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1、物业管理有限公司年年终考核方案一、说明：为了对公司全体员工xxxx年工作绩效进行客观评价和正向反馈，总结得失、奖优罚劣、提高工作绩效，同时增进管理者与下属之间的沟通，结合本公司实际管理需要，公司决定开展xxxx年年终绩效考核工作，现制定xxxx年年终考核办法。二、考核目的：本次年终考核的目的在于考察员工绩效，着眼于员工发展，强调全员的了解与参与。考核结果将作为员工年终奖核算、职务调整、调派、奖罚实施及培训安排的重要依据。三、基本原则 ：1、 xxxx年年终考核建立在公司的年度总体目标之上，经逐层分解后形成员工月度工作计划，并以月度工作计划的考核为主要依据形成考核结果，体现业绩考核与素质考核相结
2、合，过程考核与目标考核相结合的考核原则；2、 考核遵循以事实为依据的原则；3、 对形成的考核结果，直接上级必需对员工进行指导反馈，以书面的形式记录反馈，加强双向沟通，达到考核目标；4、 考核遵循客观、全面、公平（结果、分配、任用）公正（标准、内容、人员）、公开（形式、方法、过程）、实事求是的原则。四、考核对象和范围：考核全员参与，考核对象为截止xxxx年12月25日在册的云南俊发物业管理有限公司全体员工。五、考核方式及考核得分占比： 1、xxxx年年终考核数据来源于月度考核、公司经营目标、管理目标、个人全年出勤率，所占权重见表一。 表一指标权重三项合计90%10%个人月度考核管理目标经营目标个
3、人全年出勤率公司高层50%30%20%10%部门经理服务中心主任70%20%10%10%员工80%5%15%10%2、经营目标包括：资金计划完成率、物业管理费收取率、收取户数比率；管理目标包括：重大安全消防事故、客户满意率、业主报修处理及时率、保洁卫生满意率、环境绿化满意率、房屋及公共设施设备完好率，所占权重见表二：表二层级考核层级划分考核方式年终绩效考核得分占比公司高层A、总经理、副总经理112月度考核总平均分50%全公司xxxx年管理经营目标完成情况管理目标重大安全消防事故5%客户满意率5%业主报修处理及时率5%保洁卫生满意率5%环境绿化满意率5%房屋及公共设施设备完好率5%经营目标资金计
4、划完成率8%物业管理费收取率10%物业管理费收取户数比率2%管理层B、部门经理服务中心主任112月度考核总平均分70%本部门服务中心全年经营目标完成情况管理目标客户满意率5%重大安全消防事故3%业主报修处理及时率3%保洁卫生满意率3%环境绿化满意率3%房屋及公共设施设备完好率3%经营目标资金计划完成率5%物业管理费收取率3%物业管理费收取户数比率2%员工C、员工（含办公室、维护、保安、保洁）112月度考核总平均分80%本部门服务中心全年经营目标完成情况管理目标重大安全消防事故5%(六项指标平均值)客户满意率业主报修处理及时率保洁卫生满意率环境绿化满意率房屋及公共设施设备完好率经营目标资金计划完
5、成率15%(三项指标平均值)物业管理费收取率物业管理费收取户数比率结果应用考核结果反馈考核结束行政人事部发放年终考核通知提取xxxx年月度考核总平均分员工xxxx年绩效考评总分受理申诉考核汇总、总结六、考核流程七、考核结果反馈与面谈指导：作为考核的重要组成部份，本次考核结束后，被考核人的直接上级要将最终考核结果反馈给下属员工，指出员工在本年度工作中表现出的优点和不足之处，提出下一年度改进指导。面谈指导的内容应形成正式记录，并由员工本人在面谈记录上予以签字确认。原件交行政人事部存档，直接上级可复印一份存留。八、考核申述：员工若对考核结果有异议，应在接到考核反馈的3个工作日内，以书面形式向行政人事
6、部提出，并由行政人事部组织有关人员或部门复议，复议结果为最终裁决。九、考核结果的应用：xxxx年年终绩效考核结果与员工xxxx年年终奖挂钩，同时考核成绩进入公司员工人事档案，作为行政人事部及公司对员工进行优秀评选、职务调整、调动、奖励与培训的重要依据之一。十、本方案的最终解释权归行政人事部所有。 物业管理有限公司 行政人事部 二00七年十二月二十五日一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标；2、调动员工积极性，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作质量和工作效率。二、适用范围1、公司所有部门；2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在
7、职员工。三、考核周期分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。四、考核原则1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。2、公平、公正、公开原则。3、可行性原则。工作任务和工作标准是可以达到的。4、绩效改进与提升原则。通过与员工进行绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改进、提升。5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据；2、员工绩效考核结果与
8、月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督；二是负责对争议、申诉问题的裁定。2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情况的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分；负责月度考核结果的公示、报批。七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。八、部门考核（一）考核依据1、公司年度、月度计划工作；2、与公司签订的目标管理责任书；3、公
9、司确定的“物业管理服务标准”；4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议；5、部门工作职责。（二）考核内容1、对项目部的考核内容。项目部综合收费（含水、电费）指标考核按照项目部提成工资计提分配办法执行,部门管理业绩按照以下内容进行考核。（1）月度计划重点工作（40分）由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情况进行考核。（2）服务指标（30分）由公司考评小组按照公司确定的“物业管理服务标准”对项目部进行抽查、评分。（3）管理指标（20分）由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改进指标四方面进行考核。（4）月度计划及时性与编制质量（10分）按照公司
10、计划管理办法要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责提供。以上对项目部考核内容详见项目部月度绩效考核表（附件1）2、对职能部门/专业公司考核内容（1）月度计划重点工作（40分）由公司考评小组对职能部门/专业公司月度计划重点工作完成情况进行考核。（2）日常工作（40分）由公司考评小组将职能部门/专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分。（3）临时工作（10分）当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。（4）月度计划及时性与编制质量（10分）按照公司计划管理办法要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公
11、司人力资源部每月负责提供。以上对职能部门/专业公司考核内容详见职能部门/专业公司月度绩效考核表（附件2）（三）考核结果与绩效工资总额计算1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数绩效成绩区间对应绩效工资系数分数971.193分数97190分数930.9587分数900.984分数870.8581分数840.878分数810.7575分数780.772分数750.6569分数720.6分数690.5级名称对应绩效分数区间对应绩效工资系数优秀分数951.1良好85分数951达标75分数850.9待改进60分数75按实际分数对应系数不合格分数600物业管理有限公司绩效管理体系研究报告在市场经济初期
12、，国有企业的发展源于原有的稳固基础、政府的支持和国内市场的快速增长，然而随着竞争的加剧，企业的成长将更多地依靠高效管理体系和制度所培育出的独特竞争力。如何加强企业内部管理，很多国企经理人的目光首先投向建立有效的绩效管理体系，以提高企业执行战略的能力。上海公司物业管理有限公司（以下简称“公司”），也面临着同样的主题。 本文首先对绩效评估、绩效管理体系的一般原理和平衡记分卡、关键绩效考核指标等先进绩效管理工具进行理论上的研究。并通过问卷调查和员工访谈分析公司的现状及在绩效管理方面的困难，发现其主要问题在于绩效管理只有绩效评估这一部分，而绩效评估指标体系不健全，主要依据单纯的经济指标，财务指标不完整
