长与其分销网络的构建有何联系? 2为实现新的目标，TCL 分销系统还有哪些可以改进之处? 第一节 营销渠道的内涵及特征 第一节 营销渠道的内涵及特征 一、营销渠道的涵义 营销渠道亦称配销通路或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者(用户)所经过的整
9、个通 道。这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成。他们为使产品到达企业用户和最终消 费者而发挥各自职能，通力合作，有效地满足市场需求。良好的分销渠道不仅要通过在合适的地点以合适 的质量、数量和价格供应产品或服务来满足需求，而且要通过渠道成员的各种营销努力来刺激需求。 因此，分销渠道是促使产品(服务)顺利地经由市场交换过程转移给消费者(用户)使用或消费的一整套 相互依存的组织。它具有如下特征： (1)分销渠道反映某一特定产品或服务价值实现的全过程。其一端连接生产，另一端连接消费，使产 品通过交换不断进入消费领域，满足用户需求。 (2)分销渠道是由一系列相互依存的组织按一定目标结合
10、起来的网络系统。其组织成员通常包括生产 者、批发商、零售商和消费者，以及一些支持分销的机构，如运输公司、独立仓库、银行和市场研究公司、 广告公司等。这些组织为实现其共同目标发挥各自营销功能，因共同利益而合作，也会因不同利益和其他 原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。 (3)分销渠道的核心业务是购销。产品在渠道中通过一次或多次购销转移所有权或使用权，流向消费 者(用户)。购销次数的多寡，决定了渠道层次和参与渠道的组织的多少，形成或长或短的渠道。渠道的长 短通常由比较利益决定。 (4)分销渠道是一个多功能系统。它不仅要发挥调研、购销、融资、储运等多种职能，在适当的地点， 以适当的质量、数量和价格供
11、应产品和服务，满足目标市场需求，而且要通过各渠道成员的营销努力，开 拓市场，刺激需求。在系统之间，面对竞争渠道，分销系统还需要有自我调节与创新功能，以便建立与细 分市场之间的更精确有效的联系。 二、分销渠道的功能 图 11 为美国商用机器公司(IBM)PC 产品的分销渠道系统示意。这里，IBM 根据自己的特点，针对不 同用户对计算机产品及服务的不同要求，采用了多渠道网络系统，以便充分发挥渠道功能。IBM 销售公司 主要面向大中型企业客户；IBM 直销公司则主要负责向小型企业和个人职业用户，如律师、会计师等销售 计算机及其配件，销售方式是电话订购和邮购。这两条分销渠道由 IBM 所属并直接管理。
12、IBM 的第三条分 销渠道由一些独立的中间商组成。这些中间商商包括计算机专营商店、代理商和各类经销商，负责向数据 处理、保险、会计、审计、石油等行业的用户销售 IBM 计算机及相关软件、配件。各机构均要根据渠 道目标要求完成相应功能。 图 11 IBM 的计算机分销系统 分销渠道的主要功能是将产品(服务)分销给消费者。在这一过程中，需要各方共同努力，完成产品的 一系列价值创造活动，形成产品的形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用。由此形成分销渠道的主 要功能，包括： (1)调研。收集、分析和传递有关顾客、行情、竞争者及其他市场营销环境信息。 (2)寻求。解决买者与卖者“双寻”过程中的矛盾，寻
13、找潜在顾客，为不同细分市场客户提供便利的 营销服务。 (3)分类。协调厂商产品(服务)种类与消费者需要之间的矛盾，按买方要求整理供应品。如按产品相 关性分类组合，改变包装大小，分级分等。 (4)促销。传递与供应品相关的各类信息，与顾客充分沟通并吸引顾客。 (5)洽谈。在供销双方达成产品价格和其他条件的协议，实现所有权或所有权转移。 (6)物流。组织供应品的运输和储存，保证正常供货。 (7)财务。融资、收付货款，将信用延至消费者。 (8)风险。在执行分销任务过程中承担相关风险。 上述功能构成分销渠道的功能集。完成产品分销，这些功能不可或缺，必须 全部被执行。问题的焦点是由谁来执行。制造商可以承担
14、全部功能(如图 11 中 IBM 通过自己的直销公司 或销售公司向最终用户销售产品)，也可以将其中一部分甚至全部功能转给中间商执行(如上例中 IBM 通过 代理商、经销商或专营商店销售计算机)。 制造商对渠道成员及其功能的选择，必须充分注意渠道功能的三个特点，即：(1)它们都使用稀缺资 源；(2)这些功能通常可以通过专业化更好地发挥作用；(3)各类功能可以在渠道成员之间相互转换。具体 来说，应当遵循下列三个重要原则： (1)分销渠道的所有功能不能增加或减少； (2)分销渠道的成员可以增减或被替代； (3)渠道成员增减或被替代，其承担的功能必须在渠道中向前或向后转移，交由其他成员来承担。 三、分
15、销渠道的基本业务流程 渠道业务流程是指渠道成员一次执行的一系列功能，是描述各成员的活动或业务的概念。图 12 显 示了 9 种广义的渠道流程。这些流程将所有的渠道成员联系起来。其中，实物流、所有权流和促销流是前 向流程，在渠道中依次从制造商流向批发商、零售商和顾客。订货流、支付流是后向流程，分别由渠道中 的后一成员流向前一成员。洽谈流、融资流、风险流和信息流则是双向流程，相互发生在渠道每两个交易 成员之间。 IBM IBM 销售公司 中间经销商最终用户 代理商 IBM 直售公司 计算机专营店 图 12 分销渠道系统流程图示 (1)实物流亦称物流，是产品实体在渠道中的运动。其主要部分是产品运输和
16、储存。物流的持续、有 效是渠道保证服务产出质量与效率的重要条件。一般地说，渠道成员在任何时候都要持有存货，但过量存 货会造成过高的备货成本。因此，合理组织商品储运或物流，是提高分销渠道效率和效益的关键之一。 (2)所有权流指产品所有权或持有权从一个渠道成员转到另一成员手中的流转过程。这一流程通常是 伴随购销环节在渠道中向前移动的。在租赁业务中，该流程转移的是持有权和使用权。 (3)促销流是渠道成员的促销活动流程。促销流从制造商流向中间商，称之为贸易促销，直接流向最 终消费者则称之为最终使用者促销。所有渠道成员都有对顾客的促销责任，既可以采用广告、公共关系和 营业推广等大规模促销方式，也可以采用人员推销等针对个人的促销方式。 (4)洽谈流贯穿于整个渠道。产品实体和所有权在各成员间每转移一次，就要进行一次洽谈。如制造 商、批发商和零售商之间为产品种类、价格和促销条件的洽谈。 (5)融资流是渠道成员之间的融通资金的过程。分销渠道的融资流有前向融资和后向融资两种形式。 前向融资的例子是某汽车制造商设立专门机
