管理学原理第3阶段测试题(1)

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1、江南大学现代远程教 2013年上半年 第三阶段测试卷考试科目:管理学原理 （总分 100 分）时间：90 分钟_学习中心（教学点） 批次_ 层次：_专业：_ 学号：_ 身份证号：_姓名：_ 得分：_阶段测试题三（1）一、 判断题（每题 2 分，不答不得分，答错倒扣 2 分，共 10 分）1、如果事先制定的计划非常详细周到，下属对计划的目的和要求很明确，那么有效的管理幅度会偏大（ ） 。2、控制工作就是衡量计划执行中出现的偏差。 （ ） 。3、集权可以保证决策执行的高效率。 （ ）4、根据马斯洛的需求层次论，对员工的激励主要应当满足其较高层次的需求。 （ ）5、领导即使做好了对下级的激励工作，也

2、不一定会显著提高工作业绩（ ）二、单选题（每题 2 分，共 30 分）1、由纵横两套管理系统组成的组织结构形式是 （ B ） 。A 职能制 B 矩阵制 C 事业部制 D 直线职能制2、在工业企业中，把企业划分为研究开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，此类划分属于（ C ） 。A 工艺过程部门化 B 产品部门化 C 职能部门化 D 人数部门化3、当决策的风险程度较大、下属的素质较低时，组织的领导者一般倾向于（ A ） 。A 集权 B 分权 C 擅权 D 放权4、影响管理幅度有很多因素，下面那种说法不对 （ A ） 。A 主管人员面对的是复杂问题时，幅度应该大一些 B 计划完善程度高时，可以

3、加大C 工作中需协调的频次较少时，幅度可以大一些 D 组织沟通渠道畅通，可以加大5、 “什么都领导说了算，还要我们干什么”反应了过分集权的什么弊端 （D ） 。A 降低决策质量 B 降低组织适应能力 C 降低组织成员工作热情 D 以上都对6、某公司有作业人员 64 人，假设管理幅度为 8 人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？（ B ） 。A 10 人 4 层 B 9 人 2 层 C 9 人 4 层 D 8 人 3 层7、马斯洛把人的需要概括为五个层次，其中第三层次是（ C ） 。A 安全的需要 B 权力的需要 C 社交的需要 D 尊重的需要8、 “今年公司不可能实现利润增长 20

4、%的目标” 。根据弗鲁姆的期望理论，这是（ A ）偏低。A 期望值 B 效价 C 激励力 D 成就感9、某车间工人对企业三期工程的如期完成抱无所谓的态度，因此其激励程度非常低，这属于以下哪个选项太低（ B ） 。A 期望值 B 效价 C 需求层次 D 负强化10、某大酒店经理发现，客房部人员流动率明显高于洗衣部。该经理经过调查还发现，客房部和洗衣部的仅聘用的资格条件相同，待遇也基本相同而工作负荷反而洗衣部较重。客房部人员流动率高的原因最有可能是：（C ）A 客房部员工不能胜任工作 B 客房部工作经常需要加班C 客房部员工没有受到激励 D 在客房部工作拿出奖金比较少11、王林个人销售的摩托车数量

5、和钱额比他的同事张山的多和大，但他们的奖酬水平是一样的。去年上半年张山的销售情况比他好，就收到一笔额外的奖酬。按公平理论，王林对他所觉察到的这种不公平情况最可能的反应将会是什么 （ A ）A 他会认为自己的销售工作做得比张山好，应该得到比张山多的奖酬B 他会仍似以前那样努力工作但要求减少自己的薪酬C：他会去问张山为什么做得不如他D 他什么反应行为都不会有，什么都不去想，因为许多单位的情况也是这样的：干好干不好都一个样。12、企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月 50的奖金。自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除。这是哪一种强化方式 （ B ）A正强化 B 负强化 C 惩罚 D忽视 13、当一个

