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1、 从中西方文化差异看企业心理契约建设内容摘要：本文通过识别中西文化上的差异，分析了中外合资或外资企业在与 员工心理契约建立上的相关问题，并进一步探讨其解决之道。 关键词：跨文化管理 文化差异 心理契约 心理契约的内涵 近年来，管理领域对心理契约的研究出现一个高潮。美国著名的心理学家施恩 (Schein)教授认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之 间，以及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合。 ”企业的成长与员工发展的满足条件 虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自焦点，如同一纸契约 加以规范。 “心理契约”的无形规约能使企业内个人与他人在动态的条件下不断地保
2、持良好关 系，将个人的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。 中外合资或外资企业中心理契约建设问题 以美国为代表的西方文化和以儒家思想为代表的东方文化是两种不同的文化体系， 虽然两种文化随着国际交流频率的提高和范围的扩大都在吸收和融合对方的优势，但他们 仍然存在着鲜明的个性特征。 在中外合资或外资企业在我国进行跨文化人力资源管理中的心理契约建设时，必然 会因为文化差异而产生不同的问题。 薪酬奖励问题 东方文化强调集体作用与西方的以个人为中心的冲突，给跨文化管理在薪酬奖励的 制定上带来了一定的困难。中国人认为企业的发展是集体的功劳，员工在薪酬上不应有太 大的差距，而西方
3、人则更强调领导者的作用，所以在西方，领导者的工资有可能达到基层 员工工资百倍以上，这对中国人来说是难以接受的。 培训晋升问题 中国人的传统观念注重资历和年龄，所以无论是在培训或晋升的机会上，都认为应 该是资历高或是年龄大者优先，这就与西方的“能人治理”的文化产生了冲突。西方人在定 培训计划的时候只会关注培训内容及其所适用的岗位，并以此来决定参加培训的人选，而 在中国除了上岗培训外，其余的培训都被认为是有资历者优先，对于晋升的机会就更是如 此。 上下级关系问题 西方国家的管理人员在与我国员工进行沟通时受文化差异影响必有大量不便，西方 国家的管理人员注重准时性、紧迫感和利益关系，而中国的员工则缺乏
4、紧迫感；西方国家 的管理人员希望上下级能联系紧密，而中国人则十分注重人际关系，上下级间却要保持一 定距离。这样容易使管理层对员工产生困惑或不满，影响企业心理契约的有效构建。 企业心理契约建设问题的解决 传递真实有效的招聘信息 传递真实有效的招聘信息是建立心理契约的基础。中外合资或外资企业在招聘过程中应采用“职位预知”的办法让员工对公司有个相对真实的总体印象。另外，还应让应聘者 对该职位上对应的薪酬以及不同职位的薪酬差异有大概的了解。同时，让一个与新员工职 位有关的中层人员参加面试也有利于恰当的形成心理契约，他不仅可使形成的心理契约明 确合理，还会增加承诺实现的分量。 通过沟通融合差异 在跨文化
5、的理解中，解决问题的有效方式便是加强相互间的交流与沟通。主要有： 企业内确定一种通用语言以利于直接沟通。通过制定一些行为规范，强调交流中双方应互 敞心扉，并尽可能用最简洁明确的语言或符号表达真实的涵义，以降低信息含蓄度。多使 用任务单、备忘录、检测表、黑板报、公司简报和广播等方式，简洁快速准确地传递信息。 设立“员工信箱”，以实现下情上达，员工畅所欲言。定期或不定期地举办中外合作问题研 讨会，就某些问题进行交流并达成共识。提倡不同文化者之间的友谊与交往，经常组织不 同形式不同层次和规模的联谊活动，以促进相互了解与沟通。 及时合理解释变化原因 学者们在研究中证明觉察到心理契约的变化、破坏或违反，
6、并不一定就会导致员工 情绪和行为方面的变化，其中起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏或违反所作出的 解释。在管理实践中，由于一定客观原因很可能产生员工心理契约的破坏，此时若管理人 员漠然处置，员工就会将心理契约的违背归因于企业未能实现当初的承诺。因此，恰当的 运用管理技巧，将心理契约的破坏给予员工一个合理的解释是大有裨益的。 作为合作关系最紧密的一种形式，国际合资企业对文化差异的体会更为深刻，由于 文化差异而产生的冲突也必然影响生产经营活动。在我国的合资或外资企业应该认清这种 异域文化差异，并协调好差异问题，使两种文化能在企业中得到很好的融合，进而使企业 与员工之间能够建立起良好的心理契约。 参考文献： 1.杨忠.跨文化管理：国际企业管理新模式J.太平洋学报，1995（3） 2.李莉，陆继芬.共建企业的“心理契约”J.北方经贸，2003（1） 3.白庆菊.浅论心理契约J.商业研究，2004（4）
