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1、品牌化转型需品牌化转型需关注关注的的若干若干问题问题 目前许多的服装批发城的老板们正面临或思考着从批发转型做品牌， 在这样一个向品牌化转型的过程中，一些老板成功了，一些老板也失败了并且代价是惨重的。我们观察总结了许多成功的案例，发现他们都是做对了几件事，关注并解决好了转型过程中的若干问题，这些就是：市场研究与定位、产品开发与生产、招商政策制定、渠道规划与管控。 市场研究与定位市场研究与定位 现在大多数的批发企业和老板的眼睛还只是盯住代理商和分销商， 关注爆款和单件利润，并未意识到市场的最终销售是由消费者决定的， 认为只要把产品生产出来交到分销商或代理商手上就是卖出去了，没想到由此造成的一系列问
2、题： 不做详细的市场分析， 不知道现在市场竞争的状况究竞怎样， 如何切入市场竞争并取胜？自己的优势有哪些，劣势在哪里？竞争品牌的产品、价格、渠道、质量情况如何？他们的营销渠道如何运作， 是以走专卖， 还是走流通？目前与自己品牌风格类似的产品在市场中的排名如何， 那些好的品牌有什么是可以借鉴的？适合自己品牌的区域市场、 消费人群在哪里？需要根据这些对市场做出什么样的动作？如何让产品在全国市场适销对路？ 然而不少企业都是盲目设计、生产，并没有考虑市场客户和顾客的接受程度，及设计生产出来的产品投放到市场后将面临一个什么样的竞争局势。 结果要么是形成库存， 要么就亏本清仓，伤害自己伤害客户也伤害了品牌
3、。 所以，企业应该对自己的优劣势进行充分分析，把市场细分，明确产品将定位在什么样的档次及价格？趋向什么样的风格？保证什么样的品质？适应什么样的人群及年龄？拟订什么样的售后服务方式等等。从年龄跨度，合理的价格及折扣率（以适合发展商场，专卖店的比率） ，实现滚动式开发，产品多元化等来实现自已的竞争优势同时弥补一些弱势。 现在服装企业已经是一个整合营销的时代， 产品作为市场和品牌的基础， 是最重要的环节，产品需要有卖点，有自己品牌主张，只有把各环节资源、优势分析透彻并整合好，才能够帮助你的产品和品牌在市场中取得胜利。 产品开发产品开发与与生产生产 有的的服装批发企业对招商及市场拓展方面投入很大也做得
4、不错， 但是后续产品的就做不到位，频频出现在销售旺季销量流失，导致渠道中的经销商忠诚度下降，顾客处于一种流失的状态， 这些都是因为厂家不能提供良好的货源保证而引起的。 有的服装批发转型品牌在进入市场运作初期，投入很大的营销力量及制定了具有吸引力的招商政策来建立市场网络，在全国各地开设形象店专卖店， 产品方面却不能实现滚动式开发与产出， 销售终端的产品不能处于一种流动更新的状态， 很多的老顾客过来只能看到原来的一些款式， 久而久之失去了兴趣造成顾客流失。 有的企业在开发市场前没有充分预计需要多大的产能和力度来配合市场，事先没有做好产品生产的准备，如面料采购，找配套工厂生产等等。所以，一个品牌想要
5、市场持续推广的好，产品是基础而且最关键。 招商政策招商政策制定制定 招商前的工作有很多，但优先要分析确定自己的市场目标是什么？ 是要达到专卖店、 规范化、 制度化等长期目标还是只是想短期内扩大产品销量？是最终要做品牌还是唱品牌的歌走流通的路？ 以前还从事批发， 现在要从批发想转型做品牌， 如何既稳定以前的客户网络和销售业绩，同时又能规范化市场是企业都慎重考虑的问题。 目前服装批发转型企业大都采用二级经销制， 即厂家省代理经销商， 真正实现厂家专卖店的品牌不太多。一些品牌想一步到位实现终端掌控目标，还没学会走路就想跳，盲目冲动的切断以前批发环节直接走专卖， 最终因为步伐太快出现新渠道未稳固旧渠道
