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1、Copyright 合得教育版权所有 1服装品牌渠道战略：韩国 Oliver案例摘要本案例描述了服装品牌 BoKids 为把其品牌 Oliver 有效推向市场的渠道战略发展。通过与美国品牌 Oliver 签订品牌授权合同，Bokids 在韩国推出了其童装品牌。在 2005 年品牌刚推出时，Oliver 的定位主要是以合理价格出售高质量产品，主要在百货商场出售。2007 年，Oliver经历了惨淡了销售业绩后，把主要的分销渠道从百货商店转变成在韩国排名第一零售方式的折购店。为了满足折扣店顾客的需求，Oliver 不得不把主要产品的价格调整到 20-30 美元间。随着网络购物在韩国越来越流行，Ol
2、iver 已经考虑把网络购物作为另一种分销渠道。这个案例可以用在营销渠道设计的营销课题讨论中。导语通过与世界知名童装品牌美国 Oliver 签订品牌授权协议，Bokids 发布了其童装品牌Oliver。美国 Oliver 有 90 年的历史，被认为是物美价廉的第一童装品牌。韩国 BoKids Oliver(此后简称 Oliver)向市场引进战略规划性的产品，开发出舒适和耐用的天然材质，并执行适时生产系统。2005 年刚推向市场的时候，Oliver 的定位是物美价廉，并主要在百货商店销售。在 2005 年底，由于价格被认为高于百货商店中的其他竞争品牌，Oliver 决定降价 15-20%。为符合
3、降价策略，Oliver 决定扩大它的直接进口渠道，从而将销售额从 5%增加至 30%。2006 年 10 月，Oliver 以专业单宁品牌重新定位并扩充其单宁产品线，成为品牌的强点之一。为了强调品牌的原创性，Oliver 还把公司从品牌授权生产转型为直接进口。在扩充单宁产品的同时，Oliver 减少婴儿产品规模，并把主要目标群体设置为 4-8 岁儿童。2007 年 Oliver 把主要分销渠道从百货商场转为折扣店。为了配合折扣店顾客的购物预算，Oliver 把主要产品的价格调整为 20-30 美元。在转型为直接进口以后，Oliver 执行一个节约成本的采购系统，即通过向中国工厂进口而不是从美国
4、总部。Oliver 还向海外工厂直接下单，以便在设计和材料不符合国内市场要求时能进行相应的调整。产品定位和渠道策略的改变使得 Oliver 需要审视其渠道策略并选择相应的分销渠道。很多服装品牌都通过多样化的分销渠道以应对百货商场不合理的佣金要求，在如百货商场、折扣店、专卖店和网店的分销渠道中，Oliver 应该合理组合这些分销渠道以便把其品牌服装有效推向市场。当前韩国服装分销情况整体时装市场预计在 2007 年达到 210 亿美元，与去年同期相比实现 3.7%增长。由于韩元对美元汇率增长，2007 年上半年消费复苏缓慢。2007 年下半年，主要由于股市上涨，经济复苏以及家庭对经济期望提高，超过
5、 100 的消费者期望指数预示着消费在一定程度上的复苏。（图 1）Copyright 合得教育版权所有 2结 果表明， 部分婴 儿和儿 童服饰的比例在韩国时装市场中持续增长。如图 2 所示，2008 年婴儿和儿童的服装占总体服装市场的 36.8%，比 2007 年增加了 33.1%。同时可以看出，其他服装种类如运动服饰、休闲服以及女装有所下降。韩国的分销渠道最明显的变化是折扣店市场份额的增长以及网购的兴起。这两个渠道已经抢占了之前的主导渠道：百货商场和街边摊贩。如图 3 所示，折扣店和工厂店迅猛的销售增长已经改变了这些分销渠道的排名。折扣店已经超越百货商场，并且两者之间差距已逐渐扩大。百货商场
