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1、20142014 年初级经济师考试年初级经济师考试 工商管理工商管理 背诵版背诵版企业概念企业概念：1 拥有一定的资源资源；2 独立的经济实体经济实体；3 企自主经自主经营营、自负盈亏自负盈亏的完整的经济组织经济组织；4 承担相应的社会责任社会责任；5 独立的民事主体民事主体。基本构成要素基本构成要素：企业要素是指一切直接或间接地为企业经济活动所需要并能构成生产经营资源的，具有一定开发性、利用性、选择性的天然或人造资源。包括：人力、物力、财力、信息、技术、知识、时间、空间、市场、客户、环境、管理 12 项内容。现代企业包括产品流程、价值流程、人事流程和信息流程产品流程、价值流程、人事流程和信息
2、流程 4 个部分。优势优势：1 有效分工和协作，创造新的生产力；2 节约费用；3 减少机会主义行为；4 有效控制的手段更多；5 解决冲突的机制；6良好的沟通。弱势弱势：1 信息传递易缺失；2 监督成本增加；3 激励机制效力减弱；4 官僚内耗现象产生。发展阶段发展阶段：手工手工工场工场生产生产工厂生产工厂生产企业生产企业生产工厂制度的建立标志着企业的真正形成工厂制度的建立标志着企业的真正形成。经营机制经营机制：特征特征：先天（类型） 、本质（产物） 、系统（机制）和功能性（功能） 。内容内容：动力动力：所有者权益、经营者权利和劳动者积极性、调节调节或产销产销：供、产和销、约束约束或平衡约束平衡约
3、束、发展发展或技术进步或技术进步： 发展基金自我积累、筹资渠道自主选择、投资项目自主决定、法人财产依法所有。 企业素质企业素质：人员、技术装备（人是生产力中最活跃的因素） 、管理、文化素质（起规范、凝聚、激励、强化、榜样作用） 。企业发展途径企业发展途径：技术进步和多样化经营（企业兼并、合并；投资建立新厂；研究开发新产品） 。企业类型企业类型：投资主体投资主体：国企、集体所有制、股份制、民营；集约集约程度程度：单一、多元（资源的利用程度提高，增加了管理难度） 、经济联合体、企业集团；生产要素密集程度生产要素密集程度：劳动、资金及知识密集型。职职能能：1 把国家和客户需求转化为企业要求并予以满足
4、（让客户满意是企业的首要责任） ；2 确保产品质量，增强产品在国内外市场的竞争力；3 努力进行技术改造和新产品开发；4 优化配置和合理使用资源，使企业和相关方受益；5 确保国家财政收人，逐步增加员工收人；6 搞好精神文明建设，提升员工队伍素质；7注重职业健康安全和环境保护工作；8 承担必要的社会责任（表现在公共责任、道德行为和公益支持） 。特征特征：经济、社会、独立、盈利。最重要的是经济性和社会性最重要的是经济性和社会性。企业管理职能企业管理职能：计划、组织、指挥、控制、协调、激励（完成一切管理任务的基础和动力） 。基础工作基础工作：1 标准化工作标准化工作：技术技术（产品、方法、基础、安全与
5、环境） 、管理管理、工作工作；2 定额工作定额工作：劳动(单位产品的工时定额、单位工酬的产量定额、设备看管定额、服务定额)、设备、物资、流动资金、费用定额、期量标准。3 计量工作计量工作：计量技术（标准、工业、计量测量）和计量管理（工业、商业、法制） 。4 信息化工信息化工作作：原始记录和统计资料、科技经济情报、科技经济档案；5 规规章制度章制度：基本制度-领导体系、工作制度-具体管理、责任制度-岗位任务、权利、责任的总称。6 职业培训：职业培训：管理、技术人员、工人。内部信息内部信息：原始记录、台账、统计报表、统计分析。外部信息外部信息：经济、科技、技术情报。统计形式统计形式：台账、报表、文
6、字说明。分工和专业化新特点分工和专业化新特点：分工国际化分工国际化；职能专业化职能专业化：业务外包；灵灵活专业化活专业化：新型的灵捷制造方式；协作紧密化协作紧密化。 直线型直线型：即单线型单线型，早期形式。从最高层到最低层，上下垂直管理象一条直线。优点优点：结构简单，责权分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用较低，工作效率较高。缺缺点点：没有专业职能机构和人员做领导的助手，要求领导者为通才全能任务。一旦扩大规模，产品结构复杂化后，会顾此失彼，难以应付。适用范围适用范围：产品单一，供销渠道稳定，工艺简单，规模小的企业。职能型职能型：直线型为基础直线型为基础发展起来。按专业分工设