13、，管理指标缺乏。 将理论和实际紧密结合，遵循“以人为本”的现代绩效管理基本理念，本文设计出以过程管理运作模式和包含平衡记分卡思想的关键绩效指标考核模式为核心的绩效管理体系解决方案，分管理人员、职能人员和工人对全体员工实施绩效管理。为加强应用性，论文还制订了较详细的方案实施规划，囊括了实施中的关键环节和需要处理好的关系。 绩效管理体系自身也有个不断发展的过程。绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效，实现部门或企业目标，同时促进员工发展。本文在最后，以动态、长远的眼光，指出了公司绩效管理体系今后不断完善的“三部曲”：实施平衡记分卡的绩效评估指标体系绩效管理体系各方面调整以适应其他管理
14、制度的联动要求绩效管理体系“软化”，简化，融入企业文化。本文强调绩效管理体系必须与企业发展战略保持一致，必须贴近和满足业务发展需要，必须符合员工的发展愿望。这对于提高绩效管理工作在企业中的地位和价值，对于绩效管理本身的创新均有着积极的作用。本文为现代企业进一步加强绩效管理，在理论和实践上都提供了一个有益的尝试和坚实的基础。第一章 绪论1.1研究的目的和意义1.1.1为什么研究 日益激烈的企业竞争，归根结底是人才的竞争。管理者最重要的工作就是做好对人的管理。然而目前公司对员工的绩效管理缺少合适的方法，随意性太强，人为因素太多，未能充分起到调动员工积极性的作用。员工的晋升和提拔，也未能真正体现出与
15、绩效的相关性，部份对企业有实实在在贡献的员工却往往被领导疏忽。同样，集团对下属企业的绩效管理也存在许多问题。一些企业由于考核指标不完整，不科学，导致短期行为的出现，急功近利，重报表而不重实际，甚至只重视报表中的上级企业看重的几个指标，而不顾企业是否真正具有可持续发展的能力。 其次，我们在感慨市场竞争无情，经营管理艰辛的时候，也发现对下属管理的困难。公司人员数量相当充足，但真正能够发挥作用的没有几人。管理者一直担当着救火的角色，员工只是被动跟随，导致管理者没有时间来思考和把握战略等企业未来发展的关键问题。 综上，中调网认为绩效管理对公司今后的发展具有重要价值，其成功与否涉及企业的兴亡，颇有研究的
16、必要。 “绩效管理”的概念由国外引进后，相关研究在国内日渐丰富，但从国有企业，特别是改制后的国有企业角度进行研究的并不多见。因此，中调网通过对公司绩效管理现状的分析诊断，探索建立绩效管理体系的模式、方法并进行积极实践，除了试图改善所在企业的绩效管理，破除对于实现企业战略目标的“瓶颈”制约，也期望能够对有着类似状况的广大国有企业建立绩效管理体系提供具有普遍意义的经验和解决问题的对策。研究成果预期的贡献主要如下：（1）阐述建设绩效管理体系的理论。绩效管理不是简单的工作考核，而是一个管理业绩表现的运作体系和管理过程。本文从实用的角度出发阐述目标管理、过程管理等理论、方法在绩效管理体系规划中的应用。（
17、2）提出公司建设绩效管理体系的解决方案。在现状的分析诊断及期望的目标的基础上，选择合适的绩效管理模式，设计出符合公司的绩效管理方案及实施计划。（3）促进本企业绩效管理体系的成功实施和不断完善。通过理论和实践的结合研究，加深对绩效管理体系的理解，以便在今后实施过程中不断总结，反复引证，持续改进并向着更加先进的方向发展。（4）对改制后的国有企业建设绩效管理体系提供普遍借鉴意义。公司建立绩效管理体系的研究过程及解决方案，对于其他地域或行业的中小型国有企业，如何从加强绩效管理开始逐步健全企业管理机制，有着实在的借鉴作用。1.1.2存在什么问题 市场经济，对我国原来的计划经济体制从根本上是一个冲击，对工
18、业和国民经济进入良性竞争也是一个机遇，是现代化建设的必由之路。近年来为激发国有企业活力，使之更有力量地面对激烈的市场竞争，国有企业改制、转制的浪潮在神州大地上持续推进。在这样的宏观环境下，原隶属于上海医药管理局公司物业管理公司（以下简称“公司”）也于1998年8月从上海医药管理局剥离改制成为上海公司物业管理股份有限公司，而中调网作为参与“公司”剥离的一员，深切感受到企业改制之后，健全管理机制的重要性和迫切性，力图在这方面有所研究和实践。国有企业改制，归结起来有三项主要任务，即观念转变、机制转变和运作转变。其中观念转变是基础；机制转变是核心，包括产权关系和劳动关系的转换；运作转变是改制的最终实现
19、目标，指管理系统升级换代，实现管理现代化。社会上评价国有企业改制，有“跳一步，走两步，爬七步”的说法。所谓“跳一步”，指的是股份制改造，产权关系转换，由于有政府的支持往往实施较快。“走两步”，指的是劳动关系转变，包括解除原有劳动关系，改革劳动制度，修改完善劳动合同，竞争上岗，建立“员工能进能出，干部能上能下，收入能增能减”的基本原则，营造竞争的气氛。而由于思想观念、历史包袱等众多原因，进展通常不顺利。“爬七步”则更是个相对困难漫长的系统过程，包括以效益为轴心规划公司发展战略，以客户为中心调整组织结构，使之扁平化，以竞争为核心设计营销体系，以绩效为核心建立人力资源系统，以职业为主题强化经理人培训
20、。从这个意义上来说，目前的改制企业99%并没有真正完成改制1。改制后的国有企业，特别是众多上市公司，亟需将注意力集中到完善整合内部管理上，以获得强大持续的核心竞争能力。中调网曾经接触的公司，就是上述国有企业的典型代表。在迈向市场经济的过程中，公司通过改革所有制的方式，逐步使产权明晰化，在明确企业所有者和管理者的道路上跨出了可喜的一步。企业管理者的首要任务是实现企业价值的最大化，而较高的绩效水平是实现企业目标的前提和保证。如何通过现代化的绩效管理来提高自身的管理绩效？正处于转型时期的公司尽管已开始由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，但绩效管理工作一直是困扰企业经营者的难题，缺乏行之有效的方法
21、。因此，根据企业管理的现实情况，构筑符合市场经济和企业需要的绩效管理体系，已成为公司当前迫切需要解决的问题。中调网认为对此进行理论和实践上的探索及尝试具有重大的现实意义。 1.1.3待答问题 通过本论文的研究，中调网力图解决如下问题： 首先，公司目前的状况及期望达到的目标是什么？明确了解两者之间的差距才能够确定所要建立之绩效管理体系的定位和作用。 其次，没有最好的，只有最合适的，公司应该遵循怎样的原则来选择适合的，切实可行的绩效管理模式，制订出具体的方案？这是本文需要解决的第二个问题。第三，绩效管理体系的方案制订之后，应该如何实施才能保证方案真正落到实处？实施的实践是比理论上的探索更加复杂和困
22、难的课题。实施计划如何，有怎样的关键环节和需要特别注意的问题？这都是本文要重点研究的。最后，公司目前的绩效管理体系方案是建立在企业现有的管理基础和人员状况基础上的。绩效管理本身是动态的过程，体系本身也是弹性和动态的，随着方案的逐步推进，随着企业的进一步发展与成熟，绩效管理体系又存在哪些可以改进和完善的地方，其发展趋势又会怎样呢？本文也将进行前瞻性的探讨。 1.2绩效管理体系 1.2.1有关概念及特征 1.2.1.1绩效 绩效可分为组织、团体和个体三个层面。本文所研究的绩效是就个体层面，即员工层面的绩效而言。对于绩效目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，例如“所谓绩效是指一个组织的成员完成
23、某项任务，以及完成该项任务的效率与效能”；另一种观点则认为绩效是行为，例如墨菲给绩效下的定义“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。 结合以上两种观点，中调网认为绩效应该是行为和结果的综合，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力劳动的结果，并且实践中能够与结果分开进行判断。因而绩效应该包括做什么和如何做两个方面；在对员工绩效进行管理的时候，既要考虑投入（行为），又要考虑产出（结果）。由此，工作计划、工作能力、工作态度和工作成绩共同形成员工绩效的四大支柱。而从系统论的观点来看，企业的绩效水平与员工绩效的整合程度直接相关，只有充分发挥
24、功能整合的作用，才能获得企业整体意义上的高绩效。 1.2.1.2绩效评估绩效评估（PerformanceAppraisal），又称绩效评价、绩效考评或绩效考核，包括企业的绩效评估、部门的绩效评估和员工的绩效评估。由于企业、部门绩效的基础就是员工的绩效，因此，我们一般意义上所称的绩效评估就是指以员工绩效评估为基础的整个部门、企业的绩效评估。过去对于绩效评估的解释，是指按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。这种概念强调的是绩效评估的科学和严格性。而目前比较常见的定义则是：绩效评估是通过岗位管理者或岗位关联者与该岗位员工之间有效的双
