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1、改进平衡计分卡法的绩效考核系统在房地产企业的应改进平衡计分卡法的绩效考核系统在房地产企业的应用与研究用与研究第一章第一章 绪论绪论1.11.1 研究背景研究背景改革开放以来，稳定的政治环境下，经济得到了迅速增长，人民生活水平也水涨船高，城镇人口大幅增加，这一系列的因素导致我国房地产业在近几年得到了迅速的发展。由于房地产产业的开发能迅速提高地方经济指标，因而房地产开发倍受地方政府追捧，容易取得地方政策优惠，融资相对容易；于此同时，人民的刚性需求、投资需求上涨，大量的资金涌入房地产业，使得市场反映出一种供大于求的场面。房地产火热场面也就在这种环境下产生了。2007 年全年房地产开发投资 25280
2、 亿元，相比 2004 年的 13158 亿元，在短短 3 年间增长了一倍，远高于其他行业的投资增长速度。部分地区房地产业投资及开发力度过大，建设规模放大，土地购置与开发商水平的迅速增长，一定程度上超过了当地国民经济发展水平及社会的有效性需求能力。尽管如此，大量投机资金仍不断的涌入，全国一度出现房价飚升，房地产产业出现过热的现象。2007 年央行连续 6 次加息及 10 次提高存款准备金率，一定程度上遏制了银行对房地产企业的超量贷款，遏制了投资资金的过度涌入。国家相关部门也推出了二手房贷款限制条例及廉租房，经济适用房等改革措施。伴随着宏观调控政策的不断收紧，房地产市场的预期开始发生转变。于此同
3、时，随着企业规模的扩大，企业内部沟通缺乏，组织流程僵化，员工素质停滞不前等问题也日益突出。正因如此，越来越多有长远发展意识的房地产企业逐渐认识到了必须结合行业特征和本企业的特点，以及实际工作经验的积累，建立起有利于企业长期战略发展的绩效管理体系，才能为企业走得更高更远奠定坚实的基础。因此，探讨一条我国房地产企业的良性发展之路，以迎接全球化经济所带来的高层次竞争，已成为国内房地产业面临的重要课题。1.21.2 绩效管理在国内外的应用状况绩效管理在国内外的应用状况伴随着知识经济的到来，传统的以利用规模经济和范围经济的工业绩效管第 3 章 平衡计分卡理论及实际应用情况2理模式已经不再适应现实情况。企
4、业需要新的企业绩效管理方式，这是无法回避的问题。在过去几年，企业界和学术界对绩效管理的关注程度空前提高。各种各样的模型和方法被创造出来，譬如：平衡计分卡（banlanced scorecard）、企业优秀模型(business excellence model),股东增值(shareholder value added)，作业成本法(activity based costing),质量成本(cost of quality)，竞争标杆(competitive benchmarking)，等等。在当今变幻莫测、高度竞争的环境，企业绩效管理发挥前所未有的作用，帮助企业获得业绩驱动因素的洞察力。越来越
5、多的企业认识到了绩效管理的重要性。调研机构 META 集团 2003 年公布的对美国 500 家企业的调查报告表明，85%的企业要么已经全面实施了企业绩效管理理念，要么正在认真地考虑接受它。英国政府在 2005 年发表的一份关于竞争力的白皮书中提到，“为了在竞争激烈的世界市场中实现可持续发展，企业必须采取相关的绩效评估”在国内，自改革开放以后，特别是 20 世纪 90 年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，为了有效评价国有企业的经营绩效，1999年 6 月 1 日财政部、原国家经贸委、人事部、原国家计委联合印发了国有资本金绩效评价指标体系及国有资本金绩效评价操作细则，对国有企
6、业绩效评价进行了重新规范，这标志着企业评价制度在我国国有企业中初步建立。我国企业绩效管理不足但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。1.31.3 研究目的和意义研究目的和意义在政府宏观调控影响下，房地产行业即将进入一个重新定义行业秩序的阶段，行业竞争将渐趋激烈，如何在未来抢占市场空间，是每个房地产商迫切面对的问题。他们需要一个科学有效的绩效管理工具来保证企业的持续竞争力。本文基于平衡计分卡的思想体系，结合我国房地产企业的特
7、性，分析平衡计分卡在国有企业绩效评价中的适用性及局限性，依据资源与能力理论、社会责任理论对平衡计分卡的考核体系进行改进，使其适合房地产业绩效评价，从而有第 3 章 平衡计分卡理论及实际应用情况3效地促进房地产企业内部管理水平和适应外部环境能力。本文属于既有理论的应用发展，虽然平衡计分卡理论自问世以来展示了其强的普适性，但其具体的指标体系则因企业的特点及战略的不同而不同。虽然目前有很多学者、专家对企业绩效评价以及平衡计分卡进行了深入地研究，做出了突出的贡献。但是针对房地产企业经营特点，对平衡计分卡进行改进的研究很少。本论文针对平衡计分卡方法在我国房地产企业绩效考核中的应用做出进一步改进，使之更好
8、的服务于房地产企业的成长与壮大，更好得发挥国民经济支柱的作用，这就是本文的现实意义。1.41.4 研究内容研究内容本文通过分析过我房地产企业绩效管理的现状及困难。结合平衡计分卡的原理及特点，有针对性提出改进平衡计分卡法的绩效考核系统。本文共分五章：第一章是绪论，主要包括研究背景、研究意义和目的。绩效管理在国内外的应用状况。第二章对绩效管理及平衡计分卡理论进行了论述。第三章阐述了房地产企业内资源和能力结构，重点分析了平衡计分卡在房地产企业绩效评价中的适用性以及局限性。第四章主要研究平衡计分卡在房地产企业应用改进，根据企业资源理论、公关理论对平衡计分卡的评价内容进行改进，并构建改进后平衡计分卡的基
9、本模型。第五章通过实证分析，验证改进后平衡计分卡的实用性、可行性，并对其应用效果进行评价。第 3 章 平衡计分卡理论及实际应用情况41.51.5 研究方法研究方法本文拟采取理论分析与实证研究相结合的方式来进行研究。对于平衡计分卡、企业资源与能力、企业公关等相关理论、房地产企业的特征以及平衡计分卡在房地产企业绩效考核中的改进采用理论分析，从而为本文提供理论上的支撑。采用案例分析法对平衡计分卡在房地产企业绩效考核中改进的必要性、实用性进行实证研究。数据收集方式采用直接会晤法、电话访谈法、电子邮件、问卷调查法等对目标企业的相关工作人员进行访问。第 3 章 平衡计分卡理论及实际应用情况5第二章第二章
