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1、华能财务管理设计 财务战略 财务组织 财务管理 财务管理流程 财务战略 投资战略 筹资战略 财务结构战略 损益表预测 投资战略 采购服务商 一体化企业 主要存货： 小批量产品 大批量产品 作为产品核心部件的原材料或半成品 2000年财务报表上的存货金额来自于由于供应商未开发票而形成的“假存货”或代理公司、子公司等的库存 连接国内生产商与国外经销商的中间商； 不了解市场需求，不能预测市场风险； 销售规模小，每笔业务成交量小 无库存战略 市场的主导者； 实行营销战略，对市场需求及风险做出预测； 依靠品牌战略，加强对供应商控制； 销售规模扩大，采购成本增加 保留适当库存 存货管理是要使存货量能达到相
2、对最优 不能及时供货，损失订单； 采购成本高； 商品涨价风险 储存成本； 资金占用； 存货过时、自然损耗 存货数量过小 存货数量过大 存货管理 确定自有存货种类、确定最佳存货量 2002年预计销售收入 7500万元，销售成本 但需库存产品的销售收入约占总销售收入的 70%左右，故需库存产品销售收入为 5250万元，销售成本 4436万元，建议： 2002年 需库存产品周转次数 =需库存产品成本 /平均存货 =30次 2002年预计实际自有平均存货金额为 145万元 建议占库存总金额比例 市场价格变化较大或需控制的产品关键零部件 控制产品核心技术；降低采购成本 关键元器件或半成品 占公司总销售额
3、 产品 降低采购成本 小批量产品 80% 占公司总销售额 15%以上且单价 0，安全边际率 0，表示财务状况不良，过度经营，应调整信用政策 财务风险的日常管理 财务预算 季 /年度的现金流量表、资产负债表和损益表 对比预算及正常水平及时找出偏差和原因 及时上报情况提出建议 月度的资产负债表和损益表 经营决策 现金流入预算 现金流出预算 各项财务指标预算 财务预警指标预算 分析核心主导业务以及其他业务占总销售额的销售比率 核心主导业务资产销售率 根据资料，分析所有的财务预警指标 分析现金流量表的情况：现金流量比率、经营现金流量比率、现金短缺率、现金余裕率等 对比行业水平以及历史数据，找出偏差，分
4、析原因。 要考虑销售期间的重大事件发生的影响 每月要向营销部门主管及总经理提交各产品占总销售额的比率以及主导业务资产销售率 每季 /年度要向总经理提交全部财务预警指标分析报告，针对问题提出解决办法 安排投融资计划 安排应收帐款、预付帐款、库存等 调整费用开支 现金流量比率 =现金流入量 /现金流出量 （大于 1时，从整体上讲，公司对支付的需要是有保障的） 经营现金流量比率 =经营现金流入量 /经营现金流出量（大于 1时，公司有着良好的现金支付保障能力） 现金短缺率 =现金短缺额 /现金流出总额 （表明现金短缺情况，无法进行现金支付的程度） 现金余裕率 =现金余裕额 /现金流入总额 （表明现金余
5、裕情况，现有的现金支付水平） 注： 财务管理内容（六） 预算管理 现金管理 应收帐款管理 成本管理 财务风险管理 财务分析 财务分析是通过对财务资料分析，考察公司的经营情况，以进行正确的经营决策 财务分析 资产负债表 损益表 现金流量表 预算、成 本等 经营能力 偿债能力 盈利能力 成长能力 正确的经营预测与决策 财务分析的主要分析工具是比率分析 与企业现行目标比较 经验标准 与同比的历史标准比较 与其他企业相比较 衡量企业行为的标准 正确应用比率分析 将比率与财务预算中的比率相比较 将比率分析与经验相比较 将比率与同行业平均值对比分析 进行趋势分析：分析几年的比率变化，寻求比率在时间上的变化
6、 比率分析法 经营能力分析 周转率高低体现企业投入资产的有效使用程度。 目的 主要分析工具 说明 总资产周转率 =销售收入净额 /平均资产总额 表示资产在该营业期间能取得多少营业额，衡量经营效率的重要比率 通常该比率越高表示盈利率越高 流动资产周转率 =销售收入净额 /平均流动资产总额 衡量流动资产实现销售的能力 该比率越高表示流动资产周转速度越快，流动资产占用额越小 应收帐款周转率 =销售收入净额 /平均应收帐款 表示应收帐款平均偿还次数，以及资金的占用情况 应根据成本与收益对比、历史数据、行业平均值等合理设定 存货周转率 =存货成本 /存货 虚拟存货周转率，即与合作供应商协商的产成品存货周
7、转率 在保证销售的情况下，越短越好 应确定最佳进货时间和经济批量 偿债能力分析 分析企业资本结构的安全程度；避免企业面临清算或破产 目的 主要分析工具 说明 流动比率 =流动资产 /流动负债 考察短期债务偿还的安全性 一般在 速动比率 =（流动资产 更为准确的反映偿还短期债务的能力 一般在 1时表示正常 资产负债比率 =负债总额 /资产总额 通常认为比率越高，企业财务安全性越差 但应同时注意债务具体情况的分析以及资产变现情况的分析 已获利息倍数 =息税前利润 /利息费用 倍数越大，表示偿还利息的能力越强 一般要参考同行业水平以及企业历史数据进行确定 盈利能力分析 了解产品的利润率以及公司获利状
