教育领导的新议题

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1、教育領導的新議題張明輝(一)第五級領導 (二)默默領導 (三)願景領導 (四)火線領導 (五)動盪領導(六)僕人式領導 (七)香蕉皮領導 (八)真誠領導 (九)價值領導第五級領導(一)第五級領導 1.領導人的最高境界，神龍見首不見尾； 你好像存 在，又好像不存在；部屬敬畏你，但不需要你 。 2.藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立持久的卓越 績效。 (二)第四級領導：有效能的領導者 激發下屬熱情、追求清楚而動人的願景和更高的 績效標準。(三)第三級領導：勝任愉快的經理人 能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先 設定的目標。 (四)第二級領導：有所貢獻的團隊成員 能貢獻個人能力，努力達成團隊目標

2、，並且在團 體中與他人合作。(五)第一級領導：有高度才幹的人 能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習 慣，產生有建設性的貢獻。資料來源：J. Collins(2002). Good to great:Why some companies make the leapand others dont. New York:HarperCollins.第五級領導第五級領導第五級第五級第五級領導第五級領導 藉由謙虛的個性和專業的堅持 建立起持久的卓越績效第四級第四級有效能的領導者第三級第三級勝任愉快的經理人第二級第二級有所貢獻的團隊成員第一級第一級有高度才幹的個人圖二：第五級領導第五級領導資料來源：從A

3、 到A + 從A 到A + ( 頁5 8 ) ，J i m C o l l i n s ，民9 2 ，臺北：遠流。刺蝟原則刺蝟原則把一件簡單的事，做到完美把一件簡單的事，做到完美把一件簡單的事，做到完美把一件簡單的事，做到完美你們對什麼事 業充滿熱情？你們對什麼事 業充滿熱情？你們在那些 方面能達到 世界頂尖水 準？你們在那些 方面能達到 世界頂尖水 準？你們的經營引 擎主要靠什麼 來驅動？你們的經營引 擎主要靠什麼 來驅動？有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級 領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷 的現實刺蝟原則強調紀律 的文化以科技 為加速器厚植實力厚植實力突飛猛進突飛猛進飛輪飛輪飛輪

4、飛輪飛輪逐漸累積動能績效激勵人心，促進團結累積看得見的 實際績效堅守刺蝟原則向前邁進飛輪逐漸累積動能績效激勵人心，促進團結累積看得見的 實際績效堅守刺蝟原則向前邁進調和一致 持續運轉 持久不墜默默領導(一) 默默地、嚴謹地，為組織、為周遭的人、 為自己，做正確的事。 (二) 謙遜而自持，行事低調不喜出風頭。 (三) 耐心付出努力，讓組織更好。 (四) 必須處理許多瑣事，小努力解決大問題。 (五) 三思而後行，小心謹慎。資料來源：J. L. Badaracco(2002).Leading quietly:An unorthodox to doing the right thing. MA: Ha

5、rvard Business School Press.願景領導(一)願景的意義 願景是人們在一個組織中共同分享的一個清楚 敘述的承諾，包括價值、信念及目的，用以指 導他們的行為目標。 ( 二) 願景的發展 1.願景主要是要能使人們接受；願景的起源為 何是不重要的。 2.首長應具有魅力傾向，必須能被接受並 在履行時釋放個人的權力。3.首長是願景的主要啟動者、促進者及管理者。 除非首長的帶領和積極的追求，否則改變是很小 的。( 三) 願景是由下而上、或由上而下 1.學校組織是較具實現共享願景的可能性，但仍 需首長的帶領。 2.參與者必須有機會去檢視他們現在的想法，發 展合理的改變及心中的新模式。

6、 3.首長必須創造一個氣氛和文化去改變，藉由鼓 勵、稱讚等讓成員接受願景。(四) 願景的發展 1.願景的發展是一個持續進化的過程 2.願景的發展必須經過討論 3.願景的發展是在修正經驗 4.願景的發展應是領導者與組織成員共同參與(五) 願景領導者使用上的重要策略 1.使組織成員做好準備 2.使願景具體表現出來 3.創造一個改變的氣氛和文化火線領導(一) 技術性問題與適應性問題 技術性問題就是標準操作程序可以解決的 問題；適應性問題則是必須學習新方法加以 因應及解決不斷變化的問題。 導致領導失敗的主要原因是領導人經常會將 解決技術性問題的方法用在解決適應性的問題上。當組織在適應外在環境變化時，則