25、向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将考核成绩反馈给员工的一种正式工作制度。它更多地关注绩效评估中的双向沟通反馈，强调基于事实和强调员工参与。中调网认为，这种观点更加符合当前企业的实际和“以人为本”的管理潮流。长期以来人力资源管理研究者和企业管理者一直认为绩效评估是管理员工绩效的主要方法。而近年“绩效管理”的提法逐渐流行，绩效评估成为绩效管理体系中的一个重要环节。1.2.1.3绩效管理及其特点 绩效管理概念是在总结绩效评估不足的基础上于20世纪70年代后期提出的，从90年代早期起逐渐形成一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效管理就是对员工行为与结果的
26、管理，是一系列以员工为中心的干预活动，其主要目标是充分开发和利用每个员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合来提高组织绩效3。有效的绩效管理具有五个基本要素，即：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强而可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈；迅速而广泛的绩效成绩应用。绩效评估是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；绩效评估仅是进行绩效管理的一种手段，不包括前端的理念贯彻以及后端着眼于未来的发展战略。有效的绩效管理从建立“以人为本”的企业文化开始，结合员工个人的发展意愿及公司的总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效评估，评估结
27、果作为激励和发展的依据。绩效管理的主要特点如下：（1）绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。它可以使员工与团队、组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使，确立“双赢”的观念。（2）绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理体系成败的关键。（3）绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持，
28、相互鼓励。 （4）绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任程度；每一个员工都应该主动地学习，互相学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。（5）绩效管理是一种绩效导向的管理思想，就是要让每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，通过体系化的管理制度，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。因此，绩效管理的最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。 1.2.2绩效管理体系的组成及作用 绩效管理体系的概念随着现代企业管理的发展及视角的拓展不断地更新和变化着，表述有很多种，范围也不统一。美国学者雷蒙德等所给的经
29、典定义是：经理人保证员工行为和结果与企业目标保持一致的过程，是企业获得竞争优势的核心，包括绩效定义、绩效评估和绩效反馈三个组成部分。本文将“绩效管理体系”视为人力资源管理的子系统，界定在从进入岗位到培训与发展这一周期内，对使用阶段人力资源进行管理，以提高绩效。并将其定义为：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理系统，是在组织战略框架下展开的由制订团队和个人工作计划、管理与支持、考核与评价、激励、培训与发展五部分组成的一个连续不断的循环过程。绩效管理体系就是企业中能有效促进绩效改进和提升的各个要
30、素所组成的整体，绩效评估是整个绩效管理体系的核心环节。远景与战略目标是基石，为企业绩效管理体系提供了根基；文化与价值观是平台，也是企业绩效管理体系运作方针原则的导向；人力规划、绩效评估、薪酬激励、培训开发等是支柱，为企业绩效管理体系提供支持；企业中的双向沟通作为横梁，联接起各个支柱，是绩效管理体系中的润滑剂和催化剂；上述基石、平台、支柱、横梁的有效结合共同支撑起企业持续的优良业绩，如图一所示6。 目前实施的大部分绩效管理体系，是包含一系列管理活动的连续不断的循环系统，具体包括团队和个人计划的制定、管理与支持、考核与评价、激励、培训与发展五个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开
31、始，通过这种循环，员工和企业绩效得以持续发展，如下图所示7。 建立成功的绩效管理体系对企业、管理者和员工都有着巨大的意义和作用。 对企业而言：（1）建立绩效管理体系有助于绩效的提高；（2）有助于建立员工的归属感，从而强化团结奋发的企业文化；（3）好的职业发展前景有助于稳定人才队伍，并吸引新的加入者；（4）员工广泛参与管理过程会改变以往决策和信息沟通的模式，而使组织结构优化，更具柔性。 对管理者而言：（1）建立绩效管理体系提高了员工的参与愿望和协作意识，有利于减少管理阻力，提高管理效率；（2）管理者作为团队业绩的领导者，更容易得到认同和发展，有利于提高个人绩效，谋求长远进步。 对于普通员工来说：
32、（1）建立绩效管理体系能够增加员工的参与度，满足他们受尊重和自我实现的需求；（2）根据员工意愿、特长和工作需要安排岗位，制定工作计划，实施培训，员工可以获得更多的发展机会；（3）绩效管理体系下，合理的绩效评估能够克服管理者的偏见，创造了公平竞争的土壤。建立绩效管理体系还具有相当的外部经济性，企业的客户、供应商、金融机构、政府等其他外部利益相关者都会受益。 1.2.3现代企业绩效管理的现状与趋势 1.2.3.1现状与趋势 目前绝大多数企业实施的绩效评估都没有超越量化考核与目标考核的范畴。但这并非考核的顶点。量化考核或者目标考核真正面临的问题在于：这样的绩效管理在多大程度上能够支撑我们的战略？是否
33、存在员工个人绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？在现实中，我们有时还会发现这样的现象：从员工到部门，从部门到整体的绩效都很好，但企业却面临着危机。企业的战略没有能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制这就是绩效与战略脱节造成的恶果。在多数企业看来，绩效评估只不过是人力资源管理的工具，是用于控制、激励、约束、和监督的工具，但是比绩效评估具有更多内涵的绩效管理却在国际现代企业的实践中显示出强大力量，越来越多地被用作“战略实施的工具”。绩效管理的巨大作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，加以落实，最后企业从下到上的所有行为
34、、任务、业绩都在支撑企业战略最后保证了战略同绩效的有机联系。而研究战略实施与绩效管理的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键因素CSF，依据成功关键因素建立企业的关键业绩指标体系（KPI:KeyPerformanceIndicator）。第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(BSC:BalancedScorecard)。关键业绩指标是衡量工作绩效的一种目标式量化管理指标。在建立KPI指标时，首先要明确企业的战略目标，通过因素分析法找出各个业务领域的关键业绩指标，即企业战略级的KPI指标，接着各部门依据企业战略级KPI建立部门战术级KPI
35、，然后，再将KPI进一步细分为各职位工作级的KPI指标。确定关键绩效指标应遵循SMART的原则，即明确（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、现实的（Realistic）及有时限（Timebound）。KPI对绩效管理的最大贡献，就是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字，即是指企业在某一发展阶段战略上所要解决的最主要的问题，十分具有针对性。运用关键业绩指标体系有助于企业提高效率，精简不必要的机构、流程和系统。但是KPI指标之间的内在联系不够明确，对于绩效的考核和管理还没能跨越其职能障碍，战略的导向作用难以贯彻于员工的绩效管理与
