《运营管理(完全版)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营管理(完全版)（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、运运 营营 管管 理理 Production & Operations Management 为什么呢? 运营管理运营管理应当树立的一些基本原则应当树立的一些基本原则? 小幽默小幽默上校上校值日官：值日官：明天晚上大约 20 时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星。这是每 75 年一遇的事件。把所有人 员召集到操场。每人着便装。我将向他们解释这种罕见的现象。如果下雨的话，我们就看不到什么了。这样的话， 就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片。值日官值日官营长：营长：根据上校的命令，明天晚上 20 点时，哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，让所有人员 着便装。然后前往礼堂，
2、这罕见的现象将在那里出现。这是每 75 年才发生一次的事件日常生活例日常生活例裁裤子裁裤子误区误区关注点：发现问题分析问题解决问题标准答案复杂化随机化（西瓜与芝麻、程序与例外） 原则原则 栽种思想，成就行为； 栽种行为，成就习惯； 栽种习惯，成就性格； 栽种性格，成就命运！参考文献参考文献Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Operations Management for Competitive Advantage, McGraw- Hill, 11/e, (运营管理,任建标等译,机械工业出版社,2007)Wi
3、lliam J.Stevenson, Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, 8/e, 2005陈荣秋，马士华， 生产运作管理 （第二版） ，机械工业出版社，2006刘丽文, 生产与运作管理 （第二版） ，清华大学出版社，2002王世良, 生产与运作管理教程理论、方法、案例 ，浙江大学出版社，2002（美）Jay Heizer & Barry Render，潘洁夫等译， 生产与作业管理教程战略与战术决策 ，华夏出版社， 1999Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: St
4、rategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, 1990Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox，齐若兰译， 目标简单而有效的常识管理 ，上海三联书店,1999 课程内容课程内容运营战略(如何定位?)运营系统设计(依靠哪些要素达成定位?)运营系统运行与控制(实现定位的具体方法) 考核考核课堂贡献学习随笔(至少 2 篇)和案例分析(亲身经历)（提交作业名称标准格式：MBA班-学号-姓名-题目）期终考试第一章第一章 概论概论 第一节第一节运营管理的概念运营管理的概念思考:企业怎样才能生存和发展? 怎样获得竞争优势？
5、靠什么赢得忠诚顾客？一、运营管理一、运营管理 1、运营管理的概念、运营管理的概念选择、设计、运行、控制和更新运营系统的管理活动的总和为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称2.运营管理的内容运营系统战略决策从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”，即合理选择运营系统的结构形式 和运行机制运营系统设计管理运营系统运行管理二、运营系统二、运营系统运营概念沿革“创造效用”说：生产与运作运营系统：企业中从事运营活动的子系统运营系统的本质：投入-产出系统 运营系统示意图运营系统示意图运营系统的职能：将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出
6、技术和实物角度经济和价值的角度三、运营管理的任务与目的三、运营管理的任务与目的确保敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务,创造价值效率(Efficiency):以尽可能最低的成本做事情有效性(效益,Effectiveness):用恰当的行为为企业创造最大的价值价值(Value):性价比敏捷制造（Agile Manufacturing，简称 AM）四、四、 制造性生产和服务性运作比较制造性生产和服务性运作比较 第二节第二节运营管理的发展趋势运营管理的发展趋势 一、运营管理的性质与地位一、运营管理的性质与地位科学 or 艺术？比较人均小时创造的财富（美元，2006）科学管理之父泰
7、勒搬运铁块实验:12-13t/天（1.15）47.5t/天（1.85）你会想到吗？你会做吗？整体观点动态观点问题:怎样理解微笑曲线?思考:如何从中国制造成为中国创造案例:对话品牌突围 H:对话 联想 品牌突围(CCTV).rm案例:奥运会中美（西班牙）篮球比赛各行业生产成本所占比例(%)Michael Hammer：Since operations arent sexy, most of companies overlook them 二、运营管理的发展历史二、运营管理的发展历史三、运营管理的发展趋势三、运营管理的发展趋势 1.战略化、综合化管理 2.面向多品种、小批量模式的运营管理理论与方法
8、体系的建立和发展大规模定制（Mass Customization）案例:日本个性化自行车的生产 H:个性化自行车.doc案例:商家设计,海尔制造 H:海尔的个性化产品.doc3.面向全球国际化竞争 4.重视建立、发展市场和社会营销观念的指导准则 5.E 化条件下的运营管理 6.服务化的运营管理第二章第二章 运营战略与竞争力运营战略与竞争力 第一节第一节运营战略的概念运营战略的概念案例:美国西南航空公司一、企业战略管理框架一、企业战略管理框架企业战略如何运行的指导思想企业战略管理战略形成、实施、评价与控制的过程基础环境分析（SWOT 分析）二、运营战略的概念二、运营战略的概念Wickham Sk