7、更需要領 導人展現堅忍不拔的毅力，從組織的許多問題中 去實驗、發現和調整，而且必須改變態度、價值 觀和行為，才能做出適應性的改變，進而有效解 決問題。 ( 二) 領導的危險與困境 領導者欲改變組織現狀或進行改革將會遭遇 反抗。愈需要求新求變時，抗拒力也就愈多，領 導人的危險也就愈大。可能會發生下列四種危險情境： 1. 被邊緣化 2. 聲東擊西 3. 攻擊 4. 誘惑當領導人推動改革時，必須經常調整部屬不 切實際的期待，而非去設法滿足部屬的需求，說 他們不想聽的話而非想聽的話。領導人去挑戰部屬既有的信念是不會有善意 的回報，至少短期間你所得到的是噓聲而非喝采， 假如有掌聲的話你必須很久才能聽到掌

8、聲。(三) 火線領導的原則 1. 到陽台上 領導人在充滿危險的領導中，必須具有能 進能出的能力，既身處其中又能置身事外 ，來回穿梭於參與者和旁觀者兩種角色之間。 2. 從政治面思考 領導人應該爭取盟友，親近對手，也要能贏 得未曾表態之中間人的信賴。3. 調和衝突 領導人欲領導變革，必須先建立關係架構，處理 棘手問題；並建立規範，使激進反對的人士有發 表意見的管道。領導人也必須自我控制，勿給反 對人士太多的壓力與刺激4. 能進能出 領導人應培養部屬解決問題的能力，而非由領 導人自己來解決。 5.從容不迫 領導人進行組織變革時一定會遭遇阻力，而從容 不迫正是領導人達成任務的唯一方法。動盪領導Don

9、ald N. Sull在成功不墜最適者再生 (Revival of the fittest: Why good companies go bad and how great manages remake them)一書中即指出： 局勢愈動盪，領導力愈重要。(一) 具有局勢敏銳度 領導人必須具有局勢敏銳度，領導者必須 觀照全局，知道目前正發生的變化，以及預測未來 可能發生的狀況。 領導人必須保持適當的平衡。一方面不能太執 著於細節；另一方面，又不能離細節太遠。換言之 ，領導人必須一方面與情勢保持距離；另一方面又 要對情勢有所瞭解。( 二) 排定優先次序領導人必須一方面與情勢保持距離；另一方面又要

10、對情勢有所瞭解。 1. 解決眼前的問題 2. 引進新技術 3. 懷有模糊及開放的願景( 三) 選擇性的干預 係指領導人並非對任何事都授權，也不是對每 一項計畫均投注相同的時間。領導人對於多數的問 題、機會、威脅和決策等，只是傾聽並不立即採取 行動。優秀的領導人會依據他的判斷力作出最好的 決策，而且勇敢的作出決策，以免錯失先機( 四) 領導的大格局 領導人是站在浪頭的最前端，必須具有大格 局的視野，才能看得遠。位處愈高的領導人格局 要愈大，應多將時間花在掌握資訊力、判斷力、 邏輯觀、國際觀及對外部的公共關係上。僕人式領導?領導人必須找出並且滿足部屬的基本需求, 像 僕人般服侍他們; 但不是找出並

11、且滿足部屬的 慾望, 像是奴隸般聽命行事。?滿足所欲(want)和滿足所需(need)可是天壤之別。?領導人應該要重視部屬的需求, 而不是他們的 慾望。決心決心愛愛犧牲奉獻犧牲奉獻威信威信領導領導僕人式領導 模式圖領導?定義：一種技能, 用來影響別人, 讓他們全心投 入, 為達成共同目標奮戰不懈。?領導是我們追求的目標, 所以放在金字塔的最 上端。?領導要能穿越時間與空間的考驗, 就必須建立 在威信上。威信?定義：是一種技能, 運用影響力, 讓別人心甘情 願地照著你的決心行事。?我們該如何培養對別人的影響力呢?我們該如何讓別人樂於為我們效勞呢?我們又該如何讓別人身受感召並且熱情參與呢?重點：威

