亚马逊-你所不知道的

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1、亚马逊 - 你所不知道的2010年春节上班后的第一天，北京的谭先生在卓越亚马逊上订购了一本畅 销书，让他意外的是： 第二天上午便收到了书。 而在半年前， 谭先生对卓越亚马 逊的订单送达速度一直不太满意，“买几本书要等上好几天”的情况很多，他甚 至因此长期不愿意在卓越亚马逊上购物。谭先生的感觉没错。自2004 年亚马逊收购卓越网后，亚马逊一直试图对卓 越的 IT 架构进行改造。从 2007年卓越亚马逊迈出从图书零售向百货零售转型的 步伐起，到今天的四年间，卓越亚马逊的商品数量增加了40 倍。但与此同时， 送货速度却不降反升。当然，随着 SKU( 最小存货单位）的暴增，卓越亚马逊的供应链的反应速度

2、 也曾面临极大的挑战。 反映在前端最直接的影响就是消费者体验的下降，甚至在 送达速度上也输给了自己的老对手当当网，从而一度引来了众多类似于谭先生当 初的抱怨之词。好在这种情况在 2009 年 10 月份之后得以改观。 当卓越亚马逊的供应链完全 实现在亚马逊系统上运行时，那个在华尔街以IT 技术征服投资人的美国公司亚 马逊，才真正将电子商务供应链管理的精髓复制到了中国。优化消费体验的关键是快速反应的供应链，而供应链的核心竞争在于信息技 术； 货物随机摆放可以最大限度地利用空间，也能使理货员将这一段流程的效 率最大化。“乱”的逻辑亚马逊的北京运营中心坐落于通州区，面积 4 万平方米，相当于 5 个

3、足球场 大。当记者进入百货区， 最直观的感受是“乱”： 货架的商品并不是分门别类的 摆放， 而是各种类型的商品杂乱地摆在一起， 比如塑料餐盒旁边塞着个毛绒玩具， 儿童书包可能和厨房用品放在一起。记者甚至看到： 负责码放商品的员工， 推着 一车杂放在一起的各类货品走近货架，见到空隙就把推车上的商品直接塞进去。这样“杂乱”、“无规律”的库房摆放能达到最优的配送效率吗？这是最令 人感觉疑惑的问题。但卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛却说：“对于库房来说， 我所需要的 数据就是货物的长、 宽、高和重量这些要素。 ”在他看来， 货物随机摆放可以最 大限度地利用空间， 也能使理货员将这一段流程的效率最大化：

4、他们不需要判断 货物本身是什么， 只需要按照长、 宽、高等空间要素将货物放上货架即可。这些理货员每个人手持一个终端扫描设备，在摆放货物的同时， 通过扫描货物的条形 码和货架条形码，以定位每件商品的位置。在货架空间中穿梭往来的， 除了理货员， 还有配货员。 他们每个人手上都拿 着一个手持终端， 里面的数据是根据系统里的订单自动编排的。手持终端会告诉 配货员：他手上的订单所有的货物在什么位置， 他以什么样的行进路线进行取货。 按照手持终端的指令，配货员会以最短的路线和最经济的时间将货物配齐。周涛说，在这种“乱”的逻辑下， 每张订单平均比原先节约3 分钟时间。 在 每天处理数以万件商品的运营中心，每

5、个订单节约 3 分钟，整个运营效率就提高 了 34倍。良性供应链管理的精髓就是通过预测消费者的需求，主动反应订单， 互联网 在这方面极具优势，而亚马逊就是通过后台系统将这个优势最大化。预测式响应订单亚马逊在进入卓越前后，到底给卓越带来了什么样的变化？“与之前的卓越以及国内同类的B2C电子商务网站最大的不同就是： 对订单 的响应由被动变为主动了。 ”卓越亚马逊总裁王汉华说，在过去，传统的供应链 管理多是被动地反映消费者的需求，消费者下了订单， 由订单带动整个供应链满 足消费者的需求。 然而，良性供应链管理的精髓则是通过预测消费者的需求，主 动反应订单。 互联网在这方面极具优势， 而亚马逊就是通过