36、行为改进方面。目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外涌入国内。到1997年，美国财富500强企业中已有60%采用了平衡计分卡系统。平衡计分卡的框架体系包括四个指标类别：学习与成长性指标，内部管理性指标，客户价值指标以及财务指标。四方面指标之间有深刻的内在关系，即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。平衡计分卡系统强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，强调指标的确定必须包括财务性和非财务性的，并且强调了对非财务性指标的管理，因为非财务性指标是结果性指标，而财务指标是决定结果性指
37、标的驱动指标。然而，平衡计分卡系统要求企业有强大的信息数据收集功能和清晰的流程，实施起来比较复杂，因此适用于管理基础较好，成熟度较高的企业。1.2.3.2研究范围与方法 绩效管理体系作为人力资源管理的一个重要环节，可以应用于各种组织，包括追求利润最大化的企业以及政府、基金会等非赢利性机构。而在企业中，也涵括了各种性质、行业，各个地域的工厂和公司。本文研究的范围界定为公司建立绩效管理体系的理论和实践探讨，因各个企业有其生长和发展的具体环境和独特方式，绩效管理体系须量体裁衣，据实际情况而定，故适合公司的绩效管理体系在通用的设计方案与实施方法之外，也必有其特殊之处。而改制后的国有企业建立绩效管理体系
38、的一般规律模式，或适合于其他类别企业或组织的绩效管理体系研究，则可作为中调网探讨的后续课题。本论文所采用的主要研究方法是定性和定量相结合的方法。其中定性分析主要是依据演绎法，即以理论指导实践。首先通过查阅文献，概览现代企业绩效管理的现状及发展趋势，研习关键业绩考核指标体系和平衡记分卡等先进的绩效管理思想。在科学理论的指导下，结合公司的实际情况，选择确定适合公司的绩效管理模式，进而制订出具体的绩效管理体系解决方案。而在分析公司现状和确定绩效管理方案详细考核指标数据、权重的时候，则采用了定量分析的方法。由此可见，定性分析决定了整个论文的框架和基础，是软性的；而定量分析则是硬性的；刚柔相济使得论文有
39、理有据。相关资料的收集和整理是论文研究的关键。文献资料，即第二手资料的获得主要是在今年五月份，通过阅读书籍、查阅图书馆管理期刊报章、互联网搜索等进行。而第一手资料，即对公司人员和绩效管理情况的掌握和分析是制订绩效管理方案的前提。为精确了解企业总体面貌，今年七月份，中调网通过上海中消研市场研究有限公司在公司内进行了企业气氛问卷的全面调查，涉及公司全体154名员工。共发出调查问卷153份，收到有效问卷151份。问卷调查侧重定量研究，在充分回收问卷后，应用简单的分类统计和计算平均值的方法处理数据，形成企业气氛调查问卷统计报告。所使用的企业气氛调查问卷内容经过精心设计，问题及选项安排合理（样卷见附件1
40、），不容易发生混淆，因此定量分析在效度，即准确程度上较高；此外，所有问卷实行独立发放和回收，同一份问卷的答案之间也比较一致，问卷调查方法可以保证较好的信度，保证结果的一致性和稳定性。接着在八月份，中调网又通过上海中消研市场研究有限公司在公司内开展员工访谈，以掌握企业绩效管理的现状和可改进之处。访谈涉及所有部门和子公司，其中个别访谈26人，由此可了解不同部门、下属经营单位在绩效管理过程中的特殊性；集体访谈12人，藉以了解整个公司在绩效管理方面的共性。在选择访谈对象时采用的是典型调查和抽样调查结合的方法，因而更能够体现访谈结果的普遍意义。员工访谈主要是定性研究，着重于语言描述和可观察的行为等，根据
41、员工的谈话记录，整理成员工访谈汇总报告。1.2.3.3研究设计与实施中调网作为公司剥离的参与者，从今年七月份起与上海中消研市场研究有限公司合作，主持公司绩效管理体系的设计与实施的全过程。从最初的理念，到收集相关信息，做好流程分析、职务说明等基础工作，到共同设计绩效管理体系的方案，并在员工中逐步推广应用。本课题研究设计与实施的主要过程如下：（1）确定研究题目：今年五月初，根据中调网长期从事企业经营管理的经历，在中调网所在企业的具体情况和迫切需要下，确定了绩效管理体系的研究题目。拟订研究对象、范围、方法等，形成论文的思路和主题框架。 （2）查阅文献资料：五月份开始，通过各种渠道概览近年来有关绩效管
42、理、绩效评估的有价值的参考文献。学习人力资源管理等相关理论，理解涉及本研究领域前沿的一些观点、方法。 （3）进行前期调研：七月至八月的两个月时间，通过问卷调查和员工访谈，收集，整理和分析公司的人力资源和绩效管理现状，获得真实可信的数据及员工的意见建议等信息，发现公司在绩效管理方面需要解决的问题。（4）设计解决方案：九月到十月，理论联系实际，确定采用的绩效管理基本模式，进而设计出适合公司的绩效管理体系方案及将来的实施计划。（5）撰写论文并回顾：十一月份，在导师的指导下，整理思路，撰写出论文初稿。在此后的一个月中，随着认识的加深和绩效管理项目的后续进行对论文不断作修改完善。直至最后得出结论和建议，
43、完成论文。第二章公司绩效管理状况分析上海公司物业管理股份有限公司(以下简称“公司”)。于1998年8月从上海医药管理局剥离改制而成，现注册资本8000万元，2001年实现主营业务收入。 而对于公司的具体情况，中调网通过今年七月份与上海中路管理咨询有限公司共同开展的企业气氛问卷调查和员工访谈，获得了一系列的调研数据，对本企业现状、人力资源管理状况和绩效管理状况有了更加清楚的认识。 2.1 企业的基本状况 上海公司物业管理有限公司，目前主要从事物业管理、房产置换中介咨询等。公司发展至今，员工从1998年的10名增加到现在的150多名，资产从700万增加到3350万，营业收入从98的200多万元增加
44、到目前的2000多万元，平均每年上缴利税300多万元。预计今年实现营业收入2300万元，利润总额400万元。公司今后五年的发展目标，是使公司达到年营业收入1.5亿元，利润5000万元，员工800的规模。这样的一个企业发展至今，随着业务的扩大，人员的增加，其内部管理、组织结构发生了很大的变化，因而迫切需要在许多方面进行整合。公司有150多名员工，这些岗位也各有特点，有的以脑力活动为主，有的以体力劳动为主。正因为如此，公司一直缺少一套比较完整、合理，涵盖所有员工和各部门的绩效管理体系，从而对企业的发展造成了一定的阻碍。 2.2人力资源状况分析 2.2.1组织结构公司目前的组织结构如下图所示，属于直
45、线制。公司的组织结构就目前而言是合适的，但从企业的长远发展来看，还需要进一步完善，存在一些有待改革之处。2.2.2总量和结构分析 人员的总量和结构是企业人力资源的一个基本而重要的方面。从数量上看，公司现有员工总数为154人，经评估确认的标岗有80个，涉及房地产行业，建筑装饰业，园林绿化，供水供电，货物运输，机动车修理和餐饮业等。员工分布在管理、专业技术、生产三类岗位上，其中管理人员31人，占19%；专业技术人员8人，占5%；生产人员115人，占76%。在人员结构上分析，结构不合理的问题也比较突出。在年龄段上，30岁以下的年轻员工仅占3%，从事管理工作的比例就更低。员工的年龄主要处于4150岁之
46、间，平均年龄46岁，相对老化。在技能上，无专业职称的为120人，占到60%；初高中学历的为119人，占60%。具有中高等学历和中高级职称的员工分别占9%和7%，然而在管理和技术岗位上的员工年龄也有些偏大。因此公司目前的人力资源状况可以归纳为：人员年龄和技能结构不合理，不具备人力资源的基础优势。2.2.3人员的精神状态 员工满意度对企业来说是一个重要的管理指标，企业有好的员工满意度，才会有好的经营业绩。为了解员工的精神状态，中调网通过上海中消研市场研究有限公司对公司150余名分布在各岗位上的员工及不同层次的管理人员进行了企业气氛的问卷调查。一方面，通过用数据来反映公司的员工对公司发展和管理，特别
47、是人事政策、薪酬福利状况、绩效评估和管理沟通等方面的满意程度，从而揭示公司在绩效管理方面存在的一些问题，这才能够在方案设计中对症下药，作出针对性的改进。另一方面，进行这样大规模的问卷调查活动，也有助于提高员工对于公司发展的关注，以及对建立绩效管理体系的参与热情。 从问卷结果汇总情况看来，员工对企业的未来表示充满信心的为39.85%，认为一般的占48.12%，没有信心的为4.51%；对企业年度、季度目标，11.36%的员工表示了解得很清楚，73.48%的员工知道一些，而15.15%的则不清楚。对主管的评价中，表示主管值得信赖的为31%，认为可以的占57%，认为不能胜任，不值得信赖的占10%，认为
48、主管有能力，但人品欠佳的为2%；员工对于自己的收入，感到满意的占7.94%，认为一般的占53.97%，认为较低的为38.10%。员工对于企业和工作的需求按照从主到次的顺序排列如下：（1）有一个好集体；（2）由工作带来愉快；（3）保障自己和家庭的幸福生活；（4）因工作成绩受人敬重；（5）挣到尽可能多的钱；（6）表现出自己的才能；（7）赢得名声和地位；（8）实现自己的理想志向。员工将影响他们工作积极性的原因由大到小归结如下：（1）报酬不合理（25.14%）；（2）待遇不公平（16.94%）；（3）上级主管处事不公正（14.21%）；（4）缺少良好的工作氛围（10.93%）；（5）人际关系难处（9.
