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1、于“至拙”处见“至巧” （1）“管理”到底是什么？是一种技巧，还是一种能力？抑或干脆称它为一门科学？关于这个困扰着众多管理者多年的命题，可谓是仁者见仁智者见智，每个人心中各有自己的答案。我也不例外。只不过也许略有不同的一点在于，对于“管理” ，我更多地把它视为一个“哲学”命题，甚至于是一个“心理学”命题。即，管理学的真谛其实并不在于“怎样做”（操作技巧或技能） ，而在于“怎样想” （如何认知） 。这就像一个“脑筋急转弯”的游戏，当我们将所有注意力都本能地集中于某个看似明显的事物（我们之所以会这样做，往往是出于一种“传统认知”的影响，而且这种“传统认知”的影响力往往极为强大，强大到几乎成为我们的
2、“认知本能” ，以致到了几乎不可能被“质疑”的程度） ，常常“上下求索而不得其解” ，直弄得自己脑门冒汗、身心俱疲的时候，才往往会突发灵感，猛然意识到原来那个看似明显的事物旁边的原本“毫不起眼的事物” ，才是你要寻找的“真命天子” 。管理也一样。在这个领域里存在着太多“不可侵犯”的“常识” 。明明照着这些“常识”做总是让人碰得头破血流，那些“常识”却依然“不可侵犯” ，只能令人埋怨责任全在自己不是自己缺乏“慧根” ，根本不可造就；就是自己“时运不济” ，老天不长眼。总之，都怪自己“废物” 。真正敢于站出来对“常识”发出质疑之声的人，实在是凤毛麟角。那么，在这些“常识” （应该称其为“伪常识”才
3、对）中，到底是哪些东西总是在阻碍人们成功的脚步呢？答案其实很简单。就是这些“常识”总是过于强调“取巧”有一种神奇的管理方法，可以让你的公司和员工的效率提升 300%；你也可以成为比尔.盖茨；你的智商和爱因斯坦其实没有区别；我的成功可以复制；你的公司也可以成为世界 500 强你也许对这些煽情的语言并不陌生，因为它们已经作为一种“常识”充斥了我们这个世界。你也许曾经参加过一些令你热泪横流、血脉喷张的“励志培训” ；也许曾看过不止一本令你觉得你真的与比尔.盖茨其实只有“一步之遥”的“励志书籍” ，但是，你肯定会有过不止一次这样的体验这种“热血沸腾”的感觉撑死只能持续一个星期（这还算长的） ，那之后你
4、会发现自己又回到了一个自己习惯并熟悉了的世界，看到了那个一如既往的，茫然若失，找不到方向的自己久而久之， “励志”本身就成为了一个行业能让你“激动”一下，身上打个激灵就行，至于是否能把你真的带上“成功之路” ，则不是我要关心的事情。但有一样， “激动”这玩意儿有时候会“上瘾”的，我的下一次培训你肯定还得参加，我的下一本书你一样照买不误。 “赚钱”这事儿我可不能耽误了。这就好像是一种“成功学兴奋剂” ，明知没用，却又欲罢不能。平心而论，这些“常识”本身并没有什么过错。甚至可以说它们中的许多确实代表了一种真理。只是这些“常识”与“真理”其实离我们绝大多数“普通人”很遥远，远不是在我们“触手可及”的
5、范围之内。但是这些“常识”的制造与鼓吹者们的高明之处在于，他们善于把本来“遥不可及”的东西“拉近了”给你看，成功地让你产生“离我很近”的“错觉” ，这一点上。于“至拙”处见“至巧” （2）我们这个世界现在充满了浮躁。每一个人都在渴望“速成”或“速效” 。管理的世界也是一样。每一个管理者都在渴求出现一种“神奇管理药方” ，或者是类似于“一阳指”之类的“点穴神功”只要“此招一出” ，必定“药到病除” 。反之，只要“招数不灵” ，没有“立即见效” ，则肯定是一个“损招” ，必须立刻淘汰，再去寻找新的“一招灵”妙药如此“周而复始” ，在“狗熊掰棒子”的“幼儿游戏”中虚度光阴，眼巴巴地看着自己的企业一天
6、不如一天，逐渐病入膏肓。只要我们这个社会一天不将“取巧”二字除去，我敢保证“量产成功人士”这一“励志学”的终极目标将永远只会是一个遥不可及的梦想。同样的道理，如果我们的管理者不将“浮躁”二字去掉，他们的企业也永远不会踏上“可持续发展”的坦途。与“取巧者”相比，真正的“成功者”没有一个不是“大拙”之人。他们成功的秘诀恰恰在于一点将“取巧者”不屑一顾，扔掉的东西一个个地捡了起来。仅此而已。而做到这一点，是绝对需要一股“拙”劲儿的。这种“拙劲儿” ，追求的不是想入非非，而是“务实”与“脚踏实地”的精神；不是“一鸣惊人” ，而是“十年磨一剑”的韧劲；不是“一步登天” ，而是“日积月累” 、 “积小胜为