6、后台系统将这个优势 最大化。王汉华说， 经过多年的累积， 亚马逊已经形成了强大的数据库，系统根据这 个数据库可以大概预测某个产品的某一型号在某一个地区一天能有多少订单。以 谭先生订购的畅销书为例，系统会根据历史数据预测出这本书在北京当天的销 量，而供应商备货、发货时间在系统中也有记录，假定为三天。那么，在亚马逊 的采购部门， 十天前就会将这个订单发给供应商。也就是说， 在消费者还没有下 订单的时候，这本书就已经备在库房里了。在美国，供应商的后台系统是与亚马逊的系统直接对接的，以保证产品从供 货仓储到配送的效率最优。 然而在国内， 由于供应商管理水平的参差不齐，并非 所有的供应商都能达到这样的水

7、平。这对于卓越亚马逊要完全复制亚马逊的美国 模式，显然是一个难题。王汉华说， 卓越亚马逊想出的方式就是培养合作商。以图书为例， 在传统渠 道往往会产生 20% 的退货率，而图书供应商很难预测到传统渠道的实时销售情 况。于是，卓越亚马逊就积极引导供应商的系统与亚马逊进行对接，这样供应商 就可以看到每本图书每天的销量了，从而再根据这个销量进行供货。这样一来， 畅销书就不会断货，而长尾类图书也不会大量堆在亚马逊的仓库中。许多电子商务企业仓库之间往往是总仓和分仓的关系，而卓越亚马逊的仓库 无从属关系，全国任何一个消费者下的订单， 系统都会自动匹配给发货成本最低、 到达效率最高的仓库。由系统来匹配最佳仓

8、库全国任何一个角落的消费者下了订单该由哪个仓库送货？消费者付费的加 急订单，需要在什么时间送出而不会耽误消费者的收货？这些问题都在考验着卓 越亚马逊的供应链管理水平。春节前夕，记者在亚马逊的库房看到， 那些春节期间热销的商品会被摆放在 离包装区最近的区域；而在图书库房，畅销类图书被放置在离库房出口包装区 最近的位置。记者在订单打印处还看到： 一些订单上有明显的红色标识。 周涛说， 这部分订单属于加急订单。 系统在消费者下单时， 就自动识别这部分订单并打出 红色标识，而配货员会优先处理这样的订单。而已经包装好的商品， 则堆放在不同的区域。 周涛说，商品按照不同的区域 堆放，为的是方便物流公司的货

9、车每天定时来取货。在全国，卓越亚马逊有北京、 苏州、广州、成都四个仓库。 与许多电子商务企业仓库之间往往是总仓和分仓的 关系不同， 卓越亚马逊的仓库无从属关系，全国任何一个消费者下的订单，系统 会自动匹配给发货成本最低、到达效率最高的仓库。物流配送质量是影响消费体验的重要一环，尤其对于电子商务企业而言， 物 流配送在供应链中更是处于至关重要的位置。在美国，由于各城市的物流系统水 平统一，当亚马逊决定进入一个局部市场时，可以借助于第三方物流 （比如 UPS ） 的力量，迅速实现快速的成长。 然而在中国， 各级城市的物流体系差异很大，卓 越亚马逊自然也无法完全照搬美国模式。王汉华说， 在北京、 上

10、海、广州等一线 城市，卓越亚马逊自己在做物流配送，主要考虑的是在这些送货量比较集中的城 市自建物流， 可以节约成本。 而在其他地区， 卓越亚马逊则选择不同的物流公司 进行合作， 每年都会按照送达速度、 准确率、顾客投诉率等指标对物流公司进行 考核。相关案例京东商城：自建物流提升库存周转率据了解，传统零售连锁巨头如国美、苏宁等的库存周转率一般控制在60天 左右。与这些线下实体店相比，京东网上商城可以做到11 天。事实上，零售企业的库存周转率每缩短一天，都意味着对供应链效率的巨大 考验，尤其在 3C行业，其价格敏感程度是所有零售业中最灵敏的。有资料显示， 一台笔记本电脑， 1 月份出厂后，当月卖给

11、消费者，毛利率达40% ，而在三个月 后，毛利率只有 20% ，缩水近一半。那么，像京东商城这样的电子商务类零售企 业，是如何提高库存周转率而获得更大的销售额的呢？2009年，在 3C行业取得近 40 亿元销售额的京东商城副总裁徐雷说：“库 存周转率的提升会牵动到企业的每一根神经、甚至末梢。”这里面不仅包括上游 供货商管理、 仓储管理、 物流配送队伍管理以及后台系统设计，而且还要求当中 的每一个环节都能像“流水线”一样畅通，只有这样，时间才能被节约出来。说起来容易做起来难。 对于像京东商城这样每天有大量订单的电子商务零售 企业，要想找一个与之相配套的物流配送企业并非易事，更何况还要对其服务、