9、inner:Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy (Harvard Business Review, May-June 1969)首次提 出基本观点：公司的优势和缺陷各不相同,应选择不同的方式与竞争对手相区分不同的运营系统具有不同的运行特征,不是非要采用同一个行业标准公司应通过一系列相互关联及内部耦合的选择来形成一个运营系统,并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权与交 换替代没有一个单一的组织能把所有的事情做的一样好运营过程的特征应与市场的演化相匹配运营战略概念根据企业的战略目标和竞争要求构造其运营系统及运行机制时所遵循的指导思想，以及
10、在这种指导思想下的一系列 决策规划、内容和程序(一致性思维)运营系统的重大决策问题：生产运作目标(竞争优先权定位与权衡)产品类型（标准化/定做）及产品线宽度/深度厂址(靠近目标市场/原材料产地)生产运作规模及建厂数量工艺技术与设备选择(通用/专用)自制与外购的种类和数量质量政策生产运作岗位与工人劳动组织生产成本和库存控制政策等 第二节第二节运营战略的制定运营战略的制定 一、运营竞争重点一、运营竞争重点(竞争优先权竞争优先权) 1.竞争重点竞争重点的改变(美国 Boston University 基于 212 家美国制造企业的调查研究,1996)2.权衡的观念建立竞争优势的模式:基于某特定竞争优
11、先权面面俱到“权衡”不等于“折衷”:不同竞争优先权的不兼容性运营集中战略斯金纳（Wickham Skinner）的“厂中厂”理论联邦快递例子3.订单资格要素和订单赢得要素订单资格要素(Order-Qualifying,基准功能要求层次,市场资格标准 Market-Qualifying Criteria,简 MQC）企业参与 竞争的资格筛选标准，属于符合用户要求的范畴订单赢得要素（Order-Winning,优势功能要求层次,赢得订货的标准 Order-Winning Criteria,简 OWC）区别于竞 争对手的评价标准，属于超出用户期望的意想不到的满足、愉悦的范畴1 厘米哲学二、制定运营战
12、略的步骤二、制定运营战略的步骤 思路一致性模式运营系统决定产出的产品竞争优先权状态将顾客需求和竞争目标转换为运营系统特定职责进行必要的运营决策以确保运营(企业)能力能充分完成这些职责步骤市场细分目标市场分析确定订单资格要素和订单赢得要素将订单赢得要素转换为特定运营职责要求进行结构性和基础性决策三、产品三、产品-工艺矩阵与运营战略工艺矩阵与运营战略产品-工艺矩阵（Product-Process Matrix，简 PPM）：揭示运营类型特征及其与运营系统功能目标的关系运营类型在很大程度上代表了运营系统的性质和特征(基因)单一对应性功能相悖性极端优势性四、企业运营战略的系统发展理论四、企业运营战略的
13、系统发展理论以培育核心能力,建立长期竞争优势为出发点基于工艺的能力基于系统(协调)的运营能力基于组织的运营能力指导运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式：运营系统是企业竞争的重要资源要求有意或强制揭露运营系统存在的问题、缺陷积极和创造性地解决的问题，动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束必须树立追求尽善尽美、永不满足的思变观念提高运营系统功能目标水平的四个层次阶段：四、服务企业生产运作战略要素四、服务企业生产运作战略要素服务地点尤为重要关键人员的作用比设备更重要提高服务柔性是获取竞争优势的关键服务的价格竞争效果不明显小组案例讨论小组案例讨论从运营管理的角度分析沃尔玛
14、的发展从运营管理的角度对惠普与戴尔公司的商业模式进行分析比较第三章第三章产品开发与设计产品开发与设计 第一节第一节产品开发设计过程产品开发设计过程 一、产品开发设计的演化一、产品开发设计的演化企业的发展史也是产品更新换代史全方位思考(从战略到职能管理)和多部门配合5 代模式第一代:技术推动型第二代:市场拉动型第三代:技术推动与市场拉动结合型二、产品开发设计过程二、产品开发设计过程1概念开发形成新产品的构思创意设想来源：市场导向（Need Theory）技术导向（Seed Theory）明确拟开发产品应具备的基本功能和特性2产品规划新产品构思创意的技术和商业可行性研究小规模测试Albala:新产
15、品开发的死亡率高达 98.2%Greg A. Stevens and James Burley 基于调查统计的研究结果: 3产品/工艺工程(详细设计)完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件围绕产品原型设计不断改进三个阶段:方案设计明确设计思想和技术原理，正确地进行选型，确定新产品的基本结构和基本参数技术设计确定产品的具体结构和型式，将基本结构和主要参数具体化，进一步确定产品的技术经济指标工作图设计绘制新产品试制、生产所需的全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技术文件4小规模生产/增量生产整合过程解决规模生产的工艺问题达成市场和商业目标 第二节第二节产品开发设计方法产品开发设计方法 一、并行工程（一、并行工程（Concurrent Engineering）美国国防部 R338 报告(1986)集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发 人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划 和用户的要求传统的“串行”、 “顺序”方法严格顺序基于职能结构造成“隔墙” 并行工程 组织模式:团队协同工作 角度:面向设计过程 理念与方法:尽量争取并行交叉工作 指导思想:系统集成(各阶段集成，组织与人员集成，管理与技术集