10、理论基础理论基础2.12.1 企业绩效管理企业绩效管理2.2.12.2.1 绩效管理绩效管理的含义的含义在多数人看来，绩效管理只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流企业的实践却表明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具”。绩效管理不等同于绩效评价，它不是一年一次或一年几次的考核活动，而是贯穿于整个绩效周期内的管理活动，是组织实现战略目的、管理目的以及开发目的的保障。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的战略目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对
11、实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？从上面的问题，简要概括绩效管理的含义，它是指为了达成组织的战略目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动管理者和个人作出有利于目标达成的行为。正是这种持续的、周而复始的行为，使绩效管理成为一个完整的循环系统。我国学者付亚和、许玉林也提出“只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能“，并指出“只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升“。绩效管理的本质是一个封
12、闭的循环，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的闭循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。绩效管理过程具体包绩效计划（Performance Planning） 、管理绩效（Managing Performance） 、绩效考核（Performance Appraisal）和绩效激励（Performance Incentive）四个环节。这四个环节环环相扣、相互推动，形成一个持续不断的闭循环流程系统。用图 2-1 来表示这个系统中不同环节之间的关联1。1 武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2001：P65第 3 章 平衡计分卡理论及实际应用情况6图 2-1：
13、绩效管理系统一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此，对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。图 2-2 为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。企业目标分解绩 效 期 间绩效计划绩效计划活动：确定绩效目标和行动计划时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈绩效反馈面谈活
14、动：上级主管就评估结果与被评估者讨论交流时间：绩效期间结束时绩效实施与管理绩效实施与管理活动：观察、记录绩效；提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效管理循环绩效管理循环绩效评估绩效评估活动：评估绩效时间：绩效期间结束时评估结果使用：评估结果使用：绩效改进员工发展计划培训奖金发放职位变动.第 3 章 平衡计分卡理论及实际应用情况7图2-2 企业目标与绩效管理 2从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。通过对部门和员工的绩效目标的监控过程
15、以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。2.22.2 平衡计分卡方法平衡计分卡方法20 世纪 80 年代末 90 年代初，管理学界和实务人员对绩效测评体系充满大量争议。一方面，一部分企业仍然固守传统的财务指标，例如净资产回报率、净利润增长率等，并依据这些指标进行绩效测评，甚至有一部分企业完全抛开了这些指标，认为改善经营之后自然就会有好的经营成果。另一方面，一些从事管理的业界人士已经认识到任何单一的测评指标都不足以支撑企业长期的绩效评测。一直用财务指
16、标要求企业，只会鼓励企业经营者的短期行为。经营者在聘任期内，为了增加收入和利润，可以不顾诚信而只抓眼前的顾客，可以无视员工培训和技能训练需求。当经营者的聘任期结束时，他获得了与收入和利2 武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2001：P8资金、人员、技术、信息支持企业的使命企业发展战略企业的目标各部门的目标每个员工的目标企业的绩效部门的绩效个人的绩效第 3 章 平衡计分卡理论及实际应用情况8润相挂钩的丰厚奖金，企业却牺牲了长期效益。当下一任经营者接手时，没有长期的顾客信誉，没有素质优良的员工，企业开始走向衰弱。一些学者及业内人事逐渐认识到3：工业时代的传统财务业绩评价体系在理论和实践方面不仅一直难以解决选什么指标、选多少指标、如何确定各项指标的权重、如何谁的那个各项指标的标准等难题，而且也一直存在着重短期业绩评价、轻长期业绩评价，重过去财务指标体系、轻未来价值创造，重有形资产业绩，轻无形资产价值，重财务指标体系、轻非财务指标系统，重结果“秋后算账” 、轻过程“适时评价” ，重局部“分部业绩” ，轻整体“组合绩效”等问题。1996 年 1