49、84%）；（6）工作职责不清（9.29%）；（7）得不到应有的尊重（7.10%）；（8）管理人员搞不正之风（4.92%）；（9）因个人原因不能适应目前工作（1.64%）。 从以上访谈结果可以看出，公司员工对公司发展前景感到乐观，追求能够在好的集体中从工作上带来愉悦，目前影响员工积极性的主要是绩效评价不够合理。如果企业能通过改善绩效管理来使员工快乐地工作，积极性提高，愉快地服务客户，则企业的蓬勃发展必定水到渠成。2.3绩效管理发展历程 如同大多数国有企业一样，公司所理解的“绩效管理”，还都停留在“绩效评估”的基础上。而其重视绩效评估，也是最近几年才开始的。随着公司的不断发展，绩效管理（绩效评估）
50、经历了以下四个发展阶段：“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段、“主观评价”阶段、“德能勤绩评价”阶段及“量化考核与目标考核”阶段。 80年代90年代：公司（当时并没有成为独立的公司，属于上海公司的职能部门）处于“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段，此阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是对做出特殊贡献者有特别的奖励，对重大过失者给其惩罚，以有限的赏罚作为平均主义的调剂。90年代中期：作为觉醒较早的国有企业，公司（当时为上海公司物业管理有限公司）的绩效管理进入“主观评价”阶段。公司的管理者意识到必须打破平均主义，实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距。但是企业缺乏
51、理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核仅凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是管理者一个人说了算。90年代末：逐渐地，管理层认识到考核应综合考察多个方面，不仅包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。公司的绩效管理由此进入“德能勤绩评价”阶段。即以德、能、勤、绩四个方面为主要考评内容，以定性分析为主要方法，以个别谈话、民主测评、座谈会和领导评语为主要考评方式。而考评结果往往有以下特征：（1）政治色彩浓；（2）内容空泛，大部分是口号或标语式、结论式的评语；（3）要素不全，短短的几句评语，往往是挂一漏万；（4）千人一面，千篇一律，区分度低。它的主要弊病是：（1）主观随意性强，主
52、要凭经验、谈话、随意观察、相容性程度以及简单的成绩记录，对工作情况作出评定，缺乏严格、系统、科学的评定手段；（2）考核指标庞杂，没有明确或量化的标准，缺乏针对性，考核重点不突出；（3）缺乏透明度，充满神秘感。传统考评只有少数领导和组织人事部门人员参与，员工因不了解而易生疑惑与误解；（4）考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。21世纪：进入新世纪，公司在前一阶段的基础上，努力开展客观、量化的考核，用事先的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体、客观、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段，即“量化考核与目标考核”阶段。但主要是经济
53、指标的考核，多是销售收入和利润指标，没有形成完整的财务指标考核体系，更缺少内部管理、团队协助、创新能力等非经济指标的考核，因此，这种绩效考核管理方法对员工全面业绩的提高和企业文化的改善作用并不明显。2.4绩效管理方面存在的主要问题和原因分析为深入了解企业员工对绩效管理的认知程度，研究企业绩效管理的困难和改进的机会，中调网主持开展对公司各部门、经营实体管理人员及关键岗位员工的访谈，而对企业目前绩效管理的大致状况有了清晰的认识。在详细分析公司的经营现状、人力资源状况及绩效管理执行情况的基础上，中调网总结出公司在目前条件和能力下，其绩效管理方面存在的主要问题。 从宏观的角度看，主要的问题在于：员工对
54、绩效考核认识不足。由于原有的绩效考核存在一定的问题，例如考核指标不合理，用这样的结果与个人收入挂钩会造成一些误导。因而部分员工对绩效管理怀着不配合甚至抵触的情绪。员工本人和各部门对绩效目标的认识模糊，受国有企业长期形成的“大锅饭”平均主义的影响，每位员工缺乏对明确绩效目标的认识，更谈不上追求高的业绩水平，而即使有少数员工能够主动提高工作业绩，也是一种自发和无长期性的行为。员工对于公司战略目标的认识，始终停留在一种粗浅和感性的水平上。员工普遍缺乏追求较高目标的动力。这一方面是受“大锅饭”的影响，在薪酬体制方面存在泛化的平均主义；另一方面，由于对绩效的评价尚无适当的标准，或者说原来的所谓标准并不能
55、帮助企业识别出个人对企业的真正贡献水平。绩效考核对战略目标的支持作用不明显，这主要表现在公司战略目标的实现与绩效管理的滞后之间的矛盾。公司的绩效管理仍停留在基础的财务指标上，缺少部门创新、成长能力等管理指标，无法进行内外部顾客评价。同时，部门之间的绩效有互相抵消的情况。公司要实现既定的战略目标将存在很大的困难。目前公司在绩效管理方面进行的主要是绩效考核，从绩效考核操作的微观层面来看，可以发现更细致的问题：（1）仅仅是主管对员工的单向考核，而缺少360度的全面考核，因此带有主观性、片面性，易带框框，易看表象，容易埋没脚踏实地的员工，易被口头上做文章的人钻空子，而影响相当一部分员工的积极性；（2）
56、考核内容不够全面，考核侧重于经济指标，对管理工作的考评没有清晰的参考条文，只能进行模糊主观的评估；（3）各岗位和部门的业绩标准也不够明确，对部门的经济指标考核主要考核利润，而未考核资金利润率等指标；（4）缺少职位说明书，员工对工作职责和程序不够了解，也就不会有意识地进行，工作业绩因而得不到保证，更无法提高；（5）操作工人没有明确、细化的操作规程和要求，造成工作质量不高，出了问题也难以找到相应的责任人；（6）目前采取的是对“人”的考核，缺少对“事”的考核；（7）绩效考核和薪酬调整、岗位变换以及培训的结合程度不够。探究造成上述问题的主要原因，中调网认为可以分为人和管理两方面的因素。人的因素主要包括
57、：（1）经营者对人力资源管理重视不够，繁忙的事务性工作也使得公司的高层管理者几乎没有精力加深对绩效管理体系的系统考虑；（2）员工竞争意识薄弱，安于现状，拒绝变化，自觉或不自觉地抵制制度化管理。他们认为建立绩效管理体系就是为了监督和约束他们的行为，或者是增加了他们的工作量；（3）公司原有的人事管理人员不能够独立胜任引入绩效管理体系的重任，成为建设绩效管理体系的人才瓶颈。而管理因素主要是指：（1）基础管理有些薄弱，管理制度不够全面，员工的工作职责和工作流程的规定不够严谨；（2）信息管理不够完善，记录工作过程或结果的表格不完全或不规范；（3）公司内部沟通不够充分和畅通，与企业沿袭的管理风格和机制有一
58、定关系。致使绩效管理不理想的以上两方面原因不仅存在于公司，更代表着众多国有企业建立绩效管理体系的困难及实施失败的原因。因此，在设计和实施绩效管理体系方案的时候，必须综合考虑这些因素。在方案中要强化信息管理和过程管理，注重绩效数据和事实的收集与分析，注重评估者和被评估者之间的沟通，强调员工的参与。在实施中更是要选择好开展绩效管理的队伍，在全体员工中营造推进绩效管理的氛围，从经营者开始，上行下效，才能获得最佳的效果。对于处于市场经济浪潮中的国有企业来说，建立一套行之有效的绩效管理体系十分重要。绩效管理体系的价值在于它能够帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价人和有效地激励人。绩效管理体系能够激励优秀
59、员工奋发向上；能够减低所有员工在工作中的情感屏障、交流屏障和信息屏障；能够如同精确的标尺一样度量员工的绩效，使良莠自分，实现优胜劣汰。离开了合适的绩效管理体系，企业要取得优秀的业绩几乎不可能。国有企业从计划经济中走出来的，对绩效管理体系的需要更为迫切。面对市场化、日趋全球化的商业环境以及众多新的竞争和挑战，有效管理人力资源将成为企业获取竞争优势的重要来源。而由于历史的原因，在这方面，国有企业往往做得最不规范，最不完善，甚至会成为制约企业发展的“短板”。对人力资源的有效管理，最根本的就是对员工绩效的管理，有效的绩效管理能帮助企业创造高绩效，成为企业成长发展的持续动力源泉。因此，国有企业要加强科研
60、开发、市场营销，更需要建立一套绩效管理体系，为整个企业的有效运作搭建基础和舞台。虽然大多数国有企业的基础管理并非十分完善，但建立适合本企业的绩效管理体系是完全现实可行的。首先，经过多年的市场锤炼，企业管理层和员工都具有了一定的竞争意识和接受新事物的能力，有着希望改进的共同愿望。其次，随着企业管理的不断进步，各方面制度、规范也日渐健全，能够为实行绩效管理体系奠定一定的基础。第三，绩效管理体系的实施不会引起组织结构的变化，对现有管理体系的影响不大，是对现有管理方法的继承和发展，不易产生较大风险。由此可见，理论联系实际来探讨公司绩效管理体系方案是极具有重要性、可行性和代表性的。第三章公司绩效管理体系
61、解决方案 通过上一章的全面分析和公司的实际情况可以看出，要使企业保持现有优势并获得长远发展，就必须改变现有绩效考核，建立符合新经济形势下现代企业制度运作规范要求的，符合公司自身特色的较完整的绩效管理体系。从而为优秀人才的“选、留、育、用”提供科学的管理依据，提高和巩固公司的管理水平和竞争能力，为公司的发展提供充足的高质量人力资源。 3.1 方案的设计目标及指导原则设计出的绩效管理体系应该能与公司整体发展战略保持一致，能与经营业务的开展紧密相关，并且提供有效的支持。新的绩效管理体系应该是一个能适应各种变化，及时作出调整的动态管理过程，并且能得到持续的改进。通过方案的实施，期望能够实现：（1）使公