6、丢失而导致失败。这种现象的关键是终端网点不够，流通速度和流通量不够大，销售回款不足以维持整个品牌的支出费用（开发部，营销部，产品成本，物流等） 。 因此比较稳健的从批发转型做品牌做法有两种： 1、对渠道进行整体规划，继续保持以前符合品牌战略期的批发渠道（但是一定要有严格要求，如一个地级市设置几家客户，县级市几家，收多少保证金，拿货的折扣是多少，窜货的处理办法，形象的要求） ，这样才不会出现市场秩序混乱，同时对重点城市重点突破，做出样板效应。 对加盟商提供不同的折扣和支持 （如较低的折扣、 较高的换货率、 发展会员、统一促销、发放促销品等） ，并且公司还提供直接培训和指导。 2、在保持批发品牌的
7、同时开发一个专门做专卖的新品牌，利用原有销售渠道和网络开展招商工作，这样既能维持以前的业绩和利润，同时又能带动发展起一个新的品牌，拥有一批较稳定的客户群体。 那么制定招商政策通常需要考虑哪些方面呢？7 1、对市场上其他品牌的招商政策进行调研，掌握各地各商场的费用扣点情况，给客户预留充足的利润空间，鼓励客户进入到大商场内经营加快品牌形象建立和快速传播。 2、对省代理商实行低折扣买断制，并初步约束向下发展的折扣，以便终端市场能够有合理的利润空间向下铺开网络， 调动起终端的积极性， 对于进入商场的客户提供了一定的利润支持政策。 3、采取订货制，款到发货，把公司的运营风险降到最低。订货时采取公司指导性
8、订货（地区容量，订货数量） ，并通过公司的支持和服务增强客户对订货的信心。 4、终端支持政策的落实，现在大部分厂家在招商政策上承诺的对零售终端的支持大部分都不能实现，出现这种情况的原因： 第一，对终端支持的政策到省代理商处会出现脱节的情况，到这一环节就执行不下去，这跟省代理商的客户群体的结构，素质有关。 第二，部分终端的经营意识跟不上，以拿散货为主，无品牌操作观念。 第三， 省代理商的客户网络没有形成专卖结构， 往下执行支持时需要对市场投入大量的人力物力，省代理商没有相应团队也不愿意增加投入。 所以要营造有竞争力的招商政策， 就要把支持精细化到终端， 真正意义上的给予终端支持，其它品牌还未能做
9、到的事情，自己要比他们先做到，只有这样才能形成品牌良好的口碑效应，增加品牌对渠道终端商的吸引力和配合度。 渠道渠道规划规划与管控与管控 一般渠道中会存在的几个问题： 1. 走出去的意识不够，代理商以一种守株待兔的模式经营，市场开发力量薄弱。 2. 有些代理商虽然知道市场需要开拓才能够有收获的道理，由于人才缺乏招聘困难或是得不到专业的培训，在业务水平上未能有效的提高，无法对市场下线客户有支持，形成不了自己独特的竞争优势，使得整个市场进度不尽人意。 3. 代理商现有的客户质量不高，实力和市场运作水平不高，多数以拿散货为主，此类客户成了代理商不知如何取舍的头疼客户， 既占据区域市场名额又不能贡献销量
10、， 影响市场开发的进度与落实。. 4. 代理商对下属的客户形成不了领导局面，对于整个市场缺乏全盘的规划和管理。不懂调整客户结构，不懂对经销商制定标准，不懂对市场力度不够的经销商要果断换人，不懂充分发挥换血的功能，最终未能形成有批有品牌经营意识的有实力的稳定客户群。 5. 区域划分不明确，对下线客户没有管理标准和要求，不敢给下线客户没有任何的压力， 造成经销商各自为政的局面， 窜货， 哄抬物价等现象时有发生。 要学会把压力转化动力，给客户确定首批货量和后期补货标准。 6. 管理水平未能跟上时代的步伐， 公司工作人员的素质和责任感不强， 专业程度不够，造成内部的管理混乱，总感觉到没有一个可以帮得上
11、手的人，凡事总要亲力亲为。造成精力分散未能集中在开发市场这方面。 7. 不少的代理商着重于批发这个环节，忽视了自营店的发展，所以不但没有对外的品牌形象展示窗口， 更没有直接的散货渠道， 导致下属客户退回来的货品会直接成为代理商的库存，给代理商造成很大的压力。 8. 代理商容易产生满足心理，积极性不高或是为保当前利润怕压货。往下铺货的工作完成后沾沾自喜，无备货意识，没有想到主动给公司返单来满足下线客户对货品需求，而造成对市场的销量下降。 9. 市场品牌意识在不惯增强，许多的品牌已经主动下市场开发客户，并且大部分有实力的客户找准了一个品牌后就会专心经营， 来到批发市场的机会就会很小。 在批发市场出
