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1、DD 商务礼品 从阿里的从阿里的“电商江湖电商江湖”看马云的看马云的“变革未来变革未来”马云的故事一直不少，而且一般都很大。远的不说，刚刚过去的2012 年，因阿里网上交易额突破万亿，其被封“万亿侯” 。财富不是他的梦想，他一直渴望成为风清扬式的人物，2013 年 1 月的两封内部邮件让他离梦想更近。第一封邮件名为变革未来 。宣布将半年前成立的 7 大事业群拆分为 25 个事业部，并“将调整原有业务决策和执行体系，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO 负责)构成” 。马云似乎意犹未尽，于 5 天后(1 月 15 日)又发出第二封邮件， “我将在 2013 年 5
2、 月 10 日，不再担任阿里巴巴集团 CEO一职，将全力以赴做好集团董事局主席全职工作” 。这注定是 2013 年中国企业界的一件大事：其一，阿里巴巴集团是电商行业的翘楚，至少目前无人能望其项背，其一举一动足以对行业的发展产生重大影响;其二，开创了领导人尚处壮年便欲隐退的先河;其三，本次变革距离上次“铸七剑”仅隔半年之遥。这就不难理解为何众多媒体均在第一时间对马云的新故事做了报道或解读，且不谈主张，仅看篇幅，也不能衬出此事非同寻常的意义。赛迪经略尝试从企业家视角，聚焦剖析对变革未来事件中马云主要表达的关于发展战略之持续管理、组织变革之组织形式、继任者计划等三大显性管理问题，权当抛砖引玉，以求雅
3、正。DD 商务礼品 一、阿里战略的“变”与“不变”“我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定本次组织变革也是为了面对未来无线互联网的机会和挑战” 。马云变革未来移动互联网时代阿里的战略选择这是一个“最好”的时代，也是一个“最坏”的时代。这个时代，变化无处不在，新的商业机会层出不穷，马云、刘强东等财富新贵白手起家的传奇让草根们开始相信“王侯将相宁有种乎”并非童话。然而，无论企业多么强大，危机它总在那里。如今，电商产业风云又起,未来会如何?在新的接入方式(WAP)或购物习惯尚未燎原之际，阿里集团快速反应、深化战略，图谋未来。第一，调整产品战略，着力打造阿里云;已推动多款产品搭载 AP
4、P;第二，创新渠道战略，快速、低调的推出了诸如淘宝、淘宝彩票、淘宝本地生活、淘宝旅行、一淘、淘江湖等等移动客户端;第三，将无线业务的发展提到前所未有的高度，以事业部的形式独立运作各类无线业务。战略管理决策的三维模型阿里战略，变与不变，其实不在马云。在这个“最好又最坏”DD 商务礼品 时代，企业该如何评价自身战略管理的现状呢?根据赛迪经略的经验，可以用三类坐标来“三思” 。理论坐标：利用战略规划关于方向选择思路来检验。安索夫矩阵是一个不错的工具，该矩阵归纳了企业发展的四个方向：既有产品-既有市场、既有产品-新市场、新产品-既有市场和新产品-新市场。比对之下，如果有明显遗漏，则企业的战略确实存在管
5、理的必要。外部标杆坐标：利用领先企业的做法来比对。行业领先的企业往往机会捕捉能力较强，通过动态监测其最新动向进而做出反应，是企业审视战略管理现状的捷径。内部实践坐标：比对战略目标与执行结果。比较常见的工具如平衡计分卡(BSC)。利用 BSC 可以找出战略目标与结果之间的差距，以及产生差距的原因，进而反馈到战略。需要指出的是，虽然战略需持续管理，但坚持是战略的基本属性之一，无原则的战略开放，只会让企业迷失方向。二、阿里组织的“小而美”变革“我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美，对生态发展有重大作用和价值的群体”马云变革未来DD 商务礼品 顺应发展需求分权阿里组织架构的调整一直具有一致性
