约翰·科特：动荡时代的商业领袖

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1、约翰科特：动荡时代的商业领袖约翰科特：动荡时代的商业领袖 危机时刻是对领导人的真正考验。 过去的八个月， 是美国的商业领袖们最为颠簸的时刻 之一。当两架飞机撞向世贸中心之后，那些曾经风光无限的首席执行官们失语了，他们不知 道在这个混乱的世界中自己该做些什么； 三个月后， 世界公司史上的奇迹小子安然以匪夷所 思的速度坍塌，它传奇般的领袖肯尼斯雷被推上了被告席，而历史悠久、声誉卓著的安达 信则被拉至毁灭边缘； 华尔街上的金融巨子们则被舞弊的丑闻困扰着从 的虚假繁荣到安然事件，什么被一直隐瞒着？ “很显然，大多数商业领袖没能做出好的表现”。约翰科特，世界最著名的商业思想 家、领导力专家对此评价道。因

2、为，真正的领导者要在危机时刻鼓舞下属的士气，并用远见 来引导人们走出暂时的困境。正如科特所说的，“取得成功的方法是，7580靠领导， 2025靠管理。” 当约翰 科特在 5 月 10 日对我讲解他的领导哲学时， 世界商业领袖们的噩梦仍在继续。 通讯巨人的创始人伯尼埃伯斯辞掉了一职；戴安娜布鲁克斯， 索斯比拍卖行的前任首席执行官差点被判入狱在 5 月 10 日这一期经济学人杂志的 封面上，杰克韦尔奇的雕像倒下并破碎。 闪耀了 10 年的商业领袖的光环正在迅速黯淡。柏林墙在 1989 年倒塌、苏联于 1991 年解体后， 我们以为长期的意识形态之争会迅速地烟消云散， 商业力量将取代政治势力角逐，

3、跨国公司将取代民族国家， 而商业领袖是这个新时代的主宰。 就像耶鲁大学管理学院院长杰 弗瑞加登所说，他们是“商业政治家（ ）”。但 我们最终却发现，这些“新领袖”缺乏真正的责任感，甚至是一群喜欢说谎的“坏孩子”。 “傲慢使他们失去了方向”，约翰科特说。商业媒体在 90 年代的繁荣，将商业领袖们置 于聚光灯下，很容易使他们显得比真实情况下更高大，也同样使他们的弱点更为鲜明。 曾经被全球化、 互联网创新催促得紧张万分的首席执行官们如今发现， 他们仍然必须要 强调一些极度基本、却被长期遗忘的个人素质：诚实、责任感。普林斯顿大学的保罗克鲁 格曼在纽约时报撰文说，安然事件是美国商业史上的一个转折点，商人

4、们备受尊崇的时 代结束了，对于公司的不信任很可能像大萧条时期那样再度弥漫。 在这一时刻，约翰科特的声音值得倾听。尽管这位 55 岁的“领导力权威”在访谈中 缺乏足够的激情，举证的例子似乎过于平常，但他正确地指出，人类历史进程中扮演神秘角 色的“领导力”正在发生另一次重要的变革，它以越来越迫切的姿态渗入社会的日常状态之 中。正如约翰科特所做的形象的比喻：倘若我们的社会是一辆汽车，它最初的速度是 30 公里， 我们需要很长时间才能到达下一个目标， 但其间我们只需要为数不多的几次调整方向， 而今天，车速已达到 200 公里，用在路途上的时间大大缩短，但这也意味着你要更频繁与 敏捷地调控方向盘。 在描

5、述我们面临的新的管理革命时，彼得德鲁克说：“任何组织都必须做好准备，抛 弃以前所做的每一件事”。这也是约翰科特所倡导的“领袖哲学”的关键部分。就某种程度而言，他希望商业领袖们都患上 19 世纪贵族式的“厌倦症”，对于成功保持一种强烈的 抛弃心态，而同时利用对未来的憧憬来驱散暂时的消沉情绪。 作为商业周刊2001 年度最令人尊敬的“领导学大师（ ）”，约翰科特的履历近乎完美地体现了一位“管理学大师（ ）”的职业历程。他在 60 年代末与 70 年代初在与哈佛受训，并在 1980 年 33 岁时成为哈佛商学院历史上最年轻的终身教授之一。 在接下来的 20 年间，科特先生与他的工作地点“哈佛商学院”

