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1、转化中的产业变迁向成熟转化往往意味着一个产业竞争环境中的多种重要变化。某些可能 的变化趋势如下： 1 . 增长放慢意味着市场占有率方面更激烈的竞争。随着企业无法仅仅靠 保持其市场份额而保持其历史上的增长速度，竞争注意力转向产业内部，去 争夺其它企业的市场份额。这种情况 1 9 7 8 年曾在洗碗机产业发生，当时这一 产业正趋于饱和，两个企业通用电气和 M a y t a g 公司开始对 H o b a r t 公司 的高价格细分市场发起了侵略性攻击。在市场占有率方面，日益加剧的竞争 要求对企业前景作根本性的重新定向，并建立一整套全新的关于竞争对手将 如何行动、如何反应的假设。第三和第四章中所述
2、的竞争分析必须重新进行。 过去获得的关于竞争特性及反应的知识如果不完全舍弃也必须重新评价。不 仅竞争者可能变得更富攻击性，而且产生错觉及发生非理性报复的可能性很 大。向成熟转化时，价格、服务以及促销战的爆发都是常见现象。 2 . 产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售。产品不再是新的， 而是已定型的和取得了合法地位的。客户往往在知识和经验方面日益丰富， 已经购买过产品，有些还是多次购买过。客户的注意力从决定是否购买产品 转向在不同品牌之间进行选择。争取这些口味已经改变的客户的方法要求对 战略进行重新评价。 3 . 凭争经常趋于而且强调成本和服务。慢速增长、更多有知识的客户以 及技术更为成熟
3、的结果是，竞争趋势变得更加成本导向和服务导向。这种发 展改变了对产业中取得成功的要求，可能要求企业对其习惯于不同条件下进 行竞争的“生活方式”来一次戏剧性的重新导向。成本增长的压力可能迫使 企业购买最新式的工具设备从而增加了对资金的需要。 4 . 在增加产业的生产能力和人员时出现过剩问题。当产业向慢速增长调 整时，产业生产能力的增长也必须相应地放慢速度，否则将出现剩余。因此， 企业增加生产能力和人员的目标必须作根本改变，并忘掉过去一片兴高采烈 的景象。企业应当密切关注竞争对手生产能力的增加并准确把握增加自身生 产能力的时机。高速增长不再能因迅速消化多余能力而很快地弥补失误。 正在成熟的产业中很
4、少出现这种对前景期望的转变，相对于需求而言过 度的生产能力投入倒是很普遍的现象。过度投入导致一段时期内生产能力剩 余，这加剧了转化时期爆发价格战的趋势。产业中生产能力的有效增长规模 越大，过剩能力问题就越难以解决。如果增加的人员是技能高度熟练而且经 过长时间招募过程和培训的，事情会更加困难。 5 . 制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化。这些变化是由对 市场份额更加激烈的竞争、技术成熟、客户更为老练等造成的（某些可能的 变化已在第八章中进行了讨论）。企业面临的问题是，要么对其职能方针从 根本上重新导向，要么采取战略行动消除重新导向的必要。如果企业必须在 方针上对这些变化作出反应，那么几
5、乎总是需要资金来源和新技能。采用新 的制造方法可能会加剧上述生产能力过剩的问题。 6 . 新产品及应用更加难以获得。增长阶段是新产品及应用的迅速发展时 期；随着产业成熟，保持产品不断变化的能力日益受到限制，或者成本和风 险急剧增加。在众多的变化当中，这一变化要求企业在对研究和开发新产品 的态度上重新认识环境，确定方向。无忧商务网（w w w .5u c o m .c o m ）百万管理资料下载的平台7 . 国际竞争加强。伴随着产品标准化和日益强调成本，技术成熟的结果 是，产业转化常常以明显的国际化竞争的出现为标志。促使产业国际化的力 量在第十三章详细讨论，它们是全球性竞争的某些关键含义。与国内
