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1、阅读点招标师考试辅导培训大纲项目管理与招标采购2009 年 6 月目录第 1 章 项目管理应用知识体系第 2 章 招标采购项目管理第 3 章 工程建设项目管理第 4 章 货物生产和贸易管理第 5 章 服务项目管理模拟试卷考试大纲中要求“掌握”的内容：第 1 章1、掌握项目管理目标的制定与考核办法；(1.1)2、掌握项目组织结构分解以及不同组织结构类型的适用范围，依据项目管理特点和需求选择适用的 组织结构。(1.3)第 2 章3、掌握招标采购项目管理方案的制定、实施与检查；(2.3)4、掌握招标采购项目的服务质量、进度、成本控制和信息管理的目标、方法及措施；(2.2)5、掌握招标采购项目的服务要
2、素管理和考核评价。(2.2)第 3 章6、掌握工程勘察设计合同、施工合同、监理合同和其他咨询服务合同、货物采购合同的要点及示范 文本的应用。(3.7)第 5 章7、掌握服务项目管理的特点和方法；(5.1)8、掌握服务计划编制和实施要点；(5.2)9、掌握服务合同管理和服务成果的验收与评价。(5.3)第 1 章 项目管理知识体系的内容目录 1.1 项目与项目管理 1.2 项目管理任务 1.3 项目管理组织招标采购与项目管理具有紧密的关系，一一个方面方面，招标采购是一个项目全过程管理中的一项重要内 容，另一方面另一方面，每次的招标采购活动本身也具有项目的特征，也应该按照项目管理的特点来进行管理。1
3、.1 项目与项目管理项目与项目管理大纲要求：大纲要求：1.掌握项目管理目标的制定与考核办法。掌握项目管理目标的制定与考核办法。2.熟悉项目的分类。熟悉项目的分类。3.熟悉项目管理的特点。熟悉项目管理的特点。4.熟悉项目生命周期以及管理内容。熟悉项目生命周期以及管理内容。主要知识点项目管理知识体系的内容：1.项目管理的基本概念；2.项目管理的基本内容；3.项目管理组织结构方式。1.1.1 项目项目(熟悉熟悉)(1)项目项目是是指一个过程过程，而不是不是过程完成时形成的成果成果。若干个同类项目同类项目构成的组团组团被称之为项目群项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理项目群管理。(2)项目的属性
4、项目的属性：1)具有特定目标的唯一性唯一性；2)具有临时的一次性一次性；3)具有渐进的不断完善的周期性周期性；4)具有资源需求的多样性；5)具有不确定性或风险；6)具有业主或可能成为业主的发起人。(3)项目生命周期项目生命周期的四个阶段四个阶段：1)开始阶段提出项目概念；进行项目界定；成立项目组织。2)计划阶段计划阶段制定项目基本目标；审核论证项目的可行性进行项目决策。3)执行和控制阶段执行和控制阶段进行项目设计；完成项目的生产。4)结束阶段工作内容包括：项目成果的交接；总结项目管理经验；解散项目组织等。项目生命周期的六个阶段六个阶段(表达)：计划阶段一分为二：规划开发规划开发、审核论证审核论
5、证作为两个阶段；执行阶段一分为二：细节设计细节设计与生产行为生产行为作为两个阶段。(注意注意：与“工程建设项目生命周期”的三阶段四阶段表达方式之区分。)项目生命周期和阶段性划分具有如下特点特点：1)各项阶段按照顺序首尾衔接首尾衔接，以明确定义的可交付成果可交付成果为各阶段完成标志完成标志；2)项目资源投入强度资源投入强度在项目开始开始时较低较低，此后逐渐提高逐渐提高，进入项目后期接近结束接近结束时又迅速下降迅速下降；3)随着项目推进项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐下降逐渐下降。1.1.2 项目管理项目管理(掌握掌握)(1)项目管理中的利益相关方
