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1、第1页集集团团人人力力资资源源管管控控体体系系设设计计目目录录、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、第1页集集团团人人力力资资源源管管控控体体系系设设计计集集团团管管控控体体系系设设计计思思维维框
2、框架架。三三个个层层级级之之间间是是层层层层递递进进的的逻逻辑辑关关 系系，上上级级输输出出是是下下一一级级的的输输入入，最最终终实实现现管管控控目目标标集集团团与与下下属属企企业业组组织织结结构构设设计计集集团团与与下下属属企企业业责责/权权划划分分集集团团管管控控模模式式集集团团职职能能定定位位集集团团核核心心管管控控权权限限集集团团总总体体战战略略定定位位业业务务战战略略定定位位集集团团与与下下属属企企业业关关系系治治理理结结构构设设计计集集团团战战略略定定位位集集团团战战略略定定位位一一级级框框架架二二级级框框架架管管控控效效果果评评估估管管 控控 目目 标标输输 出出 结结 果果三三
3、级级框框架架集集团团管管控控流流程程/制制度度集集团团管管理理控控制制系系 统统（财务、审计、 人力资源）管管控控体体系系设设计计的的主主体体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模 式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管管控控体体系系设设计计的的主主体体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模 式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管管控控设设计计的的前前端端需要进行战略梳理与集团企 业关系梳理同时进行治理层结构的设计管管控控设设计计的的前前端端需要进行战略梳理与集团企 业关系梳理同时进行治
4、理层结构的设计管管控控设设计计的的后后端端需要评估是否达成管控的目 标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的 变化，改进管控体系管管控控设设计计的的后后端端需要评估是否达成管控的目 标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的 变化，改进管控体系集集团团管管控控体体系系设设计计三三级级逻逻辑辑框框架架、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、集集团团管管控控模模式式设设计计集集团团组组织织设设计计与与责责权权 划划分分管管控控体体系系设设计计管管控控效效果果评评估估第2页集集团团人人力力资资源源
5、管管控控体体系系设设计计集集团团对对下下属属公公司司的的管管控控模模式式主主要要分分为为以以下下三三种种类类型型：财财务务（投投资资）管管 理理型型、战战略略管管理理型型以以及及操操作作型型财财务务管管理理型型财财务务管管理理型型战战略略管管理理型型战战略略管管理理型型操操作作管管理理型型操操作作管管理理型型集集团团与与下下属属 公公司司的的关关系系发发展展目目标标管管理理手手段段应应用用方方式式分分权权集集权权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合
6、的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、第3页集集团团人人力力资资源源管管控控体体系系设设计计案案例例：X XF F集集
7、团团总总部部对对不不同同产产业业与与战战略略地地位位的的下下属属企企业业，采采取取的的不不同同的的 管管控控模模式式飞 机 制 造 分 公 司XF国 际飞 机 维 修 工 程 分 公 司财 务 公 司进 出 口 公 司设 备 工 程 分 公 司技 术 装 备 分 公 司动 力 工 程 分 公 司西 清 公 司运 输 有 限 公 司装 饰 装 修 公 司建 设 工 程 有 限 公 司金 属 幕 墙 挂 板 公 司物 业 管 理 公 司其 他 民 品 或 三 产 企 业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业西 沃 公 司铝 业 公 司战战略略管管理理型型财财务务管管理理型型操操作作管管理理型型
8、XF集集团团对对不不同同的的业业务务采采取取不不同同的的管管控控模模式式、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、第4页集集团团人人力力资资源源管管控控体体系系设设计计案案例例（续续）：不不同同类类型型的的管管控控模模式式适适用用不不同同的的下下属属企企业业，并并侧侧重重于于不不 同同的的管管控控方方面面财财务务管管理理型型战战略略管管理理型型操操作作管管理理型型适适用用的的企企业业类类型型相关或单一产业领域内的发 展支持集团未来战略发展的重 要企业战略不清晰，需要在过程中 进行战略评估与控制的企业单一产业领域内的运作