6、：业务单元不是化零为整，而是化整为零，推进小而美。如：淘宝网孵化了一淘、天猫;阿里巴巴孵化了 ICBU 和 CBU;7 个事业群孵化了 25 个事业部，其中无线业务事业部首次独立出现。业务复杂化背景下对协同效应的追求是影响阿里集团组织调整方向的第一个因素。当业务类型不断裂变、并不断成长壮大，效率损耗将呈加速度特征， “单引擎”已经不足以对众多事业部的发展产生持续、强大的驱动力和快速反应能力，在更小范围内(非集团层)实现协同是更务实的选择。内在的阿米巴文化基因是影响变革方向选择的主要因素之二。阿米巴哲学是阿里集团的内在文化基因，其主要形成于两个方面。其一，创始人个人价值观。马云信奉“一生二，二生
7、三，三生万物”的道家哲学，在个人被神话了的阿里集团，马云的个人价值观对企业文化的形成有着决定性的作用。其二，阿里集团的成功实践。阿里是一个平台化的电商，大量草根小微组织的前赴后继是其成功的第一关键因素，成功实践塑造了阿里的文化基因。最后一个影响因素是战略。战略决定组织，组织传承战略。阿里集团的战略就是通过四化建设(市场化、平台化、数据化、物种多样化)，最终实现“同一个生态，千万家公司”的良好社会商业生DD 商务礼品 态系统。小而美是实现内部市场化、平台多样化的常见选择。“小而美”组织构建三个前提阿里的小而美就是阿米巴经营。阿米巴由稻盛和夫率先提出，不算是全新的思想，可以概括为独立核算的基础上的
8、全员参与。然而，阿米巴经营容易产生本位主义，并且，大量阿米巴之间的协调也是一个问题。因此，阿米巴经营并不具有普适性，其应用需要具备三个基本前提：其一，企业经营者有独特的人格魅力，能够最大程度的调动员工的积极性;其二，存在共有的哲学，就是协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法;其三，有明确的业务边界，这是独立核算工作价值的基础。三、阿里继任计划“妥”与“不妥”“接任创始人 CEO 是个很艰难的工作阿里有幸有数位这样的领导者所以我提前数月宣布离任 CEO，鼓励年轻同事站出来担当。 ”马云，2013 年 1 月 15 日内部邮件马云壮年交权“一石三鸟”马云很年轻，生于 1964 年，不到五旬
9、;阿里很有活力，2012DD 商务礼品 年全年营业额突破万亿。一个年轻的、正带领企业走上坡路的领导人做出辞任 CEO 的决定带给人有好奇、有遗憾。无论真相如何，不能否认这是一个意境高远的决策。一方面有利于公司的永续经营。提到阿里集团就会想到马云，提到马云就会想到阿里集团。长此以往，企业难保独立人格。这很要命，好比没有了乔布斯，从前苹果的味道只能留在记忆里。壮年交权，既去马云化，也能趁着精力允许，对接班人扶上马、送一程。另一方面有利于接班人规则的形成。提前半年宣布退休是不是可以大胆猜测未来阿里集团的权杖交接范式：保留董事长职务辞任CEO有限个数的候选人竞选董事会决策扶上马送一程辞任董事长继任者识
10、别及培养不过，力主 CEO 轮值制颇费思量?毕竟 CEO 轮值制在全世界实践毕竟罕见，或许真如马云所言，为年轻人提供更多的机会;又或许如华为一般，现有的 CEO 候选人还需要更多的历练。继任者选择“三多原则”国外知名企业的接班人机制已经成熟，继任者计划一直贯穿当届董事会工作的始终。受制于传统文化，中国民营企业的权力传承一直是一个相对隐晦的话题。然而，当前中国民营企业 500 强的当家人平均年龄已经接近 50 岁。新老交替是历史的规律，未来 10 到 20年，中国的民营企业将进入权力交接的窗口期。DD 商务礼品 虽然 CEO 的继任者可以从外部引入，但要成功识别出“郭士纳”们可能需要运气;而且，