7、置专业分工设置管理部门。各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，下级既听从上听从上级领导者级领导者的指挥，也听从上级职能部门听从上级职能部门的指挥。优点优点：按职能分工，适应现代化生产技术复杂管理分工细的需要，也提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的负担。缺点缺点：多头领导，妨碍统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。直线职能型直线职能型：又称生产区域管理制生产区域管理制，企业较多采取此形式企业较多采取此形式。以直直线型为基础线型为基础，在各级行政管理者下设相应职能部门设相应职能部门，分别从事管理，起参谋作用参谋作用，是企业管理机构的基本组织形式基本组织形式。职能部门
8、拟定计划、方案和命令，由行政领导者批准下达，职能部门不再直职能部门不再直接指挥接指挥，只起业务指导业务指导作用。优点优点：集直线型与职能型长处于一身，保证了直线型的统一效果，又发挥了职能部门的作用。直线指挥人员可以集中精力指挥，搞好经营决策。有利于各尽其责。缺点缺点：职能部门横向联系差横向联系差，易产生工作脱节和矛盾，影响整体管理效率。适用范围适用范围：规模不大，产品品种不太复杂品种不太复杂，工艺稳定工艺稳定，市场情况比较容易掌握市场情况比较容易掌握的企业。矩阵型矩阵型：又称目标规划管理制目标规划管理制，纵向管理职能纵向管理职能+横向项目横向项目。横向系统的项目小组成员是从各业务部门调来的，受
9、双重领导受双重领导，即日常工作受原部门领导，参与小组工作时受项目负责任领导。优点优点：打破传统，加强了纵向和横向联系向和横向联系，有利于职能部门配合配合，及时沟通沟通，共同决策，提高效率效率，有力地激发了积极性和创造性积极性和创造性，培养团队效团队效能，提高技术和管理水平技术和管理水平，提高管理组织的机动性和灵机动性和灵活性活性。缺点缺点：双重领导难免在领导指挥上产生矛盾，不宜分清责不宜分清责任任，易产生临时工临时工的观念，对工作有一定影响。适用范围适用范围：生产经营复杂多变经营复杂多变的企业，特别是创新性和开发性创新性和开发性的项目。事业部制事业部制：即联邦分权制联邦分权制，国外大企业国外大
10、企业采用。总公司统一领导下总公司统一领导下，按照产品产品或地区、市场地区、市场的不同，分别建立经营事业部。分权制的分权制的组织形组织形式，实行相对的独立经营，单独核算，自负盈亏。公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，利用利润等指标对事业部进行控制。事业部经理根据总公司总裁或总经理的指示进行工作，统一领导其主管的事业部和研发、技术等辅助部门。优点优点：企业最高领导者可以摆脱日常事务摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策战略决策，长远规划；有利于事业部间竞争事业部间竞争，增加活增加活力力；有利于经营管理人才培养管理人才培养，发挥事业部主
11、管的能动性能动性，增强经营管理能力管理能力，提高管理效率管理效率。缺点缺点：横向联系差横向联系差，事业部间配配合差合差，易产生本位主义本位主义，只顾自己，忽视整体忽视整体，导致短期行为短期行为；机构重叠机构重叠、增加成本增加成本，降低效率降低效率。适合企业适合企业：规模较大、产品种规模较大、产品种类较多类较多、各种产品之间工作差别较大工作差别较大、技术比较复杂技术比较复杂和市场广阔市场广阔多变多变的企业。企业集团结构企业集团结构：多个企业的联合体多个企业的联合体。特点特点：1 企业集团有核心企核心企业业严密组织形式和高度集中管理指挥中心；2 企业集团联合是多层次多层次的；3 产权关系产权关系是