7、大胜”的执着；不是一块“巨石” ，而是对一粒一粒“沙子”的珍惜,归根结底， “成功”的最根本秘诀在于两个字：坚持。任何一种“坚持”都会带来不同程度的成功。而真正能够做到“坚持”二字的，无不是“大拙”之人。这些人也许会博览群书，但是我敢保证他们不会真正把什么“励志”书籍当回事，因为书中说的，都是他们曾经并正在做的事。我作为一个汽车经销 4S 店的管理者，也曾不止一次地听过“高水平”的培训课。但现在就算绞尽脑汁，也很难回忆起这些课程的些许片段了。唯有一个短短的视频培训资料，令我至今记忆犹新。那是日本一家叫做“南国丰田”的汽车经销商（这家经销商的传奇事迹我会在本书中向读者详细介绍）老板的一席话“我实
8、际上没有什么秘诀，我所做的其实只有一件事：要求我的员工每天都比平常水平好一点点，这样一直坚持下去，10 年就会是一个翻天覆地的大变化。20 年来，我就是一直这样做下来的。 ”如此“拙人拙语” ，却足以振聋发聩。所以，如果你问我管理有什么“神奇妙招” ，我还是要这样回答你：眼睛不要看得太远，就看着你眼前的事物就行。把那些平素被你忽略掉的事物一个个地捡起来，并持之以恒地坚持下去，假以时日，必定大有收获。但同时我要提醒你：这件事其实一点都不简单，绝大多数人都做不到，你可要做好必要的心理准备。从今天开始，你要努力把浮在半空中的脚强行拖回到地面上，尝试着做一个“至拙”之人。而本书，也是为这种“至拙”之人
9、而写。她不幻想能够为期待成功之人提供一块“巨石” ，只希望能够洒下一粒一粒沙子，并能够为有心人细心地捡起和收集。“闲人”与“忙人”在职场中，未必“忙人”越多越好。有时候， “闲人”也会“大显神通” 。所有的老板都会关注一个员工工作量“满负荷度”的问题。这本身是一个最基本的管理学课题，并无差错，但如果将其“绝对化”就会有失偏颇。因为可以肯定地说：对于全体员工来讲，绝对不是所有人都越忙越好。只要所有的人忙得团团转就是“一片繁荣”的高效率景象，老板就会开心、满意，这绝对是一个“低级”的思维方式。因为，俗话说“越忙越乱” 、 “瞎忙” ，人在忙的时候往往是忘记了“效率”二字的（就是说， “忙”的时候往
10、往是“乱”的） ，往往是“疲于应付”的，使出吃奶的劲儿“弄完就行” 。所以， “忙”的时候十有八九效率是低的（至少是非常容易陷入这种局面） 。我公司最重要的业务部门初始时只有一位女经理，可是经过一段时间发现她实在是忙不过来，部门内问题成堆她也无暇顾及。无奈只好又为她配了一位副经理，以为情况会有所好转，但是过了一段时间发现这两位经理又都忙得不可开交，而部门内堆积如山的问题不但没有得到丝毫的解决，反而有“愈积愈多” 、 “越演越烈”之势。情急之下，公司只好又为他们配备了两位“全脱产”的经理助理，以为这下总会使局面能有个彻底的转变。但是，结果却令人极为失望该部门的“领导”从一位变成了四位，尽管每个“
11、领导”从上任伊始就会立刻成为“忙碌之身” ，但是部门内的问题却依然不见丝毫解决的迹象。我百思不得其解，只好采用最原始的“盯梢”的方法，一对一地“近距离”观察这几位部门领导的工作过程，想从中看出一些端倪。经过几天的“贴身跟踪” ，我终于发现了“个中奥秘” 。原来，这几位部门领导根本没有履行任何的“管理职能” ，他们的所有精力，都被一些业务琐事所占据，令他们疲于应付，无暇他顾。他们的手机总是一天 24 小时响个不停，所有大小琐事，员工都一律“推”到他们这里寻求解决，而他们也总是“来者不拒” ，颇为“尽职尽责”地一一予以处理。他们就像是一个个的“救火队员” ，哪里出了问题就第一时间“飞”到哪里。他们