6、的销售增长近来迟缓，现在占韩国分销渠道市场份额的第二位。网络分销 2008年有望在市场份额上超越百货商场。折扣店在市场份额上最占优势，而传统街边摊贩和其他分销渠道呈现负增长。图 3:2007年主要零售渠道的市场份额万亿 2005 2006 2007 逐年销售增长 07传统街边摊贩 88.0 86.8 85.0 -2.2%百货商场 17.2 17.9 18.7 4.5%折扣店 23.6 25.4 27.7 9.1%电视购物 1.7 4.5 4.8 6.7%邮寄订单互联网 10.7 13.1 15.9 21.4%工厂店 4.6 5.2 5.9 13.0%Copyright 合得教育版权所有 3百货
7、商场在西方国家，百货商场通过进价和卖价间的差价获取利润。在美国和欧洲的大部分有名百货商场从设计师和生产商那里购进各种产品，在进价的基础上适当加价后卖给顾客。他们有自己的一套促进销售的营销工具和库存管理系统。韩国的百货商场主要通过向供应商出租铺面而取得收入。他们通常收取卖价的 35-40%作为佣金。佣金占据百货商场销售的 80-90%。韩国的百货商场仅依靠向品牌供应商收取佣金的方式常常导致向弱势品牌收取过度佣金而引起纷争。作为服装品牌供应商的主要分销渠道之一，百货商场利用其绝对的权力操纵着服装品牌供应商。因此，百货商场存在着一些不公正和不道德的行为。百货商场强迫品牌公司支付高额销售佣金并且平摊其
8、他成本。例如，服装供应商抱怨，除了高额的佣金，他们还要支付各种销售活动的参与费。这包括强制实行的促销，分摊的广告费，产品更新成本等（见图 4） 。问题是，这些高额的佣金最终导致零售价的上涨。图 4：百货商场的不公正商业行为种类 案例种类 1 把成本推给品牌供应商 -把百货商场进行促销活动产生的成本推给供应商种类 2 强迫承担损失 -强制品牌供应商承担由于百货商场的错误标价造成的损失-强制品牌参与百货商场的促销种类 3 娱乐费用 -百货商场采购经理强迫供应商请客折扣店由于折扣店试图转型为“生活风尚店”的同时也加强其在时装方面的生意，折扣店正在成为服装行业的新一代渠道。虽然服装品牌在折扣店中竞争激
9、烈，服装品牌仍然想通过折扣店发布其产品。这主要是因为每个季度大约有 7 个新品牌会发布，而折扣店通常被认为是发布新品牌的主要渠道。主要依靠百货商店的品牌也正在试图提高他们在折扣店的销售额。服装品牌要支付折扣店 15-20%的销售佣金作为租金。相比百货商场，折扣店的佣金更低，因此服装品牌更偏向于折扣店。所有服装品牌，包括女装、男装、休闲装、运动服饰都相继进入折扣店市场。折扣店因此在服装销售上增加了市场份额，也成为过去几年中销售增长最高的渠道。这就是为什么折扣店可以与百货商场抗衡成为童装的主要渠道。由于消费者被折扣店的低价所吸引，对折扣店的需求也逐渐增大。同时，每季度有大约 7个新品牌发布，因此折
10、扣需要更多的空间。问题是，童装品牌的激烈竞争引起了高额的折扣店佣金。折扣店在一定程度上效仿百货商场的恶习，开始收取高额的佣金。他们也开始了百货商场一样的不公正行为，如收取高额佣金，分摊人工费用以及各种促销成本。除了佣金，折扣店还要求品牌供应商支付物流费以及分摊帮工费用。折扣店征收的所有费用几乎占到了总销售量的 30%。折扣店另一个不公正的商业行为就是，他们采购并销售产品，但不对服装品牌的库存负责。折扣店假装负责库存，但却强迫服饰品牌回收卖不出的产品。他们把所有的库存压力都转给品牌供应商。例如，如果他们需要 100 件单品，他会下 200 件的订单，在过季后向供应商退货。根据品牌供应商，一些国外
11、特许经营折扣店会用信贷购买产品并延长支付时间为了在后期扣除Copyright 合得教育版权所有 4不同的成本费用。折扣店的最大竞争力是低价。他们的售价不能超过工厂成本价的 3-3.5 倍。考虑到频繁的促销，如果继续增加销售佣金，折扣店则无法获得利润。把 25%的销售佣金、15% 中间管理佣金、30%生产成本和 5%折扣率计算入内，品牌供应商的利润仅有 25%。如果把多于 50%的促销活动和库存费用考虑进来，供应商则很难获得利润。网络渠道由于网络销售在 1990 年底经历了互联网的重创，因此又重新成为值得信赖的分销渠道。互联网已经发展成为全球主要分销渠道之一，在韩国也有良好的前景。由于韩国引以为