9、，航 空主业内的企业航空主业内部企业之间业务 流程关联紧密，关联交易较 多，还需要进行协调与管控航空主业内的企业在经营管 理方面还没有达到规范化的 管理阶段多种不相关产业的投资运作非战略发展的重点企业自身发展处于成熟、稳定的 阶段的企业管管理理手手段段财务控制企业并购审计/法律财务控制战略规划控制核心人力资源审计/纪检/法律战略控制投资控制财务控制审计/纪检/法律核心人力资源飞机业务运营调控下下属属企企业业条条件件成成熟熟时时，集集团团可可以以采采取取财财务务管管理理型型的的管管控控模模式式、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、
10、、 、 、 、第5页集集团团人人力力资资源源管管控控体体系系设设计计案案例例（续续）：不不同同类类型型的的管管控控模模式式体体现现了了集集团团对对下下属属企企业业的的分分权权管管理理 的的程程度度不不同同以以及及达达成成的的管管理理要要求求不不同同财财务务管管理理型型战战略略管管理理型型操操作作管管理理型型分分权权集集权权管管控控目目标标股东投资回报追求公司价值最大化长远战略发展需求股东投资回报航空主业公司整体协调成长各企业经营行为的统一与优化对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理总总部部管管控控机机构构 与与绩绩效效管管控控方方式式总部无业务管理部门以财务指标进行管理
11、和考核总部设置投资管理部门，不 设具体业务管理部门以战略规划进行管理和考核股东回报指标考核总部设置职能管理部门对下属企业的经营运作与管理 进行多方面管控分子公司经营管理绩效考核核核心心管管控控功功能能资产管理战略协调资产管理资产管理战略与经营运作管控、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、第6页集集团团人人力力资资源源管管控控体体系系设设计计基基于于集集团团总总部部的的职职能能定定位位与与管管控控模模式式，界界定定核核心心管管控控内内容容与与权权限限，确确 定定总总部部组组织织机机构构与与核核心心职职能能、核核心心能
12、能力力核核心心功功能能财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 技术/研发 采购/物流 销售网络 人事管理投投资资管管理理型型战战略略管管理理型型操操作作管管理理型型管管理理模模式式 功功能能和和人人员员配配置置集集分分权权分分权权集集权权与与分分权权相相结结合合集集权权财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理重重要要功功能能总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理、 、 、 、
13、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、第8页集集团团人人力力资资源源管管控控体体系系设设计计子公司A集集权权（控控制制）分分权权（灵灵活活）子公司B子公司C子公司D控控制制与与灵灵活活的的平平衡衡和和统统一一最最佳佳平平衡衡点点：由由公公司司战战略略和和子子公公司司业业 务务定定位位等等因因素素决决定定因因此此，公公司司总总部部针针对对不不同同子子公公司司的的集集分分权权程程度度不不同同，其其目目标标在在于于实实 现现控控制制和和灵灵活活的的最最佳佳平平衡衡点点，实实现现公公司司整整体体和和各各业业务务的的发发展展目目标标示示意意
14、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、第9页集集团团人人力力资资源源管管控控体体系系设设计计集集团团主主要要管管控控权权限限维维度度。集集团团与与下下属属公公司司权权力力划划分分管管 理理 模模 式式企企业业 战战略略集集团团 总总部部 定定位位总总部部 与与 下下属属 公公司司 权权力力 划划分分 原原则则战战略略管管理理权权限限划划分分投投融融资资管管理理权权限限划划分分经经营营计计划划管管理理权权限限划划分分人人力力资资源源管管理理权权限限划划分分财财务务及及监监控控管管理理权权限限划划分分明明确确组组织织结
15、结构构和和部部门门职职责责明明确确组组织织结结构构和和部部门门职职责责、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、第10页集集团团人人力力资资源源管管控控体体系系设设计计财财务务管管理理型型管管理理模模式式下下母母子子公公司司各各项项权权限限划划分分总总部部关关注注总总体体的的投投资资组组合合战战略略和和参参股股组组合合投投资资回回报报，不不对对下下属属公公司司进进行行战战 略略规规定定总总部部原原则则上上不不干干涉涉投投资资决决策策，但但对对投投资资收收益益进进行行审审核核，并并动动态态跟跟踪踪总总部部具具有有财财务务
16、审审计计监监察察的的权权力力 利利润润分分配配、资资产产重重组组等等涉涉及及到到资资产产的的决决策策由由外外派派财财务务总总监监负负责责监监控控、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、