6、同时迎来了令人瞩目的 成就与荣誉。在“全球化热情”如此高涨的 20 年间，尤其在“历史已经终结”的 90 年代， 哈佛商学院（）像麦当劳的鲜黄色“”标志一样，代表着四海一家的解决之道。那 些来到哈佛商学院就读的亚洲与拉丁美洲学生有充分的信心经过两年的训练， 他们将毫 无困难地领导他们的国家。在政治式微、文化破碎的过去 10 年中，商业成为绝对的主宰， 首席执行官是时代英雄，哈佛商学院是“圣地麦加”，而管理大师们则成为我们时代的思想 家、艺术家和传教士，向全世界渴望富裕的人传播福音。 与同时代中最杰出的管理大师汤姆彼得斯、迈克波特一样，约翰科特忙于在哈 佛商业评论上发表文章，埋头于研究公司案例，

7、出版著作。在 90 年代最为畅销的领导 变革一书中，科特总结的八个组织常犯的错误已成为使企业保持生命力的至理名言。这八 点主张分别是：（1）自满程度太高；（2）变革领导团队不够强；（3）低估愿景的作用； （4）愿景沟通不足；（5）放任种种障碍阻挠新愿景；（6）没有创造进程战果；（7）太 早宣布成功；（8）没有将改变深植企业文化中。科特的松下的领导则赢得了金融时 报全球商业图书奖传记类第一名。除此之外，约翰科特还因在哈 佛商学院杰出的课程设计而获得埃克森奖，因在哈佛商业评论发表的论文而两次获得麦 肯锡奖，而他刊登在杂志上的文章至少已经销售出一亿五千万份。 当然必不可少的是，他需要奔波于全球发表讲

8、演，为跨国公司做管理咨询。管理大师们 的口才甚至比他们的观点更关键， 激发人们内心的热情比告诉他们如何画表格更重要， 正如 约翰科特所说，前者造就真正的领导者，而后者只训练管理人员的素质。尽管在一小时的 访谈中， 我并未完全看到他 “令人精神振奋” 的讲演才华， 但弥漫于媒体上的报道的确在说， 约翰科特的口才令人折服。尽管演说能力是领导者不可或缺的素质，但在 2002 年 7 月即 将出版的领导之心中，科特还是强调，作为领导人，一个重要的忌讳是“谈论得过多， 而实际说得太少（ ）”。 作为婴儿潮的一代， 约翰 科特像很多同龄人一样， 在童年时代满怀成为 “一个科学家” 的梦想， 美国与苏联在五

9、六十年代太空领域的竞争使科学成为当时的显学。 在投身于管理学 的七十年代，科特从未意识到他的学科可能迎来的巨变。在 20 世纪的最后 10 年，美国式 管理像好莱坞电影一样最终占领全球，以至于约翰科特、迈克 波特这样的管理大师获 得明星式的仰慕。在 1996 年出版的巫医一书中，两位经济学人的记者约翰迈克 斯威特与爱德瑞恩伍德里奇将管理学大师比作具有神奇魔力的巫师。 如何公允地评价这些“大师”仍是一个难题，他们的名声像那些曾经光芒万丈的首席执 行官一样充满着脆弱性与不确定感，他们都赢得超出自身贡献的影响力。但另一方面，我们 必须承认， “大师们”的确可能就是我们时代的哲学家与思想家，就像启蒙运

10、动思想家之于18 世纪一样，他们是我们这个相对平庸的时代的“哲人王”。他们在一遍遍地重复他们的 管理哲学时，他们同样在强调，在这个高速变化的世界里，我们应该反对束缚人性的官僚制 度，更加强调个人的独立性，充分给予他们自由；而且既然每个人都是公司的雇员，每个家 庭都将持有股票，那么公司也该肩负起更多的社会责任。在强调彼得德鲁克对他的个人影 响时，约翰科特说，德鲁克以惊人的智慧将商业、管理与社会变迁统一在一起看待，并帮 助我们思考未来。这不正是伏尔泰在 18 世纪所做的工作吗？ 领导学是一门有关激情、梦想而非制度的学科，就像科特太太所说“他（科特先生）最 讨厌的就是官僚系统”。所以他给予杰克韦尔奇