6、企业及 其赖以经营的本国市场基地相比，国际竞争者常常具有不同的成本结构和不 同的目标。在一个类似于美国这样大的市场中，大规模的出口或对外投资往 往使产业向成熟期的转化提前发生。 8 . 转变期产业利润通常下降，有时是暂时现象，有时是永久性的。慢速 增长、更为老练的客户、更强调市场份额，加上所需战略转变的不确定性和 困难往往意味着产业利润将在短期内从转化期以前的水平上降下来。有些企 业所受的影响比别的企业更大，而市场份额小的企业通常是最受影响的。一 段时期内，利润下降使现金流量减少，而现金可能正是亟需的；它们还将使 公众持股企业的股票价格下跌，使债务融资的困难增加。利润能否回升取决 于产业转移壁
7、垒的高低和第一篇中讨论过的其它一些产业结构因素。 9 . 中间商的利润下降，但其力量增长。由于与行业利润下降同样的原 因，中间商的利润受到挤压，许多中间商在制造商利润受到明显影响之前离 开产业。这种情况可以在最近电视机和娱乐车辆中间商的行动中看到。这种 趋势加剧了产业中竞争者们为中间商而进行的竞争，因为中间商在增氏阶段 很容易找到并保持，但在成熟阶段则并非如此。因此，中间商的力量会显著 增强。无忧商务网（w w w .5u c o m .c o m ）百万管理资料下载的平台转化的某些战略含义经常伴随着向成熟转化而发生的变化代表着产业基本结构的可能变化。 产业结构中每一主要因素通常在变化中：总体
8、转移壁垒、多种壁垒的相对重 要性、竞争激烈程度（通常增长），如此等等。结构变化几乎总是意味着企 业必须作出战略反应，因为它意味着产业中竞争的基本内容发生了相应的变 化。 在转化中经常出现某些特殊的战略问题。它们作为问题被提出以供探 讨，而不能看作可应用到所有产业中的概括性结论；像人一样，各种产业的 成熟略有差别。即使产业是成熟的，这些变化中的许多也可作为新企业进入 一个产业的基础。在总体成本导向、椟歧立异、目标集聚之间艰难选择- - 产业成熟使战略 上的两难处境更加严重迅速增长容易粉饰战略错误，使大部分企业（如果不是全部的话）得以 生存甚至财务上大为成功。战略的试验性很高，因此多种战略可以并存
9、。但 是，战略上的草率往往在产业成熟时被揭示出来，产业成熟可能迫使企业面 对经常是第一次在第二章中所述的三个通用战略中进行选择的需 要，这变成了生存问题。复杂的成本分析 在成熟期，为了（1 ）使产品组合合理化，（2 ）正确定价，成本分析变 得日益重要。 产品组合合理化 虽然在增长阶段众多的产品系列和频繁的新型号新选择引入都是可能并 经常是必要的，而且为企业发展所欢迎的，但在成熟期环境下，这种情况不 再可取。成本竞争和为市场份额进行的战争要求太高了。结果，为了从产品 系列中删除无利的项目，将注意力集中于那些或是明显有利的项目（技术、 成本、形象等）或“好”客户购买的产品，有必要在复杂的产品成本计
10、算中作一定数量的改进。多组产品平均分摊成本，或为成本计算目的而平均分摊 管理费用，对于评价现有及可能的新增产品类型就变得不合适。有时使产品 组合合理化需要装备计算机成本计算系统，而本来在产业增长年代里这并不 很受重视。例如，这种产品删减在 R C A 公司相对 H e r t z 公司取得的成功来说 是至关重要的。 正确定价 与产品组合合理化相联系的是在成熟阶段定价方法的变化。虽然平均成本定价法或以一个产品系列而不是以个别单项产品定价在增长年代是足够 的，但成熟期经常要求日益加强对单个产品成本进行衡量的能力并定出相应 的价格。在产品系列中，通过平均成本价格法，不明显的交叉补贴掩盖了某 些市场不
11、能支持其实际成本的产品，并在客户对价格不敏感的情况下放弃了 见第六章。 平均成本定价法对发展类型完整的产品生产线和建立市场地位是可取的。无忧商务网（w w w .5u c o m .c o m ）百万管理资料下载的平台利润。交叉补贴还招致竞争对手针对人为定价过高的产品进行削价或引入新 产品。那些缺乏复杂成本计算以使价格合理化的竞争者，和那些不迅速对不 合理的定价过低的产品进行价格合理化的竞争者，在成熟的产业中，有时会 成为问题。 在成熟期，有时价格战略的其它方面也应该而且能够变化。例如，M a r k C o n t r o l s 公司通过删除无利产品并且与客户重新谈判，以增加随通货膨胀同