12、信始終是建立在犧牲奉獻上。犧牲奉獻?例一：聖雄甘地。?例二：馬丁路德金恩博士。?例三：德雷莎修女。?例四：媽媽。?犧牲奉獻就是找出並且滿足那些人的基本需求。 犧牲奉獻是建立在愛之上。愛?愛，並不是一種感覺。?愛，是一個動詞，指的是行為。?愛就是愛的行為。?愛建立在決心( w i l l ) 之上。決心?意圖行動空想?意圖行動決心?領導始於決心，這是人類最獨特的能力，連結 意圖和行動，進而推動行為，只要我們有決心 我們就可以去關愛別人，愛能讓我們找出並且 滿足我們所帶領的人的基本需求。滿足他們所 需而非所欲。為了滿足他們所需，我們自然就 要犧牲奉獻，一旦我們能犧牲奉獻，我們就能 建立威信或者影響

13、力，直到建立威信，我們才 算是貨真價實的領導人。愛與領導 威信和領導愛?誠信?以身作則?體貼?說到做到?善於傾聽?有責任感?尊重別人?不吝鼓勵?樂觀熱忱?感恩?忍耐?恩慈?謙卑?尊重?無私?寬恕?誠實?守信忍耐：展現出來的自制力?領導人老是抓狂失控，就難指望團隊秩序良好。?領導人必須創造一個環境讓團隊安心犯錯。?領導人有責任讓部屬負起責任，但在指正缺失 時，不能只是訴諸情緒。?紀律是用來訓練人的而不是用來處罰人的。謙卑：真誠、不虛偽、不自大?謙卑不是要我們貶抑自我，而是要我們自覺的 放下自我。?領導人要真誠，也就是真心對待別人，不要老 是驕傲自大，只在乎自己。?謙卑，就是拋開假面具，真實的面對

14、自己，真 心真意的對待別人。尊重：待人如奉上賓?各位能做到待下屬如奉上賓嗎?你能把在門口的警衛當成教育局的長官?你能把學生當成學校董事那樣對待嗎?領導人必須發自內心體恤下屬。?領導人必須關心部屬的成功與否。?把人當作目的，而不當成工具。無私：滿足別人的需求?領導就是要滿足別人的需求，更甚於自己的需 求。?在戰場上，士兵的肚子要比將軍的先填飽才行。?不要怕寵壞部屬，領導人滿足的是別人生理與 精神上的需求，而不是他們的慾望，領導人要 當僕人，而不是奴隸。寬恕：別人做錯了也不怨恨?寬恕不是假裝沒有人對不起你，也不是對問題 視若無睹。?正確的領導態度，應果斷待人，就是待人開放、 坦白、率直又不失尊重。

15、?身為領導人，要是無法釋懷心理的忿恨，怨氣 只會侵蝕身心，讓你效率低落。誠實：凡事不欺瞞?誠實是一般人對們的領導人最看重的一個人格 特質。?信任是人際關係的三秒膠，信任建立在誠實之 上。?誠實是清楚告訴對方你的期待，對別人負責， 坦白告訴對方你對他的看法。?做人要一致、公平，不要變來變去。守信：堅持所做的選擇?守信就是要做到你在生活中的各種承諾。?真正的守信是建立願景，建立和個人成長、團 隊成長、以及持續改善有關的願景。?守信的領導人會致力於成長、開拓、以及進步?願景是一種熱情，領導人就必須做出承諾，激 發熱情，建立願景。香蕉皮領導香蕉皮領導係強調如何從失敗的經驗中學 習的觀念，Finkels

16、tein 花了六年的時間進行一項 企業失敗案例的研究計畫，深度訪談50家以 上知名企業，近200名高階主管及員工，進行資料 的蒐集。 ( 一) 領導失敗的時機 當組織開創新事業、面臨創新與轉變、 進行併購及面臨新競爭的威脅等四項是 最容易導致領導失敗的時機。( 二) 領導失敗的原因 Finkelstein 分析其領導失敗的主要癥結，包括下 列四項： 1. 高層主管錯估現實，讓企業盲目追求錯誤的願景。 2.企業文化過於封閉，造成企業與外在現實環境脫 節。 3.企業領導人無法掌握重要訊息，作出正確的因應。 4 . 企業領導人性格上的缺失。( 三) 領導人的性格缺失 失敗之企業領導人的七項特質，包括： 1. 領導人把自己和自己的企業看成是環境的 主宰者，所有的遊戲規則都由他們制訂。 2. 領導人認為自己代表公司，個人利益和企 業利益之間界限不清。 3. 領導人認為自己掌握了所有問題的解答。 4. 領導人無情地剷除任何不能百分之百效忠 自己的人。5. 領導人是企業的超級發言人，花