8、况；自有资金的积累能力 目的 主要分析工具 说明 销售毛利率 =销售收入净额 /销售收入 考察产品的获利情况以及成本情况 公司加权平均毛利率要达到 15% 销售净利率 =净利润 /销售收入 考察公司的获利能力 公司的经理率要达到 5% 总资产净利润率 =净利润 /平均资产总额 反映总资产的获利情况 评价资产的使用效益情况 净资产收益率 =净利润 /净资产 是分析企业获利能力的核心指标，衡量所有者投资的盈利情况 考察自有资金的积累情况 成长能力分析 测知公司经营效率、业务扩展等情况；了解资产的保值增值情况；公司未来发展的潜力 目的 主要分析工具 说明 净资产周转率 =销售收入净额 /平均所有者权
9、益 表示自有资本的营运次数 应全面分析：过高表示收入高或净资产少；过低表示收入低或净资产多 资本保值增值率 =期末所有者权益总额 /期初所有者权益总额 考察自有资产的增长情况 营业成长率 =（本年度销售收入 考察销售的增长情况，通过与历史的对比了解业务及公司的发展潜力 提交财务分析报告 经营能力分析 偿债能力分析 盈利能力分析 成长能力分析 对企业经营状况的建议 对现有财务制度的建议 总结前期工作的经验 经营决策 财务分析 提出建议 说明： 每月 10日前要向总经理及各营销部门主管提交月度财务分析报告，主要呈报经营能力、营业能力及当月销售业绩增长率等指标的分析，并提出财务建议； 每年 1月 1
10、0日前要提交年度财务分析报告，全面分析公司的财务情况，并提出财务建议。 财务管理流程 预算及计划流程 总经理 管理 委员会 办公室 各部门 财务部 年度目标 总预算确定 审批 年度部门规划 公司年度 工作计划 重订部门规划 信息提供 审批 工作计划 预算 预算汇总 超额 是 否 公司年度 预算 应收帐款管理流程 销售部经理 销售业务员 总经理 财务部 应收帐款记账 帐务处理 根据信用政策赊销 催款 详细资料及证明文件 客户信息 按期收到货款 否 汇报客户情况 查找原因组织催款 签字 审批 客户信息 是 情况说明及处理意见 帐务处理及评价客户 超期 30天收到货款 否 是 超期 3年收到货款 是
11、 处理 否 帐务处理及评价客户 冲销应收帐款重新评价客户 信用政策 业务支持部 停止出新货 通知 每月编制客户应收帐款详细资料 获知信息 固定资产采购流程 各部门 办公室 总经理 管理总监 采购申请 审批签字 询价采购 付款记账 固定资产卡片 注： 2000元以上 财务部 审批签字 签字 审批 确认后领用 审核 采购合同财务审核流程 供应管理部 销售部 总经理 销售合同 财务部 营销总监 否 执行 采购价格 符合利润要求？ 是 审核 核算利润 审批 进一步控制采购价格；调整采购基准价格和销售价格 对比采购基准价格 预算内费用控制流程 各部门 部门经理 总经理 借支申请 审批 权限？ 是 否 财
12、务部 部门总监 审批 权限？ 审核 预算的 90%以上 是 审批 否 支付并记账 预算的 70%以上 经提醒后审批 驳回申请？ 是 否 经提醒后确认 驳回申请？ 是 否 是 否 否 获知信息 一般报销流程 经办人 部门经理 出纳 财务部 填写报销单 审批 审批 合格 是 否 会计 记账 付款 收取 通过？ 否 总经理 审批 通过？ 是 否 是 预算外费用控制流程 各部门 部门经理 总经理 借支申请 审批 同意？ 是 否 财务部 部门总监 审批 同意？ 是 审批 否 否 借支 审批、签字 报销 审批、签字 同意？ 支付并记账 是 记账 审核 审批、签字 对外投资管理流程 投资部 总经理 财务经理
13、 投资建议及分析 执行 是 分析并提出建议 财务评价及建议 外部专家 审批 执行 审批 通过？ 否 定期检查、汇报 可行性分析 董事会 审批 通过？ 否 是 审批 审批 重新评估 筹资计划流程 办公室 财务规划委员会 总经理 审批签字 财务部 筹资预算 配合工作 资金筹措 财务信息 是 否 同意？ 筹资计划、 分析报告 短期借款管理流程 办公室 财务规划委员会 总经理 审批 是 否 财务部 安排使用 是 签字 否 借入后帐务处理 借款计划 权限？ 同意？ 审批 同意？ 缩减开支等 拟定合同 合同审核 支付 到期还款 联系借款 否 是 长期借款管理流程 办公室 财务规划委员会 总经理 审批签字 财务部 安排使用 签字 借入后帐务处理 借款计划 拟定合同 合同审核 支付 到期还款 年度预算 是 否 同意？ 联系借款