62、司的岗位设置更好地符合现代企业规范化科学管理的要求；（2）明确各岗位职能的职责，使公司管理人员更好地了解职位之间的相互关系；（3）使XX置业更高效地行使对外经营、对内服务、对内管理的职能；（4）对公司的绩效考核进行有效的量化；（5）引导员工充分发挥各自的潜能，共同为提高绩效和达成目标而积极主动工作；（6）吸引和留住优秀人才，为公司在入世后新的经济形势下的稳定繁荣和长远发展奠定坚实的人力资源管理基础。制订绩效管理体系方案时需要遵循以下一些指导原则：系统化原则：从公司战略目标出发建立绩效管理模式。通过绩效管理，推进战略目标的实现。绩效管理体系追求的是对公司总体绩效最大化的贡献，并非每个部门目标的最
63、优。允许存在部门之间的“利益互损”，并在方案中对此予以明确。沟通原则：绩效管理的主要困难之一表现在企业内部的沟通上。绩效管理方案应强调沟通的重要性和必要性。通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式，充分实现企业内上下级和部门间的充分交流。 20/80原则：国有企业改制后遗留下来的问题很多，要做到面面俱到是不可能的。因此绩效管理方案将选择对目标有重大作用的关键因素作为工作对象。持续改进原则：绩效管理体系的设计方案应突出一个持续改进的指导思想。通过标准运作程序（StandardOperationProcedure）的方法，绩效管理的实施将使公司始终处于一个动态的过程。针对性原则：根据公司人力
64、资源的具体情况，我们采取有针对性，分步实施的绩效管理方案，力求循序渐进，平稳过渡；另外，在管理目标的设定上也要具有针对性。 3.2绩效管理基本模式的选择在确定绩效管理体系的解决方案之前，首先要选择公司适用的绩效管理基本模式。从绩效管理的运作模式和考核模式两方面进行考虑。3.2.1绩效管理运作模式公司同许多国有企业一样，往往注重的是结果或者达到的目标，而忽视对于如何实现目标的过程管理和及时反馈。中调网认为，绩效管理体系是一个管理员工表现的运作体系和管理过程。贯彻过程管理的理念对绩效管理体系而言十分重要，而且对企业今后其他方面的管理变革也将起到一个铺垫和示范的作用。因此，在确定绩效管理运作模式时选
65、择过程管理的模式，并充分体现“以人为本”的核心价值观。其基本原理如下图所示，即围绕公司业务目标，与员工共同制订相应的工作目标和衡量方式；针对员工业务岗位属性确定反映综合能力的表现因素和评定标准；通过日常管理，帮助员工解决资源上的问题，指导员工取得最佳的表现和业绩；定期就工作目标和综合表现因素对员工作出评价；在肯定成绩的同时，指出需要改进的缺点，并积极支持员工有新的发展机会和目标。 过程管理式的绩效管理体系主要由四个部分组成：发展计划、日常管理、表现评价和表现定级。它们通过相互间的关系构成了一个完整的体系，每一个过程都会互相作用，并且有循环往复，如下图所示。发展计划包括工作计划和个人发展计划两方
66、面内容，确定发展计划是经过合作和交流，为每个员工确定明确的业绩目标和个人发展目标。这些目标应能够支持员工所承担业务的成果获取和员工职业生涯的同步发展。 日常管理是帮助员工实现目标的有效过程，其含义是将员工的绩效管理与员工的日常工作和行为紧密结合，随时随地收集多方面的数据和信息，及时提供指导和帮助，及时反馈和讲评，并就员工的技能发展状况进行评估分析，帮助他们有效改进，保证员工有一个好的目标实现过程，而最终获取满意的业绩成果。表现评价是绩效管理体系的核心，它是定期以正规的方式与员工共同进行表现评价的讨论，作出综合性的评价结论，以书面的文件形式作记录和保存。表现评价运用文字和表格形式来表达。同时表现
67、评价也会对日常管理产生影响。表现定级是依据表现评价结果对员工进行定级，主要有两个作用：一是对员工阶段性业绩作出一个清晰和易于理解的结论；二是为员工的工资调整提供决定性的依据。因此，可以用05的数字等级进行描述，也有利于企业员工整体的比较和分析。0级不可接受，不适合本岗位，需要调整。1级难以接受，有较大差距，急需改进。2级可接受，有较小差距，仍需改进。3级满意，适合本岗位，继续努力。4级良好，高于本岗位，鼓励发展。5级优秀，远高于本岗位，鼓励发展。对于13级的员工应以提供培训资源，加强管理为主，进行重点改进。对45级的员工应提供新的机会，鼓励发展和晋升。员工绩效的日常管理是为了阶段性或年度业绩的
68、取得，同时这也是经理的主要工作职责。因此它是过程管理式的绩效管理运作模式的一项重要内容，最能够体现其过程性。日常管理的原则就是必须针对员工行为和工作实例来进行，否则就会失去作用，甚至产生反作用。员工绩效日常管理的主要内容和程序如图。 3.2.2绩效管理考核模式 绩效考核是绩效管理体系的重要环节，因此，选择恰当的绩效考核模式在确定绩效管理模式时显得举足轻重。绩效考核模式的选择是权变且灵活的，没有绝对。适合的绩效考核模式就是最好的。常用的绩效考核模式有以下几种：关键绩效指标（KPI）考核：通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。强调抓住企业运
69、营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。有关内容在文献评论部分已有介绍，则不再赘述。目标管理法（ManagementByObjective,MBO）：目标管理注重目标的确立、分解、复审、实现目标以及最后的评价考核，要求确立目标的程序必须严格、准确，分解目标的过程科学、合理，并且要明确绩效与报酬的关系。通过将企业目标层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性。平衡记分卡（BSC）：一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来的成长潜力（下期的预测）；再从顾客角度和内部业务角度考核企业的运营状况，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标，适应了企业战略与长远发展
70、的要求。有关内容在文献评论部分已有介绍，则不再赘述。360度反馈：是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对其进行评价，通过评价知晓各方面的意见而清楚自己长处和短处，来达到提高绩效的目的。有利于克服单一评价的局限，但主要应用于能力开发。以上四种绩效考核模式，都各自反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性。同时，不同的模式又都有自己的局限与适用的条件范围。因此，需要根据公司的实际情况进行选取。首先，从绩效考核模式本身的特性来看，关键绩效指标考核和平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适合企业重视管理的策略需要。而目标管理模式重在实现目标
71、所期望的结果，比较适合企业追求成长的策略要求。360度反馈作为一种有的能力开发工具，适合应用于企业对主管能力的考核评估。公司目前迫切需要加强自身的管理和控制能力，奠定成长的内在素质，而不是急于求快求大；另一方面，绩效管理体系实施针对的是广大员工而非少数的管理人员。因此，从这一角度看来，关键绩效指标考核和平衡记分卡相对比较合适。但是公司目前绩效管理的起点还比较低，而平衡记分卡范围涉及较广，前瞻性较强，故不太适合直接应用于公司的绩效考核模式。其次，从绩效考核运作的成本来看，绩效考核的成本包括所有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。一般而言，量化评价的成本要高于定性评价的成本，但定性
72、评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本。企业规模越大，定性考核的失真会越大。量化考核模式开发可以结合KPI与平衡记分卡的模式来进行。组织扁平化的企业，适合采用目标管理的方式。公司由于组织结构相对层阶较多，规模较大，从这一角度看更加适合KPI与平衡记分卡结合的量化考核模式。最后，从绩效考核的文化背景来看，绩效考核的精神就是要体现客观、公正和公平。而在公司这类国有企业中，中国文化背景浓重，人际关系复杂，“老好人”现象特别突出，容易造成绩效考核流于形式。比较以上几种模式可以发现，KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够最为有效地一直这种文化的影响。而360度考核在此情况下，则最不适合作
73、为对直接业绩的考核并将考核结果与报酬联系。综合以上考核模式和多角度的分析，对公司而言，我们选择以平衡记分卡思想为基础的关键绩效指标考核模式，通过目标管理的办法加以落实。普通员工以直线主管评价为主，管理人员以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强全体员工对绩效考核的参与。依据这样的绩效管理模式，在上级与下属共同制订考核目标，以及对其绩效进行考量的时候，就不仅是考虑单纯的经济指标，而应该改善和更新以往关键绩效指标，增加财务、客户、内部运营和学习成长四个方面的度量。例如对管理人员和职能人员的考核指标中有参与性、对下道工序的服务质量、协作程度来考察内部运作情况，有灵活性、创新能力来作创新方面的评价，
74、有学习能力指标；对所有员工的考核中也包含有内外部客户服务质量和响应情况的指标。虽然有的难以立即量化，但是平衡记分卡的思想已充分显现。3.3绩效管理方案3.3.1总则 1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。2、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工。 3、各部门根据职务说明书和岗位工作规范制定每个岗位具体的量化考核指标，由总经理办公室存档。 4、由总经理办公室制定行政纪律要求规范及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对行政纪律考核的依据。 3.3.