12、步增长的条款等方法，在耐磨阀产业中取得了巨大成功。在传统上，产业合 同中的价格是固定的，在增长阶段，通货膨胀调整对于提高价格并不是至关 重要的；没有任何一个企业曾经就同步增长价格条款进行谈判。但在成熟阶 段，当抬高价格变得日益困难之时，这种作法被证明具有极大益处。 我们可以这样总结本节中的这一结论和其它观点，即：在多方面同时提 高的财务意识水平在成熟时期经常是必要的，而在产业发展阶段，新产品引 入或研究工作已经适宜地取得了重要地位。提高财务意识依管理阶层对环境 的认识和所受训练不同而或多或少有些困难。在 M a r k C o n t r o l s 公司的例子 中，是引进了一个财务导向的外来
13、者才在一个家族企业居控制地位的产业中 引发了财务改革。生产流程创新和为制造进行设计 在成熟期中，流程创新的相对重要性通常提高，重要性同样提高的还有 用于设计产品以及使低成本制造和控制得以实现的交货系统的支出。日本企业在这一方面付出了巨大的投资，在电视机等产业中的许多成功都可归因于 这一点。在成熟的食品服务产业中，在 C a n t e e n 公司行业地位的提高中，为 制造而进行设计就是一个重要因素。C a n t e e n公司从过去允许各地厨师自由 准备饮食转而要求使用全国范围内统一的饮食配方，这种变化改善了饮食质 量的一致性，使厨师在地区之间调动更容易，更利于实现操作控制，并造成 了其它
14、方面的成本降低和生产率提高。日益增长的购买范围 增加现有客户购买比寻求新客户更可取。对现有客户增加销售常常可以 通过提供外围设备和服务、产品升级、扩展产品系列等方法来实现。这种战 略可能使企业跨出原产业而进入相关产业。这种战略与发现新客户相比，代 价通常较低。在成熟产业中，获得新客户通常意味着为市场份额而与竞争对 手战斗，最终结果的代价是昂贵的。这一战略曾经被或正在被有些企业成功 地实践着。 这些企业包括 S o u t h L a n d 公司 （7 E l e v e n S t o r e s ） 、 H F C 及 G e r b e r P r o d u c t s 公司等。S o
15、 u t h l a n d 公司正在迅速将食品、自助加油站、弹子球机 和其它一些产品增加到原有的产品中去，以争取其客户更多的购买并增加冲 动购买，同时避免建立新店址的支出。同样，H F C正增加新服务项目，如税 务准备、更大的贷款甚至银行业务，以扩展可销售给其巨大客户群的产品。 G e r b e r 公司的“每个婴儿更多消费”战略是这种方法的另一种变形，它在其 占支配地位的婴儿食品系列之外又增加了婴儿服装和其它婴儿产品。 有关这种情况的研究可见 Abemathvl978 年著作。 简单的描述可参阅商业周刊，1977 年 8 月 5 日。无忧商务网（w w w .5u c o m .c o
16、m ）百万管理资料下载的平台购买廉价资产 由于向成熟转化影响而形成的企业不景气，有时可以用很低的价格获取 资产。购买不景气企业的资产或购买破产清偿资产的战略可以改善利润，并 在技术变革幅度不太大的情况下创造低成本的地位。这一战略曾被啤酒业中 不太知名的厂家 H e i l m a n 公司成功运用。尽管越来越专注于产业的高层次， 但通过以低价兼并地区啤酒厂和旧设备的方法， H e i l m a n 公司在 1 9 7 2 至 1 9 7 6 年间实现了每年 1 8 的增长（1 9 7 6 年销售额达到 3 亿美元），其权益收益率 超过 2 0 。产业中的领导者因反垄断法而受阻，不能采用兼并的方法，并被 迫按当前价格建设新的大工厂。 W h i i e C o n s o l i d a t - e d公司运用了这一战略的另一种变形，它专注于购 买不景气企业， 以低于账面价值的价格购买了 S u n d r a n d 公司的机械工
