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1、浅谈企业薪酬管理浅谈企业薪酬管理DISCUSSION ON THE SALARY MANAGEMENT院院 （ 系系）： 经济与管理学院经济与管理学院 专专业：业： 企业管理企业管理 学学号：号： 姓姓 名：名： 张张 宇宇 摘摘 要要薪酬管理是现代企业人力资源管理中核心的问题，人是一种资本，是企业参与竞争、谋求发展的重要因素之一。薪酬作为企业激励人才、留住人才的重要手段，在企业人力资源管理中发挥着很大的作用。合理的薪酬体系对于企业的生存与发展是至关重要的，与此同时，企业的发展战略也决定着人力资源战略，因此，薪酬体系的选择与应用推动着企业的良性发展。建立科学、合理的薪酬管理制度是实现企业可持续
2、发展的关键环节。笔者重点阐述了企业薪酬管理过程中存在的主要问题，并剖析了产生这些问题的原因，然后提出了一些改进建议，以期对企业更好地管好人、用好人产生积极的作用。关键词关键词：薪酬 问题 建议目目 录录引言引言1一、一、 薪酬的内涵与研究薪酬管理的意义薪酬的内涵与研究薪酬管理的意义 1二、二、 合理的薪酬体系特征合理的薪酬体系特征 2三、三、 企业薪酬管理中存在的主要问题企业薪酬管理中存在的主要问题 2四、四、 企业薪酬管理问题的原因分析企业薪酬管理问题的原因分析 3五、五、 对企业薪酬管理改进的建议对企业薪酬管理改进的建议 4参考文献参考文献61引引 言言改革开放三十多年来，我国的企业得到了
3、迅猛发展，取得了巨大成就。但在人力资源管理上尤其是薪酬管理方面，还存在着许多不规范、不科学、不完善之处，它们阻碍了企业进一步发展的步伐。在 21 世纪的今天，薪酬管理已不再是简单地支付员工薪酬或者提高薪酬水平的问题，薪酬的作用也在悄然发生着变化。一个组织必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，以满足员工需求、留住人才和保持竞争力。一、一、薪酬的内涵与研究薪酬管理的意义薪酬的内涵与研究薪酬管理的意义(一)薪酬的内涵薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。通常薪酬有狭义和广义之分。狭义的薪酬是指员工直接获得的基本报酬，如基本工资、基本奖金等。而广义的薪
4、酬则包括内在报酬和外在报酬，如附加薪酬、福利薪酬、工作危险补贴、家人福利、人力资源市场的供求关系等。薪酬管理是企业领导者所实施的一种以激励为主的考核标准和监督机制，是企业人力资源管理的重要内容，也是企业进行人力资源管理的有效工具。现代薪酬管理制度克服了传统制度的缺陷，但又派生出了一些新的问题。基于此，只有建立科学、全面、有效的薪酬管理制度，才能更好地顺应时代发展的要求。(二)研究企业薪酬管理的意义1.提高企业组织的整体运作效率影响企业组织运作效率的因素很多，如机构设置是否合理、岗位职责是否明确、企业内部信息传递是否畅通、企业的执行是否有力等等。另外，员工的薪酬体系是否合理、能否具备外部竞争性也
5、直接影响到企业组织的运作效率。通过研究薪酬管理，设计科学合理的薪酬系统，可以使员工之间有效合作，从而提高企业组织的整体运作效率。2.提高各层次员工的劳动积极性影响员工劳动积极性的因素有很多，但薪酬及其设计方案是影响员工劳动积极性的最主要、最直接的因素，所以研究薪酬管理的另一重要目的是持续提高员工的劳动积极性。一套科学合理的薪酬方案能使员工有较好的内部公平感，其薪酬待遇水平具有较强的社会外部竞争性，员工能够从实际工作体会到多劳2多得的感觉，从而提高员工的积极性和工作欲望。3.吸引和留住企业所需的人才科学合理地开展薪酬管理，能体现员工的价值，使广大员工各尽其能，员工不但满足于自己的薪酬待遇，而且也
6、能感受到自身的发展前景，最大限度地激励员工，从而促进企业人力资源的发展。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企业所需的人才，使企业健康发展并形成良性循环。二、二、合理的薪酬体系特征合理的薪酬体系特征一个企业的合理薪酬体系要富有竞争性和激励性，一般应该具有以下特征：(一) 薪酬一定要体现内部公平性薪酬涉及到企业每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。薪酬制度的公平性非常重要，它在极大程度上影响着员工的满意度和忠诚度，及员工的工作积极性、进取心，甚至员工的去留。企业员工的工作积极性和生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得相对报酬的影响。员工会将自己所付出的劳动和所得的报酬之比
7、值和他人付出的劳动和所得的报酬之比值横向比较，还会把自己现在付出的劳动和所得的报酬之比与自己过去付出的劳动和所得的报酬之比进行纵向比较。比较的结果，若两种比值是相等的，就会产生公平感；若两种比值不相等，则产生不公平感。一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。(二) 薪酬体现人性化原则企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果