12、总是亲自“灭火” ，却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法，更不要提去落实这些方法了。因此，所有的问题都得不到根本的解决，不停地重复发生，而他们所能做的事情，也只能是不停地重复“灭火” 。虽说把自己累个半死，四周却依然是“火情四起” ，令他们“身心俱疲” 。简单点说，这是一种典型的“治标不治本”的管理方式。虽说意识当中也明白“治本”的重要，但是，仅“治标”这一件事儿已经占据了他们几乎所有的时间，根本没有多余的精力去“治本”了。到头来，尽管表现得“极为敬业” ，却也只能落得个“有苦劳没功劳”的结果。老板不满意，自己也沮丧。相信我公司的这种现象绝非独有，在许多其他公司也会是一种“日常风景” ，
13、所有的管理者们都不会陌生。因此，总得有几个“不忙”的人，在一旁静静地看，静静地发现问题，静静地思考，静静地想解决办法。总得有个人静下来，不能都是“忙人” 。静下来的人耐心观察一个星期，解决一个问题，就可能顶上几个大忙人忙活两个星期浪费的效率。所以，这样的“静”绝对不是一种效率的浪费，或者是养了“闲人” ，相反，这样的“静”与“闲”恰恰是为了保证“高效率”的实现。当然，这样的人素质一定要高，素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选，要通过长期观察进行资格判断。否则，就会有养“闲人”的风险。所以，我认为，所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个（或几个） “闲人” 。他们主要负责“
14、管理”的工作，必须从繁重的“业务”工作中解脱出来。当然，他们对业务要有深刻的了解，但是又绝不受制于业务（具体“业务”可由其他的专人去做） 。他们只须负责在一旁“冷眼旁观” ，发现并解决问题就行。而做这样的工作，他们需要“时间” ，所以他们必须要“闲下来” 。受制于“业务”从而“琐事缠身”的人是无法“闲下来”的，闲不下来他们也就必然会加入“瞎忙”的队伍，从而丧失掉为公司作出更具“建设性”贡献的机会。如果我们想起部队上的“政委”一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的“师团长” ，也需要有个“好政委”替他把关。否则，多大、多牛的“英雄”也会吃败仗。“专才”与“全才”“全才” ，亦即“复合
15、型人才”未必带来“高效率” 。有时用“专才”要强于用“全才” 。“专才” ，顾名思义，就是指“只会做一件事儿”的人，所谓“一招鲜吃遍天” ；“全才”就是指“会做很多件事儿”的人，也就是我们经常说的“复合型人才” （一般指“博而不精”之人。当然，也有“又博又精”之人，但实属极少数，甚至堪称“异类” 。 ）用哪种人好？首先，这要看情况，一般说来，最佳情况应该是（尤其是规模越大的企业越应该这样）：“全才” “专用” 。就是说，人才，还是“复合型”的好，但最好固定在一个岗位上用。但在现实生活中，大家往往会对“全才”有着过多的期待，甚至于接近“神话” 。因此，我在此主要针对“复合型人才”的缺点进行剖析（
16、但这并不意味着否认“复合型人才”的意义与价值） 。人们喜欢“复合型人才”的理由很简单，也很合乎逻辑。 “复合型人才”可以提高工作效率（什么活儿都能干） ，也可以降低人力成本（雇一个人顶上三个人） ，因此，不喜欢这种人才的老板肯定是脑袋进水了。但是，用“复合型人才”也会存在一个巨大的陷阱。那就是， “复合型人才”也是“人” ，毕竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成则绝无可能。然而，用“专才”则有可能大幅度提高或改善做事的效率与成果。比如，与一个“全才”相比，十个“专才”可能会把所有事情的效果提升到“九成” ，这多出来的“一成” ，将会成为企业异常宝贵的“生产力”与“竞争力” ，这种竞争力所带来的潜在收益，将会远远超过用“全才”不用“专才”而节省下来的成本。“全才”还有一个弊病。因为“全”而不得不凡事“事必躬亲” ，而他的时间毕竟有限，这就会使他无暇他顾，疲于奔命，不得不把有限的时间平摊给太多的“事项” ，使本来时间充沛的话可以做到十成的事情，也只能做到六、七成。最终搞到所有的事情都是不好不坏，不上不下，别别