12、质量和速度有刚性的要求。 电子商务零售企业在物流配送上，目前在行业内有两 种分歧，一是自建物流， 二是外包给物流公司。 徐雷说，京东商城选择的是前者， 即自建物流，目的就是要最终把握“最后一公里”的速度和服务质量。徐雷认为， 目前大多数国内电子商务企业都选择将配送环节外包给专业的物流公司，但货品 出库后配送环节的整个流程都掌握在物流公司，企业自身无法管控， 时常面临配 送不及时、服务不到位等监管的困扰。别人不行，就只能自己上阵。2009年，京东商城投资2000万元建立自有快 递公司，目的就是提高上海及华东地区乃至全国的配送速度，并可以对配送周期、 配送质量以及配送成本进行有效的控制，与库房作业

13、做到无缝连接， 实现“自卖 自送”。在徐雷看来， 提高库存周转率在无形中缩短了时间，节约了成本， 从而 将提升公司整体运营效率，这就是自建物流的甜头。2010 年 2 月，京东商城获 得了老虎环球基金领投的1.5 亿美元的投资，前者董事局主席兼 CEO 刘强东表示， 融资之后， 50% 的数额资金将用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。京东商 城将陆续在全国购置1200 亩土地用于打造物流仓储平台，届时将能够支撑数百 亿元的销售额，并加快在二三线城市的布局， 2010年至少新增 50 家城市配送站。但是，自建物流中心必然会大幅度提升京东商城的配送成本与运营成本，这 将给京东商城尚未构建完善的物

14、流瓶颈再次增加负荷。分析人士认为， 虽然新获 的资金能暂时缓解京东商城目前的短板，但按照目前国内电子商务以及京东商城 的发展速度计，两年之后，京东商城将不得不再次面临物流与信息化的双重瓶颈。红孩子：让供应商自己维护库存红孩子 CEO 徐沛欣告诉 中国经营报 记者，现在红孩子的库存周转率已经 缩短到 23 天了， 2010年的目标是 20 天。而要实现这一目标，红孩子采取了一 种从上游控制下游的方法， 即借助红孩子独有的“供货商自己维护库存”系统来 加以实现。电子商务企业在搭建供应链时，最大的难点都来自于供应链信息系统不发 达，或者是信息系统不够开放。比如大的厂商，像联想、神州数码、海尔等都有

15、比较庞大的信息系统， 但是在徐沛欣看来， 他们的开放度还不够。 在国外，任何 两家公司的合作， 特别是在供应链上的合作， 一定会伴随着双方系统的对接和开 放。但是，这种开放性的对接对于中国企业来讲，却一直是一个难点。 徐沛欣认 为，经营者们有一个共同的恐惧心理，他们往往担心的是： 合作者把我的商业机 密外泄了，怎么办？但是，要想与上下游合作伙伴取得共赢，开放几乎是不可回避的选择。徐沛 欣说，没有尝试，自然不会知道效果如何。 红孩子借鉴了国外的做法，将自己的 全国订货系统与供应链管理系统，不仅在自己内部各部门间进行开放，同时还对 上游的 6000 多家供应商开放。其具体操作是这样的：红孩子直接与

16、品牌厂家或 全国总代联系， 消除了中间环节， 将供货商的系统与自己的系统对接，同时向这 些供应商开放了很多有价值的市场数据，比如某一天某一产品的销售情况、市场 占有率、用户分析等，这些有效数据对供应商进行供货决策提供了极大的支持， 可以及时地减少退货率， 并提高了热销产品的供货力度。通过这种让“供应商自 己维护库存”的做法，保证了供应商的产品能够更快、更准确地“靶向”销售， 对于顾客来说，也能够更快、更便宜地拿到产品。徐沛欣还坦承， 通过互联网把产品卖到全国，在一个地方接受订单， 在全国 进行销售，这是网上零售商在对供应链整合上最大的困难。为提升供应链的效率 和质量，红孩子采取的是在全国各区域市场自建仓储与物流的办法，甚至企图将 自营物流发展成为一项独立的第三方物流业务。红孩子这样的做法， 显然是在仿 效亚马逊，但问题是：亚马逊已经在多个国家的网络零售商场上取得了垄断地位， 有足够的实力来专营物流业务， 而红孩子本身尚处于不断争取市场份额的成长阶 段，其面临的经营压力与市场风险都不小。当当网：配送外包，低成本背后的顾虑在配送方面， 当当网大多与第三方物流公司合作，只在城际之间自行