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1、流程绩效管理工作坊 Process-based Performance Management课程背景：听过流程绩效管理吗？听过流程目标管理吗？听过组织绩效管理，听过人员绩效管理，难道流程也需要绩效管理吗？答案是肯定的！组织绩效，必须经过流程这座桥梁才能落地到人员绩效。因为，组织中的人员虽然受纵向的职能管理，但其日常工作却是横向的、跨岗位、跨部门、跨职能的接力赛。如果没有横向的、基于流程的绩效管理，那么工作的产出何时到达终点客户手中，就没有衡量标准。不仅时间没标准，而且质量没标准，成本也没标准。所以，纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效，而横向的基于流程的绩效管理是管理“事”的绩效，两者缺
2、一不可！只有纵横协同的绩效管理，才能管好企业的“人与事” 。基于流程的绩效管理，可以解决如下问题与悖论：关注岗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率解决客户是上帝，上帝见不到的悖论横向的流程产出是指向客户的，如果流程是按客户需求而设计，那么，只要员工面向流程就等价于面向客户。基于流程实施绩效管理，就等价于客户至上通过流程将战略目标按因果逻辑分解到各岗位，实现“人”与“事”的绩效统一，从而让人按流程绩效标准办事，最有效、最高效、最经济地实现战略本课程被全球 500 强 80%的企业所广泛选用，是经 38 年全球企业验证有效的最优知识体系。课程收益：指导企业管理层构造基于流程的绩效管理体系，选取
3、流程动态 DKPI（Dynamic Key Performance Indicators for Process） ，实施基于流程的、从战略到岗位的全方位组织绩效监控与管理。课程对象：企业董事长/总裁/CEO/COO企业行政高管/总监/事业部总经理/HR课程特色：上道重器既悟通形而上的“道” ，又掌握形而下的“器”按图索绩掌握系列图表的制作，就能索取绩效实例在 GE、Motorola 等著名跨国公司长年运用，成效卓著互动国际案例互动、企业实例互动，理性感性相结合，情境教学课程大纲：一、企业与绩效企业如何同时实现三个导向？1、客户导向2、战略导向3、价值链导向企业绩效管理的根本原理是什么？1、条
4、件反射与操作性条件反射2、操作性条件反射的两个基本要求是什么？3、企业人力资源绩效管理的两个基本前提是什么？二、流程绩效详析绩效指标链 1、如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？2、如何让流程来承担组织绩效？组织绩效分解3、如何让各个角色承担流程绩效？ 流程绩效分解4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？实战演练：企业战略攸关流程锁定 运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业战略攸关流程。识别潜在绩效指标 用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标三、流程绩效开发绩效指标辞典1、流程绩效的维
5、度如何确定？2、流程绩效的指标如何设计？3、流程绩效的指标的近期及远期目标 Target & Goal 如何确定？绩效指标仪表盘 如何在纷繁而众多的流程指标中萃取流程关键绩效指标 KPI 作为绩效“仪表盘” ，供流程绩效监控之用？实战演练：绩效指征指标-绩效仪表盘选择运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标定义指征指标-仪表盘指标运用“流程绩效仪表盘”的“指标辞典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。四、流程绩效部署目标与目的 Goals & Targets 如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？流程绩效管理 1、流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？2、如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？3、流程绩效管理的内容与优先序绩效指标的角色与责任 1、流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分2、流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？实战演练：设定目标运用“流程绩效仪表盘”的指标辞典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。五、问答与互动