75、2管理人员的考核办法 1、管理人员为副总经理（包括副总经理）以下各部门的部门经理、主管。2、对管理人员每半年考核一次。（月度考核档案作为半年的重要参考依据见附件3）3、对管理人员的考核分为基础和能力两部分。基础部分包括：工作计划定性目标完成情况；部门行政纪律考核；相关部门评议考核；能力部分的评估包括:能力因素、责任因素、调整因素方面的八个维度。（见附件5） 4、对管理人员的考核流程，见附件2。5、由总经理办公室查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的考核为E。通知单见附件3。6、由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的业务定性和财务定量工作计划目标完成情况。
76、该项满分为63分，具体内容根据被考核人的工作计划目标确定。7、由总经理办公室汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为9分。（见附件6）8、由业务相关部门对被考核人负责的部门或小组的工作状况进行考核，该项满分为18分，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由总经理办公室和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。（见附件7） 9、由被考核人和其直接上级共同评估被考核人的能力状况情况。该项满分为40分，具体内容根据被考核人的8个方面确定。3.3.3职能人员的考核办法 1、职能人员包括主管以下的所有文职人员。 2
77、、对职能人员每月度考核一次。3、对职能人员的考核分为基础和能力两部分。基础部分包括：工作计划目标完成情况；工作质量情况；本人行政纪律违纪情况。能力部分包括能力因素、责任因素、调整因素的八个方面。（见附件8）4、对职能人员的考核流程，见附件2。5、由总经理办公室查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。通知单见附件3。6、由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为50分，具体内容根据被考核人的工作计划确定。7、由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作质量完成情况及内部客户满意度。该项满分为30分，具体内容根据被考核人的工作成果确定。8、由人力资源部
78、汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为10分，格式见附件9。9、由被考核人和其直接上级共同评估被考核人的能力状况情况。该项满分为40分，具体内容根据被考核人的8个方面确定。3.3.4工人考核办法 1、包括各部门职员以下的所有工人。 2、对工人每月考核一次。 3、对工人的考核分为基础和态度两部分。基础部分包括：工作任务完成情况；工作质量情况；本人行政纪律遵守情况；出勤率。态度包括本人工作态度和合理化建议。（见附件10）4、由总经理办公室查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的考核为E。通知单见附件3。5、由被考核人和其
79、直接上级共同核查被考核人的工作完成情况，总分45分，具体内容参照被考核人的岗位工作规范。6、由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作质量完成情况。该项满分为30分，具体内容参照被考核人的岗位工作规范。7、由总经理办公室汇总被考核人的个人行政纪律违纪（10分）和出勤情况（10分），提交被考核人直接上级，以进行考核。8、由总经理办公室汇总被考核人的工作态度情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为25分。9、被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。该项满分为10分。 3.3.5考核结果的评级标准 1、员工考核结果按成绩评为A、B、C、D、E五个等级，没有
80、比例限制，考核结果汇总表见附件11。2、有严重违纪的员工当期考核等级为E，其他的处罚规定见纪律及日常管理制度。3、对于违反纪律及日常管理制度行为较轻者，在考核制度中计为基础部分的“行政纪律”中扣分。4、考核结果评级标准如下：1）同时满足下列所有条件者为A等：基础部分的“行政纪律”单项得分为满分，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的90%。能力部分的总分不低于38分。基础部分与能力部分之和的总分不低于125。2）同时满足下列所有条件者为B等：基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的90%。基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。基础部分与技能部分之和的总分不低于115。3）同时满足
81、下列所有条件者为C等：基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的70%。基础部分的其他单项得分不低于该项满分的60%。基础部分与能力部分之和的总分不低于85。4）满足下列任一条件者为D等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分的30%。 基础部分的其他单项得分低于该项满分的40%。基础部分与能力部分之和的总分低于70分者。5）满足下列任一条件者为E：基础部分的“行政纪律”单项得分为0分。基础部分的其他单项得分低于该项满分的30%。基础部分与能力部分之和的总分低于50分者。3.3.6考核奖惩规定 对考核结果实行按等级奖惩的原则。 1、对管理人员考核的奖惩规定(半年奖)： A等：半年度平
82、均考核奖X1.5； B等：半年度平均考核奖X1.2； C等：半年度平均考核奖X1.0。D等：半年度平均考核奖X0.5；E等：半年度平均考核奖X0。2、一般职员和工人考核的奖励（月度奖）按原总部规定执行。 3.3.7考核时间1、管理人员在每年的1月、7月的第三个星期考核，五个工作日内结束。2、职员、工人在每月5日考核上月,两天内结束。 3.3.8考核面谈 1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。 2、考核面谈的重点是管理、职能人员，在考核结束后一星期内进行，部门经理以上管理人员半年一次，主管和一般职员一季度一次，由被考核人的直接上级安排
83、一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件12。3.3.9年终考核 1、年终考核是调整员工下一年度工资(岗位工资)水平、颁发年终奖金的依据。 2、每年一月份由总经理办公室组织年终考核，时间是一月份的第三个星期。各部门经理须于五个工作日内完成初核，递交表册至总经理办公室，呈报总经理复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 3、年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前根据公司运营状况及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。 4、年终奖金的颁发标准： A、平均年终奖X1.5； B、平均年终奖X1.2； C、平均年终奖X1.0； D、平均年终奖
84、X0.5； E、年终奖金数为0。 5、下一年工资变动标准 A、员工的岗位工资上浮20%； B、员工的岗位工资上浮10%； C、员工的岗位工资不变； D、员工的岗位工资下浮10%； E、员工降级任用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。第四章公司绩效管理方案的实施设计出绩效管理体系的解决方案，就如同有了颗优良的种子，然而种子能否生根，发芽，开花，结果，还要看播种和培育的过程是否科学和顺利。因此也可以说，成功的一半在于实施。4.1方案的实施计划 首先是按照公司以前的计划，在年底实施岗位竞聘。这无疑会为绩效管理方案的实施奠定良好的基础和氛围。岗位聘用结束之后，人员相对稳定，则在明年一季度建立负责
85、绩效管理体系实施的机构，确定成员并明确职责。进行绩效管理理念的导入，在中层管理者和基层员工中进行宣传和动员。接着进入正式培训阶段，组织全员学习绩效管理的过程和规则，尤其是绩效评估的指标和科学方法。之后便是目标的制订和分解阶段，根据公司战略目标制订出年度目标，进而层层推进，分解为部门或经营实体的目标，以及每位员工的岗位目标，以此作为个人和团队的业绩考核依据。可以选择某些相对独立的经营部门进行绩效管理体系实施的试点，建立绩效考核指标，进行绩效的日常管理，定期进行绩效评估并积极反馈。注意处理在此过程中出现的问题，有必要则可对绩效管理方案作相应修改。试点成功后，便可在整个企业范围内推广。此时需要协调各
86、部门、团体可能出现的利益冲突。保证方案的实施不走样，且客观、公正。4.2方案实施中的关键环节绩效管理的有效实施不是一蹴而就的，而是需要精心地准备和规划。尤其是抓住其中的关键环节，是保证方案成功实施的首要任务。 4.2.1方案实施的组织机构 人力资源部门应该在绩效管理体系的建立中发挥极其重要的作用。但是公司目前的组织结构中并没有设立这样的部门，人事管理工作由行政部门兼任。为了保证方案的顺利实施，建立一支精干有效的绩效管理小组或者临时的人力资源部是关键。可以由总经理任领导者，由人事管理人员及重要的职能、经营部门领导共同组成这样的机构，才能保证方案的真正贯彻。这样的一个绩效管理小组或者人力资源部在绩
87、效管理过程中一方面扮演着方案、评估原则、方针的制订者，一方面又是绩效管理过程的咨询顾问和支持者，同时还是整个绩效管理体系的组织者和监督者。作为绩效管理规则的制订者，绩效管理小组必须保证程序、方法的科学性和合理性，并且在有必要的时候予以更改和完善。作为绩效管理中的顾问和支持者，必须组织对评估和被评估者的培训，使之乐于接受绩效管理体系的建立与运行，必须对各部门的绩效管理起到极大的支持作用，减轻职能、业务经理的负担。作为绩效管理体系运行的保障和监督者，小组是绩效信息的接受者，应实施有效处理，制订相应决策并落实，实现绩效管理的循环。并且，必须确保绩效管理过程中的客观、公正和有效。4.2.2方案实施前的
88、动员与培训为了让全体员工理解并支持绩效管理，在方案实施前一定要进行有效的有针对性的宣传动员，制造实施的气氛。同时，为了保证绩效目标的有效落实，绩效评估的目标必须由上下级共同参与制订，因此也要对员工进行积极的宣传。包括以下内容：（1）绩效管理的目的和意义。绩效管理是一种有效的管理工具与方法，能够帮助员工提高能力，改进绩效，从而有效地提升企业业绩。绩效管理的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升。（2）宣传绩效评估的科学性。绩效评估是绩效管理中员工最关心的部分。绩效评估不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短，有所改进提高。（3）绩效评估的公正性与合理性。
89、绩效评估以确认的事实或者可靠的材料为依据，自始至终以公正为原则，并向员工提供申诉的权利。（4）帮助员工了解绩效管理的有关规则和要求，明确整个流程与运作程序。方案实施前的培训包括对管理人员的培训和对员工的培训。通过对管理人员的培训，提高他们的业务能力，以减少在绩效评估中人为的偏差。培训的内容需要有：（1）培养正确的态度，提高其对绩效管理及其意义的认识。（2）提高专业知识和技术水平。培训如何与员工共同设定目标和工作计划，评估中容易出现的错误及防止对策、评估方法、文件资料和数据处理的方法，怎样与员工进行沟通和反馈等。通过对员工的培训，可以提高员工有关绩效管理的综合技能，例如参与目标的设定，自我管理行