11、很高的评价，因为他废除了令人烦恼 的官僚体系。这位 55 岁的教授每天 6 点钟起床锻炼，他的主要业余爱好就是阅读，他最近 读的一本书是约翰埃利斯所著的建国之父，讲述美国缔造者们的故事。 对于中国的企业家而言，幻想倾听约翰科特两天的讲演就获得“领导力”是不切实际 的。中国的商业领袖们一方面迷恋于阅读杰克韦尔奇自传，参加各种管理培训，幻想 西方式管理；一方面在实际运用时，又常常利用“中国国情”来阻挠自己的深层改革。就像 科特自己也承认的，如何在国际化与地区化之间寻找平衡，依旧是个难题。但在这个已经相 当相互依存的世界里，“全球性的思考与地区化的行动 （ ）”已成为新一代商业领袖取胜的关键。“领袖

12、不同于管理者，他们 需要的是远见”，科特不断强调这一点，这至少是对于那些总是着迷于“职业经理人”的中 国企业家的一次提醒，创造未来比制定规则更重要，尤其是在这个迅速变迁的时代。 商业管理发生了什么改变商业管理发生了什么改变 问：你在 1980 年成为哈佛商学院的终身教授，你认为，在过去的 22 年里商业管理中 最大的改变是什么？ 答：就我的角度而言，最大的转变是：越来越多人，不仅仅是公司的最高层，被要求表 现出他们的领导力， 而不只是执行管理上的技术环节。 这一现象是一些因素协同整个社会的 变迁促成的，如技术变革、全球化，这使很多人的工作变得完全不同。想依靠仅仅做好市场 或者管理工作而试图占领

13、一个领先地位已不太可能，你必须表现出你的领导力。 问： 那么类似于人本主义或个人主义这样的风潮呢？它们似乎是过去公司文化中最令人 惊奇的现象，就像汤姆彼得斯所说的那样。 答：管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。所以我刚才提 到的变化正吻合了这种自由的趋势。 问：你是领导学领域中最重要的名字，你的领导哲学影响了很多商业领袖。你认为，哪 一位商业领袖最准确地把握住了你强调的领导精神？ 答： 我希望成千上万的领导者都能理解。 我几乎不可能告诉你谁做得最好， 但毫无疑问， 一些变化已经缓慢地发生了， 从公司的首席执行官到普通经理人， 他们通过各种形式来使自 己更像一个领导者那样

14、思考与行动。 你在那些竞争激烈的行业中更容易看到这种变化， 在那 些竞争不激烈的行业中，领导者不需要关注员工的行为与所想，因为压力还不足够大。 问：在 911 尤其是安然事件之后，越来越多人相信明星们正在失去光环，就 连杰克韦尔奇也显得不那么高大了。从破裂到今天，你如何重思明星 的作用，他们犯的最大错误是什么？ 答：我不能肯定我能指出最主要的错误。但有一点是傲慢，在一些案例中，最初取得的 一些成功会带来傲慢，而傲慢则导致错误。在另一些案例中，一些以公共形象取代了 真实情况，一些表面的统计数字表明公司运行良好，却掩盖了一些更深层的危机。包括在经 济上升期，他们合并了新的公司，减少了竞争，这一切看

15、起来良好的状态在经济低迷时就显 出了他们的缺陷。至于明星，其中一些人被错误地推上了闪亮的位置，人们的判断失 误了；而另一些则一开始的确表现出众，但是傲慢使他们失去了方向。 问：你如何看待与 90 年代的繁荣，它们为管理学带来怎样的变化，包 括与这样的新型公司，它们主要的遗产是什么？ 答：我认为，它们所驱动的变革仍在继续，它并没有突然转向，高速变革的速度也并未 减缓，全球化的进程也没有逆转或明显变慢。至于这些新型行业，它们像历史中所有的新型 行业一样，进入一个越来越强烈的竞争环境。就像美国 20 世纪一二十年代的汽车业一样， 当时有 200 家汽车公司争夺市场，大多数的竞争者失败后，就只剩下少量公司。互联网将 给我们的世界带来巨大冲击， 一些互联网公司的失败只是更大的技术变革推动力产生的一部 分作用而已，而趋势仍在继续。在这样的高速转型期，必须让你的员工拥有更强的领导力， 以适应这种相互连接又迅速变化的世界。 问：在 90 年代，几乎所有的商业领袖都在强调“全球化”，但是在很多地方全球化的 管理方式却并未通行，在未来，我们该如何处理“全球化”与“区域化”间的平衡？你认为 世界上存在着一种“四海一家”的管理模式吗？今天很多发展中国家，比如中国，将哈佛