6、：1)项目的发起人发起人：是项目的主要决策者决策者，也是项目总体目标总体目标的制定者制定者。2)项目经理项目经理及其领导的管理团队：是项目管理的核心核心，项目经理对项目的成功负有主要责任。直接参与项目的利益相关方：1)项目发起人发起人和投资人投资人；2)投资人指派的项目经理项目经理和管理团队团队；3)承担项目任务的执行者即承包商承包商或供应商供应商。项目另一类利益相关方：1)政府政府机构；2)新闻媒体媒体；3)社会群体社会群体；4)行业组织行业组织；5)项目成果的用户用户等。由业主指派的项目经理项目经理及其领导的管理团队团队是项目管理的核心核心。项目管理团队成员团队成员必须具有拟任岗位所需的基
7、本技能基本技能：1)本岗位所需的技术和专业专业技能；2)分析困境分析困境解决管理问题的技能；3)能和团队其他成员一起融洽工作的人际关系人际关系技能；4)必要时还要有一定的组织组织技能。对于项目经理的要求：需要具有技术背景技术背景；应具有良好的沟通能力沟通能力；掌握完整的项目管理知识、方法与技能知识、方法与技能；需要具备一定的决策能力决策能力。(2)项目管理目标(掌握掌握)目标管理应明确和解决的四个问题四个问题：1)确定项目管理目标的范围与重点范围与重点；2)项目管理目标的约束约束；3)项目管理目标的制定与落实制定与落实；4)项目的绩效管理及考核绩效管理及考核。项目管理目标的制定应考虑的因素：1
8、)基于投资人的市场竞争因素市场竞争因素是什么？2)投资人决策启动项目的非市场因素非市场因素是什么？3)各项参数各项参数应如何确定？项目管理目标的约束：三重约束：范围与质量、时间和资源。四重约束：范围、质量、时间、资源。项目管理目标的确定及落实中应注意的问题：1)管理目标的制定需要具备一定的技术和管理基础基础；2)项目总体管理目标的制定只能只能由项目的决策人承担决策人承担；3)管理目标的执行者执行者是项目经理及其领导的团队；4)项目管理目标的标志性成果标志性成果包括：项目许可证项目许可证、工作任务书工作任务书、工作分解结构工作分解结构。(注意注意“工作任务书” 与“工作说明书”之区分。)项目范围
9、中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项三项重要管理成果成果就是由浅入深由浅入深对项目作 出的整体制约性整体制约性描述，这三项成果一般也均是需得到项目发起人与其他参与方批准及认可批准及认可的重要文件重要文件， 因而它们即是确定目标参数确定目标参数的主要依据主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体最适宜的载体。项目目标管理中绩效管理及考核绩效管理及考核的内容内容：(掌握掌握)1)绩效管理计划计划。据此确定绩效考核的协议。2)绩效沟通沟通。3)绩效考核考核与评价。按照事前事前确定的目标和标准目标和标准进行考核。4)薪酬管理薪酬管理。(3)项目过程管理PDCA 循环方法：1)计划 Plan；2
10、)实施 Do；3)检查 Check；4)处理与改进 Act。PDCA 循环方法体现了过程管理的严格控制严格控制和持续改进持续改进要求。瀑布式管理流程，呈单线式单线式分布；网络式管理流程，呈多线式网络状多线式网络状分布。1.2 项目管理任务项目管理任务 大纲要求：大纲要求：1.熟悉项目管理任务的相关内容熟悉项目管理任务的相关内容1.2.1 按知识体系归纳的九大管理任务按知识体系归纳的九大管理任务(熟悉熟悉)九大管理任务包括：1)项目综合管理(又称为“项目整体管理项目整体管理”)；2)项目范围管理；3)项目时间管理时间管理；4)项目成本管理成本管理；5)项目质量管理质量管理；6)项目人力资源管理；
11、7)项目沟通管理；8)项目风险管理；9)项目采购管理采购管理。注意注意：九大任务中没有“合同管理”项目综合管理的关注重点关注重点是项目各组成部分和参与要素之间交互界面交互界面的识别、监测和控制，这些交 互界面一般包括：1)人员界面人员界面；2)工作范围界面工作范围界面；3)时间界面时间界面；4)技术界面技术界面等。通过项目范围定义范围定义一般可形成项目管理的最重要成果最重要成果，分别为：1)项目许可证；2)工作说明书；(注意注意“工作说明书”与“工作任务书”之区分。)3)工作分解结构。项目范围确认的依据：1)实际工作成果；2)项目相关文件；3)第三方评价第三方评价等。项目范围的确认：是指对项目