90、为，如何向上反馈和接受反馈等。4.2.3目标的制订和分解 绩效管理的起点便是目标的制订与分解，这关系着企业行动的方向以及计划的正确性，是企业运营的指导，绩效管理的基础，因而十分重要。公司目标的制订是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。通过分析公司未来的展望，衡量公司本身能力和限制，列出公司可能面对的主要机会和问题，按“充分、必要”的原则正确确定目标、保证管理绩效。目标的实现是个由下而上的过程，因此，必须切实保证目标准确而合理地由上至下分解落实，直到每个员工。目标分解需要将公司目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成整个公司的目标体系，同时也可
91、以看成是一种考核指标体系。进行目标分解时应遵循以下要求：（1）按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。（2）分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。（3）目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。（4）各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。（5）各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。常用的目标分解方法有指令式分解和协商式分解两种。指令式分解虽然容易使目标构成一个完整的体
92、系，但由于未与下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。论文设计的绩效管理体系方案中采用的是后者，中调网认为协商式分解更加符合“以人为本”的理念，通过上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，而取得一致意见，容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。4.2.4沟通绩效管理的生命线 持续的绩效沟通，就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。沟通贯穿于整个绩效管理过程，使绩效管理体系的基础和核心。绩效沟通包括定期的书面报告、员工经理会议、个别谈话、闲聊、
93、现场走动观察交流等各种有效形式。在上下级共同设定工作目标和计划时，需要沟通。通过沟通，员工应该能够清楚地了解对他们的要求以及衡量绩效的方法，并且没有异议；应该能够提高员工实现目标的信心和责任感，并使他们明确自己的职责和义务；员工非常清楚如何实现其目标，且双方应对必要的帮助和可能的障碍已进行了较充分的讨论。在绩效的日常管理中，沟通更是必不可少。日常绩效沟通应运用好时机效应：当员工面临挑战时，当员工需要学习新技能时，当员工遇到困难需要征求建议时，当员工的表现及业绩需要改进时，及时的指导都会起到很好的效果。对于不同对象应采用不同的沟通方式，例如，对新员工或新岗位的员工，可以用“告诉”的方式，使员工具
94、备“把事情做正确”的能力；对于老员工或有一定经验的员工，可以多用“讨论”的方法，使员工具备“做正确事情”的能力。日常指导应体现四个“注重”：注重习惯，也就是要区别是习惯还是孤立事件；注重真实可靠，就是看所涉及的事情是否有准确的数据和事例；注重最近，是否是最近发生的事情，无需提及那些已得到改进的不足；注重对结果的影响，分析事件与结果的关系和有可能产生对目前的影响。日常沟通的最有效方式是力争达成一致的讨论。绩效评估之后的表现反馈也需要很好的沟通方式，可以是正式或非正式的。通过事实与员工进行讨论，努力取得共识，并努力保持良好的交流气氛，这是很好的交流形式。要获得好的效果，重要的是充分获取相关信息，也
95、就是收集各方面对员工行为的信息反馈，不论是正面或是反面的，都应当客观公正，切忌诱导性和渗入个人的偏见。信息的来源主要包括员工的上、下、左、右相关人员，以及相关部门，可以采用“走动式”方法，通过询问、交流等非正式、灵活多样的方式进行。4.3方案实施中应处理好的几个关系在公司建立绩效管理体系的过程中，应正确理解和注意处理好以下这些关系，以免进入误区阻碍绩效管理的实施，处理得当，还可以获得事半功倍的效果。4.3.1绩效管理与人力资源管理的关系 在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源
96、管理的一个部分，交由人力资源部门负责。这种做法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层次的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营
97、效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的最高管理者及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作。因此，国有企业在建立绩效管理体系的过程中，务必要摆正各角色的位置和相互关系，才不会使绩效管理工作仅仅是人力资源部门的人员在忙碌，而其他部门及员工则袖手旁观。4.3.2绩效管理与激励体系的关系 绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能有效实施，灵活且与绩效评估结果相联系的激励体系对于发挥绩效管理的作用十分必要。可采用业绩工资，或以团队为基础发放工资，但
98、是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。国有企业在实施绩效管理时应注意使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，工作时间上的自由，以及获得公开的精神奖励等。特别是上市公司，随着资本市场的成熟和规范，对于关键管理者和业务骨干还可以尝试股票期权等激励方式。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效地管理绩效低下的员工在人员相对稳定的国有企业可能更为重要。例如在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会被淘汰
99、。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，可以作为广大国有企业的借鉴。管理者必须正视不良员工的管理问题，才能够使绩效管理制度真正地运作起来。4.3.3制度化与经理人责任的关系 国有企业的管理者往往对绩效管理制度有一种很不现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平，从此一劳永逸。其实绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性
100、评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理体系的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机地结合，而且应该持续改进，适应企业战略和发展阶段的变化。而任何一个好的管理体系和制度，都不能替代优秀经理人的作用。管理者应当承担起，而不是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正、定性与定量相结合的评价。4.3.4绩效管理与管理信息系统的关系 绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。按照关键业绩指标建立的指标体系，需要有各岗位、部门工作流程的详细数据和结果记录；而按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系
101、，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间，对管理信息系统的要求非常高。但是这并不意味着不具备良好的管理信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，逐步地得到发展和完善。结 论绩效管理的思想和方法正在被世界范围内的众多公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。通过对公司建立绩效管理体系的研究，中调网坚信绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力的最为重要的管理制
102、度体系，尤其是对于那些经过了改制而更富有活力的国有企业，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系将会成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。通过深入分析公司的实际案例，结合实用的理论知识，设计出以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板的绩效管理模式和可行方案。在企业战略、文化的基础上，建立起由计划制定、日常管理、绩效评价和表现定级四个环节组成的循环体系，以达到持续改进的目的。鉴于公司在信息管理和管理制度上的不成熟，中调网选择采用含有平衡计分卡思想的关键绩效指标体系，既有业务指标，又有成长和客户满意度指标，定性与定量有机结合，而评估时使用数据说明，事例佐证
103、的办法，增强了说服力和可靠性。而评估定级的结果将用于薪酬调整、岗位变动以及培训或发展机会的确定。这种方案其实也非常适合一般国有企业操作，简单而有效。展望公司绩效管理体系在将来的发展，中调网认为应该分三步走：第一步，绩效管理体系本身的绩效评估指标将有新的拓展，随着企业经营的发展、员工素质的提高和各方面管理机制的加强，绩效管理体系就可能不仅仅限于采用平衡记分卡思想的关键绩效指标，而会部分或全面使用平衡记分卡的绩效评估指标体系。例如，可以根据平衡记分卡建立公司新的绩效指标模型：财务绩效指标的比例为33%，包含销售收入、利润率、投资回报率三个纬度；客户绩效指标的比例为29%，包含客户满意度、客户投诉率
104、两个纬度；内部运作绩效指标的比例为25%，包含员工满意度、部门满意度、员工流动率、生产力水平四个纬度；学习与成长绩效指标的比例为13%，包含员工素质、员工培训时间两个纬度；其中每一个纬度都有具体的数值指标。那时对整个企业绩效的评估将会更加合理和完善，定量考核的比重会增加而不是减少。通过实施平衡记分卡的绩效评估体系，中调网预计它还会诱发其他管理工具的实施并打下良好的基础，比如导致流程重组，引进6Sigma的管理方法。公司建立绩效管理体系是其建立现代企业先进管理制度的大胆尝试，而绩效管理体系要发挥最大效用，离不开其他管理体系、机制的辅助和配合。因此，中调网认为，第二步，随着公司其他人力资源管理体系
105、的建立健全，如人力资源规划、培训开发、薪酬激励制度等，不仅对绩效管理是一个促进，而且会对现有的绩效管理方法提出更高的要求，从而促使绩效管理体系不断调整和完善以适应企业发展的要求。这种改变不仅体现在指标的完善，还体现在绩效管理过程、实施方法、以及与其他制度联系的变化上。随着企业的不断进步，各种管理方案、管理制度之间的衔接将日益紧密，相互作用会更强，其推动业绩提升的合力也就越大。第三步，绩效管理体系逐渐“软化”和简化，与企业文化融合，企业文化会成为无形而有效的绩效管理体系。那将是绩效管理的最高境界。绩效管理体系和企业文化，其实是不断相互作用的。在新的绩效管理体系建立时期，由于企业文化对员工的影响是
106、潜移默化的，一旦形成，要改变就会相当困难，这种惰性会对企业建立新的绩效管理体系所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍。而绩效管理体系一旦稳固并运行正常，就会对企业文化产生巨大的反作用。绩效管理是强化企业文化的载体，绩效管理体系的最终目标就是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。因此可以预见，随着公司规模的扩大和岁月的磨砺，原有的平均主义、安于现状的国有企业文化必定不断地稀释和异化，有力的绩效管理能够激发新的企业文化，形成共享、一致、快速相应、创新的绩效文化，并将其明确化、具体化和制度化，使全体员工在绩效管理的过程，特别是绩效评估的环节中，提高认识，加深对企业文化的理解与认同。最终，企业文化将成为公司持续绩效改进的“永动机”。