8、。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工” ，这是海尔公司人性化原则的体现。(三) 薪酬有适用人群特点由于企业内部各岗位从业人员的工作性质不同，所要求具备素质不同，员工的要求也不尽相同，故薪酬有适用人群的特点。三、三、企业薪酬管理中存在的主要问题企业薪酬管理中存在的主要问题(一)薪酬结构不够完整，比例失调薪酬结构主要包括基本工资、绩效工资、奖金福利等。目前多数企业的薪3酬体系中存在结构不完整和比例失调的情况，例如福利比例太少、部分企业五险一金不全，法定节日没有相应的福利，基本工资与绩效工资、固定工资与浮动工资之间比例不相适应等。薪酬结构
9、不完整，会使企业在薪酬体系运行过程中缺乏灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而在薪酬结构方面的比例失调，固定工资比例过高，绩效工资比例过低则达不到激励员工的目的，让人感觉不到“多劳多得”和“干多干少不一样” 。 (二)薪酬设计偏离原则，分配欠合理薪酬设计原则主要有：战略性原则、激励性原则和公平性原则等。在实际操作中，许多企业没有将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆，没有充分发挥薪酬为企业发展目标服务的作用。在工资级差上没有拉开差距，缺乏激励性，未能体现出重要与次要、简单与繁重等区别，薪酬分配欠公平、欠合理。例如生产部门经
10、理与销售经理现有工资没有较大差异，技术岗位与一般管理岗位相同，没有体现技术岗位的重要性。工资所得与外部同行业比较，薪酬整体水平偏低，缺乏公平性，干同样的活拿的工资却比其他大型企业少一大截。在企业内部比较，虽然各岗位进行了一定的价值评估，但由于受多方因素的限制，各岗位间仍有偏差，类似职位有不同酬现象，导致各级员工均有不满情绪。(三)薪酬制度不够完善，缺乏公平目前很多企业虽然制定了一些薪酬制度和体系，但是只考虑了行政管理、生产体系及销售体系的大方面，缺乏对销售人员、管理人员、技术人员分配机制的小方面考虑。尽管各层次、各岗位有一个大致的标准，但区分度不明显，制度不具体、不完善。(四)内在报酬常被忽视
11、，运用不到位企业在设计薪酬方案时，往往不够重视员工的内在报酬，有的甚至是完全忽略。其实则不然，广义的薪酬应包括内在薪酬与外在薪酬。外在报酬被看成是对员工付出劳动所给予的回报，而内在报酬则是对员工的关怀和精神上的激励。虽然有些企业的薪酬待遇并不低，但由于设计薪酬方案时没有关注员工的精神需求，因而出现了员工工作精力不足、缺乏激情的现象。四、四、企业薪酬管理问题的原因分析企业薪酬管理问题的原因分析(一)对人力资源战略管理认识不够目前，有许多企业把人力资源管理简单地等同于人事管理，把薪酬管理简单地等同于工资发放，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。企业高层管理者虽然对现代人力资源管理理
12、念有一定的了解，但由于受传4统思想影响，他们对人力资源战略管理缺乏正确认识，其实质就是没有把人力资源管理同企业发展战略结合起来。(二)对薪酬管理缺乏人力资本观念人力资源是企业发展的第一资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起着决定性作用。因此，在知识经济时代，我们要对拥有较高人力资本的员工更加关注。但多数企业的高层管理者因为缺乏人力资本观念，将员工薪酬视为企业的纯支出。因此，在确定薪酬定位时，定位较低，这样与外部同行业比较，薪酬整体水平偏低，形成外部不公平感，缺乏激励性。人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。(三)对薪酬管理的方法与技术不足目前，企业
13、的管理者普遍存在着素质偏低的现象，使得人力资源管理水平低下，薪酬激励机制不够健全。主要表现在：学历不高，缺乏现代企业管理的基本知识，对现代企业管理理念、方法与技术不熟，随着知识经济时代的到来，企业的管理者不仅要懂管理，同时还要懂技术，只有这样才能增强企业的核心竞争能力。(四)家族式企业对薪酬管理的影响目前，我国大多数中小企业都是民营企业，而民营企业一般都是由有血缘关系的家族成员作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在企业发展初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本中起着主导作用。但随着企业发展，如果仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪
14、酬体系的不公，使引进的人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结，而与企业核心领导层不能凝聚在一起，当然也就很难形成“命运共同体”了。五、五、对企业薪酬管理改进的建议对企业薪酬管理改进的建议(一)建立科学的薪酬管理体系和具有市场竞争力的薪酬体制要有效防范和解决薪酬管理中存在的问题，就必须建立科学的薪酬管理体系。具体内容如下：一是必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。二是改变现有的薪资结构，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。作为一个发展中的企业要想做大做强，笔者认为关键在于