12、现的客户往往都是那些拎手袋的散客。 10. 对季节，天气的把握火候不到位，终端促销活动不能给出有效的指引。 11. 窜货问题严重。常见的窜货现象有两种：一是不畅销地区向畅销地区窜货；二是畅销地区以低价向新市场或正在启动市场窜货，导致新市场或正在启动的市场一片混乱。 12. 渠道网络的客户仿佛永远难以喂饱， 经常借各种理由向企业伸手， 不断增加的各种费用及要求，大大增加企业营销成本及经营风险。 13. 渠道网络成员忠诚度下降， 各企业渠道网络成员流失率加快， 导致泄露许多商业秘密，给企业造成巨大的经济损失。 14. 信用度在恶化，前期量小时不欠数，越做越大就越欠越多，最终不能全额收回，这是目前渠
13、道网络较突出的问题，给企业经营造成了极大风险。 15. 部分经销商“利”字当头，不注重长期战略性伙伴关系的建立。 16. 渠道网络成员经营管理及营销素质普遍偏低，缺乏敬业精神。 17. 渠道网络成员普遍缺乏品牌整合营销策划意识， 不进行市场调查， 不制定相关营销战略、计划等，产品销量一下滑就抱怨厂家。 18. 大客户的问题日趋严重，厂家和商家双方均担心不已。这些大经销商，他们又霸占了过大的市场区域，同时不能精耕细作，二级市场将会被竞争者蚕食干净，越来越落后于竞争者。 19. 渠道网络状态多样、复杂，混乱，造成企业在市场计划执行，推广，监察，反馈等方面的盲目性，难以形成真正意义上的信息共享，利益
14、共享的营销网络。 20. 渠道级数长，一般是三级，有的多达四级，已严重影响了信息流，物流，现金流。 21. 营销网点单一，以商场和专营店为主，网点形象模糊，网点推广无序，混乱。 22. 营销网络成员不均衡，销售推力强，营销策划等系统拉力严重不足。 23. 不注重渠道网点的布局，产品覆盖率较高而渗透率严重不足。 24. 产品在网络中的流向不清晰， 不清楚产品最终走势如何， 是通过什么渠道和方式流向消费者。 25. 对下线客户的选择上还显得较为粗糙， 也缺乏相应明确和系统化的标准， 使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度上的混乱， 一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比较大，分布不均匀；另
15、一方面，在经销商的选择上只的资本销量的要求，而没有整体的规划和系统的招商程序。 26. 在下线客户成员的撤换和增减上，没有事前制定考核标准和程序，随意性较大。 所以在规划设计销售渠道时， 要根据自己以前的经营模式及目前面临的问题来设计。 如果现在缺乏的是销售网络，且要追求一定的速度，那么建议从省代理商入手，以较低的产品折扣和独特的产品风格来吸引对方， 对省代理商的要求要严格把关， 利用他的销售网络来推广自己的产品，同时最大力度的配合省代理商做好业务员招聘，培训，拓展市场的工作，把我品牌以最快的速度和最大的力度全力推广；如果有一定销售网络基础，可以考虑省代理+区域或单店加盟相结合的方式； 如果网络数量达到需求又想快速树立品牌形象扩大影响， 可以在以上基础上加快直营投入，多开直营大店旗舰店示吸引优质客户加入。 发展策略都需要因地制宜，要天时、地利、人和等多方面协调，只有根据公司的现实情况才能制定出最适合公司的阶段性销售策略。 做品牌是一个系统复杂的过程， 尤其对于批发转型做品牌专卖的企业更是如此，在转型前要做好详细分析和计划，充分整合资源。 王若森 2012.10.8
