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1、1成果难以转化成果难以转化 裁员处境尴尬裁员处境尴尬企业研究院何去何从企业研究院何去何从最近，一篇名为裁员纪实：联想不是我的家的文章在网上流传。文章说，整个联想研究院走了 30 多人这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。 尽管联想少帅杨元庆在媒体上称，一个企业正常的人员流动是不可避免的，但联想需不需要建研究院，却成了业界关注的话题。 这进而引发了业界更深层次的讨论：在跨国公司纷纷把研发中心或者研究院建到北京、上海、深圳的今天，中国企业怎样办研究院？跨国公司研发活动的溢出效应对中国企业的影响到底有多大？ 中外企业的新较量中外企业的新较量 有消息说，跨国公司在中国的投资，已经不仅限于培育产品市场，
2、而是逐渐将投资重心转移到生产前的研发阶段。 据悉，到目前为止，世界 500 强企业已有 400 多家在华设立了公司，其中大批 IT 企业跨国公司在华设立了研究开发机构，其中不乏人们耳熟能详的 IBM、摩托罗拉、朗讯、微软、英特尔、西门子等等。 那些跨国企业是早已经尝过研究院甜头的。创建于 1925 年的美国朗讯科技公司贝尔实验室，发明了改变我们生活的电话、电视、电脑和 CD 唱机，而且拥有 11 位诺贝尔奖得主。20 世纪初期的 GE（通用电气）公司的电气研究、ATT 的电话研究，都为各自公司开拓了无线电、无线通讯等新业务，从而使得自己一跃成为这些领域的产业帝国。 华盛顿工业研究所的调查数据显
3、示，仅在美国就有 15 万家企业研究实验室。这些实验室雇用了 75 万名科学家和工程师。美国每年 1500 亿美元的研究经费中，有 65来自企业。 2不管是投资的力度，还是研究院的操作模式，跨国企业都要比国内企业胜出一筹。即便是联想这样被称为国内 IT 企业排头兵的企业研究院，也不过只有短短几年的历史。联想研究院副院长孙育宁说，在整个产业链中，联想实际是下游企业。上游英特尔、微软这样的大厂商，早在它们各自的领域都做了非常详细的分工，核心技术几乎全部被跨国公司所垄断。 “一个下游企业怎么找到自己的发展空间，并往产业链上游运动，其实是非常有挑战性的。”孙直言不讳。 不得不承认的是，研究院已经成为中
4、外企业新的较量模式。 办研究院不能赶时髦办研究院不能赶时髦 企业建研究院好像成了一种实力的象征。现在服务于一家咨询公司的李方先生原来也算是联想的高层人物，他告诫说，“中国企业建研究院一定要慎行”。 孙育宁说，联想研究院的定位是，既满足企业现阶段对技术的需求，又能推动企业未来技术进步，提高核心竞争力。但更重要的是满足企业现在的需求。 孙育宁的观点遭到联想前高层人物李方的挑战。李方说，如果企业级的研究院，仅定位于满足现阶段的发展需求，其实没有体现出它的价值。应付市场的短期需求，企业的一个研发部门就足够了。 李方认为，联想是市场导向或者产品导向型企业。在联想内部，最有话语权的人，其实是产品经理，他们
5、主导着联想的实际运作。在这一点上，研究院跟他们相比，处于一个非常尴尬的位置。 他认为，如果不能成功地转化到满足市场需求的产品中去，研究员的研究成果就没有价值。联想研究院运作几年，发生了很多变化很多研究室撤掉了，很多人员裁掉了，就是因为他们的成果没有办法转化，没有变成成功的市场产品。 3NEC（中国）副总裁杜军也给国内企业办的一些研究院泼了冷水。他说，现在，国内都说企业办研究院好，其实有点赶时髦。 他举例说，常有国外同行来考察，一听说国内哪个企业办了研究院，就特别崇拜地去讨论研究层面的话题，结果一谈下来，发现大多是开发项目。一些新成立的企业，哪怕是只有十几个人的小企业，甚至也敢挂出研究院的牌子。
6、他认为，中国企业办研究院一定要量力而行，如果挂出大牌子，却心有余而力不足，就难受了。 经历过联想研究院几次变数的李方说，中国企业要建研究院必须有几个前提： 首先，这个企业一定是技术驱动型的企业。其次，该企业确实想通过技术来与国际竞争者抗衡。第三，要有足够的财力和人才储备支撑。 据说，贝尔实验室也曾大幅削减过研究经费。理性的分析是，多花钱并不能保证企业研究院一定成功。研究院的摊子铺得太大，花钱太多，有可能是研究发展规划不完善的表现。 有比较显示，IBM 的研发支出曾一度比排在它后面的十多家企业的研发费用的总和还多，但那段时间 IBM 却没有因此在市场上取得绝对优势。研究预算与企业发展速度不匹配，
7、很有可能使研究精力分散，或者研究目标选择错误。 研究院要容人研究院要容人 微软全球副总裁张亚勤在其掌管微软亚洲研究院时曾说过，“培育技术、培育人才、培育市场是一个成熟研究院必须完成的任务”。 这次联想研究院大裁员，或者是人员大转岗的过程中，如何让人才发挥最大效能的话题也是业界关注的热点。一位联想的老员工痛心地说：“这几年，随着研究院各个部门的一次次整合、变动，一些年轻人始终处于不停的变动中，没能够在某个领域专注发展。” 有评论认为，尽管跨国公司在中国本土扩张研究院的做法被不少人批评为“人力资源的掠夺战”，但他们的一些做法未尝不值得国内的企业效仿。 4国内一些研究院也曾在媒体上表示，自己正在学习
8、跨国企业研究院那些宽松的氛围，比如，研发人员实行弹性工作制；上班可以不打领带；有自助咖啡厅，员工在那儿可以进行思想的碰撞；研究方向是开放的；与国外的大企业进行紧密合作 弹性工作、舒适的咖啡厅或许都容易做到，真正宽容、允许失败、最大限度发挥自我的气氛，在一些国内企业研究院或许尚需磨合。 一位曾在微软亚洲研究院工作的员工回忆，当时的院长李开复就说，我们能找到什么样的一流人才，就做什么研究。在很多研究院都用论文和技术转化率这些刚性指标来考核研究人员的今天，李开复却容忍他的一位下属几年没有写一篇文章。而就是这名员工王坚，发明了连比尔盖茨都兴奋的数字墨水技术。据说，当时王坚提出做这个方向的研究，并没有人看好，但是，研究院就给了他这个实现自己理想的机会。