12、联合的纽带纽带。优点优点：规模大，实力强，有利于竞争利于竞争，能在较大范围内组织经营资源组织经营资源，有利于资源配置的资源配置的最优化最优化，多角度经营方式有利于防范经营风险防范经营风险，实现资源共享资源共享，也有利于无形资产的构建无形资产的构建和发挥作用。缺点缺点：最高层对下属企业的控制力较弱，组织结构控制力较弱，组织结构重叠，管理功能重叠管理功能重叠，对环境反应不够环境反应不够灵敏灵敏。企业组织设计任务企业组织设计任务：提供组织结构系统图组织结构系统图、编制职务说明书职务说明书。依依据据：企业战略、环境、技术、发展阶段。原则原则：统一指挥、权责对等（事事有人负责和事事有条件负责） 、分工与
13、协作、精简。集权与分权程度标志集权与分权程度标志：决策的频度频度、幅度幅度、重要性重要性；对决策的控控制程度制程度。影响因素影响因素：决策的代价代价；决策的影响面影响面；组织的规模规模；主管人员的索质与数量索质与数量；控制技术的完善水平水平；环境环境影响。授权原则授权原则：视能授权、明确授权范围、不可越级授权、适度授权、适当控制。部门化部门化：1 职能部门化职能部门化（普遍采用；发挥专业优势；容易产生部门主义或本位主义） 。2 产品部门化产品部门化（发挥人员的技能和专业知识；要求全面管理，增加主管部门控制协调难度） 。3 区域部门化区域部门化（利于改善地区内的协调；需要独当一面的管理人才，区域
14、部门协调困难） 。服务对象、过程、综合部门化服务对象、过程、综合部门化。新型企业组织模式新型企业组织模式：1 虚拟企业虚拟企业：具有高效的信息管理系统；与上下游企业建立战略联盟关系；注重研究开发能力的构建；产品趋向数字化数字化。2 战略联盟组织战略联盟组织：结盟成员的双赢性双赢性；组织结构上的松散性松散性；比较优势比较优势是战略联盟的基础；有助于规模经济效益的规模经济效益的提高提高；有助于降低投资风险降低投资风险。3 学习型组织学习型组织：组织成员具有共同的愿景；组织由多个创造性团体构成；“地方为主地方为主”的扁平式结构；组织边界的重新界定重新界定；组织成员事业与生活的平衡事业与生活的平衡；领
15、导者领导者的新角色的新角色。彼得彼得圣吉五项修炼圣吉五项修炼：1 自我超越；2 改善心智模式；3 建立共同愿景；4 团队学习；5 系统思考。企业组织生命周期企业组织生命周期：1 创业阶段创业阶段：组织层次少，分工不明确，产品服务单一，沟通协调简单直接，缺乏长远规划、2 集体化阶段集体化阶段：引人职业经理人，目标是获得高速成长的市场机会，创新愿望强烈、3 规模化阶段规模化阶段：分工精细，产品较成熟，主要目标是扩大市场并寻找新的经济增长领域，呈现出多元化趋势、4 精细阶段精细阶段：官僚作风兴起，沟通决策减慢，通常需要更换高层管理者。组织变革动因组织变革动因：在于组织本身发展过程中的矛盾矛盾冲突。1
16、 环境要求与企业内部要求之间的矛盾。2 组织目标与个人目标之间的矛盾。3 科学、理性与人性之间的矛盾。外部驱动外部驱动：技术；政治、法律；经济；社会。内部驱动内部驱动：企业目标的选择与修正、组织职能的转变、企业成员内在动机与需求的变化。先兆先兆：企业决策效率低下或经常出现决策失误；企业沟通渠道不畅；企业组织职能难以正常发挥；企业缺乏创新。变革类型变革类型：技术、产品与服务、战略与结构、文化变革。影响因素影响因素：1 企业战略企业战略；2 企业成长企业成长：创新、领导人、授权、协调和分权变革；3 社会发展社会发展；4 技术创新技术创新：基本动因；5 企业文化：企业文化：较深层次上文化变革，变革才会成功。模式模式：1 库特库特卢因模式卢因模式：现状的解冻转变到新的状态重新冻结新。2 卡斯特模式卡斯特模式：回顾和反省；觉察问题；分析问题；提出解决问题的方案；实行变革；检查变革的成果。3 约翰约翰科特科特模式模式：形成紧迫感；建立联合指导委员会；努力构思设想；传播变革设想；授权各级员工采取行动；创造短期的利益；利用已得的信誉改变不合变革的制度结构和