12、豪的宽带覆盖率，韩国的网络渠道在 2001 到 2007 年间平均销售年增长率为 29.5%。系统在 2003 年的逐步稳定也使得网络渠道实现平均销售年增长率为 22.3%，在2007 年实现 150 亿美元的市场规模。网络渠道的整体增长为网络服装消费在 2001 年-2007 年间带来了 57.8%的年增长率。服装销售也促进网络渠道从 2001 年 5.3%发展到 2007 年的 17.2%，这样的趋势有望持续到2010 年。零售业联合会（NRF）指出，继在线旅游销售赶超在线电脑销售以后，在线服装销售在 2006 年也超过在线电脑销售。 （如图 5）虽然网络渠道在童装市场中不大，但童装网络渠
13、道正在增长。童装在线销售以每年 15%的平均增长率积极增长。由于网络渠道能提供低价，不那么富有的年轻家长更偏向于使用网络渠道。童装网络渠道的另一个优势在于，相比成人服装，童装更容易解决是否合身的问题。然而，网络渠道也具有固有的劣势。品牌供应商必须承担退货造成的库存。据报道，服装的退货率高达 30%。在一些极端的案例中，顾客退回他们已经穿过几次的衣服，而供应商却只能把这些已经被穿过的衣服作废处理。特许经营特许经营是童装分销的主要渠道之一。许多童装品牌面临着激烈的折扣店竞争，同时也要忍受折扣店的低价政策。由于不能效仿折扣店的低价策略，高品质的服装品牌实行特许经营。也因此高价位的品牌更偏向于特许经营
14、。应对下滑的百货商场销售额，童装品牌招募特许经销商。由于百货商场的低销售额，高价Copyright 合得教育版权所有 5位的品牌不得不转向特许经营。一些较新的品牌，如拥有 84 家店面的 Our Q Junior，拥有 45 家店面的 Marueye，和拥有55 家店面的 Oceansky 都积极开设专卖店。这些新品牌偏向于在原州市、富平区和天安市这样的城市的市中心开设店面。为了弥补其弱势，这些新品牌根据经销的规模和位置给予不同的佣金率。开业以后，品牌供应商会提供流行单品、丰富的活动项目和促销礼品以持续支持促销活动。童装的经销代理经历了经济衰退以及折扣店低价产品的打击。童装品牌专卖店无法处理销
15、售额衰退的困境。经销代理和供应商在价格上产生了争执。儿童服饰销售占到总体销售量的 3.7%，与去年相比仅增长了 0.1%，而由于增高的结婚率和出生率，婴儿服饰的销售近来显著增长。由于韩国家庭在教育方面的花费有所增长，他们就减少在服饰上的花费。童装品牌开始通过多样化的分销渠道努力应对萧条的销售额。除了现有的百货商场，Bokids 通过开发折扣店来为其童装品牌 Oliver 扩大分销渠道。Oliver选择性的渠道策略根据美国休闲装的风格概念，Oliver 分为“漂亮女孩”和“运动男孩”两条产品线。在刚刚发布品牌的时候，主要目标群体为 0-7 岁儿童，次目标全体为 8-11 岁儿童。然后，品牌主要目
16、标群体扩张到 4-8 岁儿童，而现在则到达 11 岁儿童。美国合作方要求 BoKids 把 Oliver 定位为高品质品牌，因此 Oliver 一开始的主要渠道为百货商场。由于国内价格高于海外价格，Oliver 被迫降价。然而，在经历了百货商场的惨淡销售情况后，Oliver 不得不偏向于折扣店。在保持现有的百货商场渠道的同时，Oliver 把重心放在折扣店。但由于同一品牌通过不同渠道销售，消费者对品牌形象产生混淆。Bokids 针对折扣店尝试推出了一个单宁品牌并减价 15-20%。分销渠道从百货商场转型为折扣店，Oliver 理应在 2007 年实现 1000 万美元的销售和 119%的强健增长率，并避免上一年的运作损失而实现收支平衡。然而，Oliver 却面临着建立消费者识别度的难题。Oliver 的识别度远不及在百货商场市场中处于领军地位的 Bluedog，在一定程度上低于价位相同的 Curleysue。 Oliver 同时也不及在经销渠道做得很好的 Eland Junior。Oliver 在百货商场和折扣店销售同样的衣服