6、企业由原来的高收益一下子落入到低收益状态，于是职工的积极性大幅度下降，并出现大规模员工流失，这说明该企业最有可能在管理职能方面存在的主要问题是（ D ）A 计划职能 B 组织职能 C 领导职能 D 控制职能 14、公司管理政策赋予管理者的权力是：每月不超过 200 元的年工资增长批准权，每笔支出不超过 1000 元的审批权，并且年度总支出不超过 2000 万元。如果超出上述标准需经上级主管部门的批准，在实施这种控制时，是（ D ） 。A 强调控制的重要性 B 强调控制的适时性 C 强调焦点控制 D 强调例外控制15、下列哪项不属于前馈控制的情况：（ B ）A 猎人把瞄准点定在飞奔的野兔的前方B

7、 企业根据现有产品销售不畅的情况，决定改变产品结构C 汽车驾驶员在上坡时，为了保持定的车速，提前踩加速器D 根据虫情预报，农业公司做好农药储备三、简答题（每题 5 分，共 30 分）1、 “结构跟着战略变”这句话的含义是什么？答：组织在发展过程中需要不断对其战略的形式和内容做出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新的战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。首先，不同的战略要求开展不同的业务活动重心的转移和核心职能的转变，从而使各个部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系做出调整。2、简述管理层次及其

8、影响因素组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。3、简述管理者的权力及其构成：“ 权力 ”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响别人的权力。权力主要来自于三个方面：制度权：组织正式授予的权力，包括组织活动的决定权、指挥权和对组织

9、成员的奖惩权。专长权。个人影响权。4、简述分权程度的标志及其实现途径组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配（制度分权） 。主管人员在工作中授权。5、 管理方格图。1） 是布莱克和莫顿在四分图的基础上提出的一张九等分的方格图；2） 以对生产和对职工的关心程度分别作横、纵坐标，用来衡量管理人员的行为倾向，它属于领导行为理论范畴；3） 方格图中显示了五种典型的领导方式。6、 简

10、述控制与计划的关系。答：控制与计划既互相区别，又紧密联系.1）计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。2)如果只编制计划,而不对其执行情况进行控制 ,计划目标就很难得到实现四、案例选择题（30 分）一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有二位精明强干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪金的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这二位年轻人增加薪金，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这二位年轻财务管理人员的薪金水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资

11、历基础上的薪金制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这二位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。但也有的人质疑，公司人事部门的主管明显的反对该项提薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪金制度，但它是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案组，就公司酬劳计付

12、方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。1 这家高技术产品制造公司的组织结构是（ B ） A 直线制 B 直线职能制 C 事业部制 D 矩阵制2 二位年轻人拿到了高于行业平均水平的薪金仍没感到满意，这种现象可用何种激励理论得以解释（ A ）A 公平理论 B 期望理论 C 强化理论 D 需要层次理论3 财务主管和人事主管在该公司中属于（ B ）A 基层管理人员 B 中层管理人员 C 高层管理人员 D 综合管理人员4 人事部门主管拒绝同意给财务管理人员加薪，这是行使了（ C ）A 直线权力 B 参谋权力 C 职能权力 D 个人权力5 公司总经理准备薪金

13、制度的改革问题，这是一种（ B ）A 程序性决策 B 非程序性决策 C 战略决策 D 业务决策6 由公司常务会作出决策，这是（ D ）A 董事会决策 B 股东会决策 C 经理层个体决策 D 经理层群体决策五、案例分析题（20 分）保罗在 1971 年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办处工作，由此开始了他的职业生涯。9 年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在 1983 年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有较强的判断力和自我控制力。他主张工作人员何要以名

14、字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到 1988 年，专业人员达到了 30 名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。保罗在 1989 年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同一种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的 25 名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约 40 名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好

15、的两个客户。保罗马上认识到了办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的 12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的。因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6 名专定业人员，以适应预斯增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在 1991 年夏天的那个“黑暗的星期二” ，13 名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。分析：1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2、这个案例是更好地说明了领导的行为理论