11、如果一个企业内部找不出 CEO 的合适人选，本身就是一个危险的信号。因此，内部接班人的培养、考察与选择，实在是一件不得不为的大事。根据赛迪经略的经验，建立企业的继任者计划，可以适当考虑三多：多年。接班人的选定，不能寄希望于一蹴而就，企业的继任者计划应该跨度数年，有意识让可能的继任者接触到企业方方面面。多人。不将鸡蛋置于同一个篮子只是其中的原因之一， “圈定”几个继任者至少可以实现优中选优。多源。近亲繁殖会降低生物的智能，当产权清晰，企业的继任者计划可以不再固守基于血亲的家族传承。建立内外并行唯才是举的继任者引入、融入机制，通过“多年”和“多人”计划，为企业选择最佳的继任者。结语：马云的期待“三
12、好企业家”曾有一位大型企业的董事长说，企业的当家人主要要做三件好事：掌好舵、授好权、用好人。也许是巧合，企业家作为三好论恰与马云变革未来中的重要决策不谋而合。只是马云先生是否能够“三好”到底，还有待进一步的观察。掌好舵未必注定赢。当领先电商开始觉醒，争抢“船票”的DD 商务礼品 故事将进入高潮当京东商城、卓越亚马逊等自助式电商中平台商品份额日益提高，战略趋同或许无法避免，掌好舵未必一定能成为最后的赢家。授好权未必能管好权。7 个事业群、25 个阿米巴的出现，让委托代理关系更为复杂，监管难度更大，无人能够保证淘宝小二之后不会出现阿里小三。用好人未必能信任人。保留公布新 CEO 人选的半年真空期、
13、拟采用 CEO 轮值制，或许说明马云对现有的继任人选的胜任能力尚存在疑虑。考虑到马云的年龄，并不能排除中途复出的可能性。馬雲的故事一直不少，而且一般都很大。遠的不說，剛剛過去的2012 年，因阿裡網上交易額突破萬億，其被封“萬億侯” 。財富不是他的夢想，他一直渴望成為風清揚式的人物，2013 年 1 月的兩封內部郵件讓他離夢想更近。第一封郵件名為變革未來 。宣佈將半年前成立的 7 大事業群拆分為 25 個事業部，並“將調整原有業務決策和執行體系，新體系由戰略決策委員會(由董事局負責)和戰略管理執行委員會(由CEO 負責)構成” 。馬雲似乎意猶未盡，於 5 天後(1 月 15 日)又發出第二封郵
14、件， “我將在 2013 年 5 月 10 日，不再擔任阿裡巴巴集團 CEO一職，將全力以赴做好集團董事局主席全職工作” 。這註定是 2013 年中國企業界的一件大事：其一，阿裡巴巴DD 商务礼品 集團是電商行業的翹楚，至少目前無人能望其項背，其一舉一動足以對行業的發展產生重大影響;其二，開創瞭領導人尚處壯年便欲隱退的先河;其三，本次變革距離上次“鑄七劍”僅隔半年之遙。這就不難理解為何眾多媒體均在第一時間對馬雲的新故事做瞭報道或解讀，且不談主張，僅看篇幅，也不能襯出此事非同尋常的意義。賽迪經略嘗試從企業傢視角，聚焦剖析對變革未來事件中馬雲主要表達的關於發展戰略之持續管理、組織變革之組織形式、繼
15、任者計劃等三大顯性管理問題，權當拋磚引玉，以求雅正。一、阿裡戰略的“變”與“不變”“我們總在追求一種穩定，但在信息時代，變化才是最好的穩定本次組織變革也是為瞭面對未來無線互聯網的機會和挑戰” 。馬雲變革未來移動互聯網時代阿裡的戰略選擇這是一個“最好”的時代，也是一個“最壞”的時代。這個時代，變化無處不在，新的商業機會層出不窮，馬雲、劉強東等財富新貴白手起傢的傳奇讓草根們開始相信“王侯將相寧有種乎”並非童話。然而，無論企業多麼強大，危機它總在那裡。如今，電商產業風雲又起,未來會如何?在新的接入方式(WAP)或DD 商务礼品 購物習慣尚未燎原之際，阿裡集團快速反應、深化戰略，圖謀未來。第一，調整產品戰略，著力打造阿裡雲;已推動多款產品搭載 APP;第二，創新渠道戰略，快速、低調的推出瞭諸如淘寶、淘寶彩票、淘寶本地生活、淘寶旅行、一淘、淘江湖等等移動客戶端;第三，將無線業務的發展提到前所未有的高度，以事業部的形式獨立運作各類無線業務。戰略管理決策的三維模型阿裡戰略，變與不變，其實不在馬雲。在這個“最好又最壞”時代，企業該如何評價自身戰略管理的現狀呢?根據賽迪經略的經驗，可以用三類坐標來“三思” 。理論坐標：利用戰略規劃關於方向選擇思路來檢驗。安索夫矩陣是一個不錯的工具，該矩陣歸納瞭企業發展的四個方向：既有產品-既有市場、既有產品-新市場、新產品-既有市場和新產品-