12、执行过程中完成的完成的各项工作或形成的可交付成果进行核验和接受。例 如，工程建设项目的竣工验收、工程地质勘察项目的勘察报告审核确认等。(1)项目时间管理时间管理的工作过程：1)进度定义定义；2)工作排序排序；3)工作时间估计时间估计；4)进度计划制订计划制订；5)进度控制控制；项目能否按期完成往往关系重大，项目时间管理既是既是项目管理的中心任务，也是也是项目目标体系中三 大目标之一。制订进度计划的常用方法常用方法：1)关键路径法；2)计划评审技术；3)图示评审技术；4)风险评审技术。进度计划的常用表示方法常用表示方法：1)里程碑图；2)横道图(也称“甘特图”)；3)时标网络图时标网络图等。(2
13、)项目成本管理成本管理的工作过程：1)制订资源计划计划；2)成本估算与预算预算；3)成本控制控制。(3)项目质量管理的主要工作过程：1)编制质量计划；2)质量保证；3)质量控制。衡量产品项目质量的八个指标：(有形产品)1)性能；2)特点；3)可靠性；4)一致性；5)持久性持久性；它与产品由于经济和技术原因不得不更换之前不得不更换之前可以使用的次数使用的次数有关。6)可维护性；7)美观性；8)感知质量。服务项目质量服务项目质量的衡量标准衡量标准：(不形成有形产品)1)全面性全面性；2)科学性科学性；(是否遵循项目内在的客观规律，输出成果是否真实精准。)3)先进性先进性；4)适用性适用性。(注意注
14、意：与“度量招标服务质量”之区分)(4)项目采购管理的工作过程：1)制定采购方案；2)编制采购计划；3)招标询价；4)选择供应方；5)合同管理；6)采购收尾。1.2.2 项目管理任务的三个层面项目管理任务的三个层面(熟悉熟悉)九大任务可以分为三个不同的层面：第一层面(4 个任务)：范围管理、质量管理、时间进度管理、费用管理(外在外在项目管理任务，是客户直客户直接关注接关注的管理任务)；第二层面(4 个任务)：沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理(内在内在的项目管理任务)。第三层面(1 个任务)：综合管理(集成集成上述两个层面，统一输出为最终的整体管理成果整体管理成果)。1.2.3 特殊的
15、项目管理任务特殊的项目管理任务(熟悉熟悉)九大任务之外的重要任务，如：职业健康与安全、环境保护。1.2.4 项目管理任务的设定项目管理任务的设定(熟悉熟悉)一般情况下，管理目标制定得较高，管理任务就越苛刻严格，完成管理任务就越困难。1.3 项目管理组织项目管理组织 大纲要求：大纲要求：1.掌握项目组织结构分解以及不同组织结构类型的适用范围，依据项目管理特点和需求选择适用的组掌握项目组织结构分解以及不同组织结构类型的适用范围，依据项目管理特点和需求选择适用的组 织结构。织结构。1.3.1 项目组织方式项目组织方式(掌握掌握)(1)项目式项目式组织：是指自身拥有管理项目所必需的全部资源，项目之间具
16、有相对独立性相对独立性，项目团队成 员全职为一个项目工作。在该组织中，上级对下级的管理是直线式直线式的。适用范围适用范围：1)未设立专业职能部门；2)实施的项目性质单一；3)项目技术及管理比较简单。优点：关系单一关系单一，决策迅速决策迅速，部门与人员责权明确责权明确。缺点：管理水平取决于个人水平，有时易造成人浮于事。另外，相同的岗位重复设置，造成资源浪 费。(2)职能式职能式组织：是指按照专业专业划分、设定部门等。在该组织中，上级对下级的管理是通过职能部门通过职能部门 完成的。适用范围适用范围：1)已具有专业职能支持体系；2)同一时期存在多个专业类似项目；3)项目运行规律，变更少；4)项目实施期较短实施期较短。优点：职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高专业水平较高。缺点：整个机构内体系复杂，多头多头负责，较难在专业间协调。(3)矩阵式组织。主要是项目经理项目经理与职能经理职能经理的权限划分，又分为强矩阵式强矩阵式和弱矩阵式弱矩阵式。适用范围适用范围：1)已设立专业性职能组织体系；2)项目实施时间长实施时间长，内部协调工作困难。(4)强矩阵式组织：项
