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1、上下挤压，中间商出路何在2008 年 6 月刊总第2 期 言培文许雷平2007 年 2 月 26 日，春节长假后的第一个工作日。早晨8 点，其他人都还没来，王惠涛手里攥着一把鱼食，不时地往办公室里那口古朴的花瓷鱼缸里撒几颗，脑海里却萦绕着这些天来一直困扰着他的问题。王惠涛是环绮化工（上海）有限公司以下简称“ 环绮化工（上海）” 的总经理，专门在华东地区从事进口特种化工产品的代理。尽管过去5 年中，公司年均增长高达30且赢利可观， 但王惠涛了解到：已有多家大型国际化工产品生产商不惜巨资，扩大本地产能并发展自有分销系统； 有的国际厂家甚至建立了专业网站，将大宗产品和标准化产品直接出售给对价格较为敏
2、感的客户。再加上客户日趋集中、 市场增长渐缓， 经营形势变得日益复杂起来。像自己这样的中间商难道已是穷途末路？公司的发展方向在哪里？窗外的料峭春寒似乎渗到了王惠涛的心底。创业初期的摸索王惠涛原本是学化学的，1987 年从复旦大学毕业后当过老师，还在一家日本公司做过化学产品销售代表。1992 年，他自立门户，以股东身份帮助化工产品贸易商环绮化工（香港）公司组建环绮化工（上海）公司并担任总经理，全权负责开拓华东市场。一开始， 公司主要代理从食用油中提炼出来的几种化工产品，通过收集订单并安排送货来获取佣金。 由于进口商品须经长途运输，因而从收到订单到交货通常需要2 个月的时间。前 4 年，公司未能赢
3、利。王惠涛逐渐认识到，加快货物交付速度是客户服务的关键所在，于是在1995 年建了一个仓库，提供第三方库存及运输服务，以确保进口商品得到妥善维护并缩短客户等待周期。有了自己的仓库，交货期大大缩短，只需23 天。进一步的转机出现在1997 年。王惠涛敏锐地注意到中国的建筑业和制造业正蓬勃兴起，于是在这一年把业务重点转向与这两个行业密切相关的涂料、塑料以及油墨产品。自此，公司销售额及利润呈不断上升的态势，净销售额从1997 年的 730 万元攀升至2006 年的约 1.32 亿元； 利润从百万元水平增至上千万元水平，超过了华东地区类似行业的平均赢利水平。“ 避重就轻 ” ，业绩攀升公司业绩的不断攀
4、升，除了要归功于不断增加的行业需求、稳定的业务系统 （见下页图1）和良好的内部管理外，一个关键原因是采取了恰当的经营策略。环绮化工（上海）把自己定义为“ 一家专注于涂料、油墨及塑料等领域的特种化工产品专业公司 ” ，按照与母公司的协议，主要覆盖上海、浙江、江苏、福建、山东和安徽等华东地区。王惠涛深知自己并不是规模最大、实力最强的代理商，要想超过竞争对手，只能另辟蹊径。在销售队伍的建立上，与其他同行青睐“ 能说会道 ” 的销售人员，将注意力集中在建立与客户的私交上不同，王惠涛将客户服务重点放在为客户提供技术增值服务上。环绮化工 （上海）的销售人员大都在与客户类似的企业中担任过技术性工作，因此有能
5、力帮助客户解决技术问题。 尽管他们的沟通技能也许并不突出，但王惠涛坚信这个缺点是可以克服的，而弥补技术经验的不足难度更大。在生产商和产品的选择上，王惠涛采取了“ 避重就轻 ” 的策略。公司通常与国外的中小企业而不是那些享誉全球的大企业合作，因为前者在中国市场上通常没有自己的销售队伍。这样一来，环绮化工（上海）不但要做销售，还要负责开辟市场，为客户和供应商提供商品以外的增值服务。 这就使公司在此类生产商的营业份额中占有足够的比例，从而就有了与这些生产商良性互动的基础。在产品选择方面，为避开直接竞争，王惠涛将注意力集中在缝隙产品上。此类产品需求量虽然不大， 但对客户的日常运营却至关重要。由于此类产
6、品在客户总成本中仅占很小的一部分， 因此可以一定的溢价定价；加上一般客户不了解缝隙产品的技术特点，公司就可以为客户提供其他代理商所没有的技术支持，从而维护客户纽带关系。挑战显现虽然公司的业绩仍在持续增长，但是最近几年， 王惠涛明显感觉到了各种挑战扑面而来。市场增长放缓在环绮化工（上海）的销售额中，涂料产品占50，塑料产品占35，其余为油墨产品；公司总共1200 多家客户中，涂料行业的客户就占了1000 多家，其中包括立邦、 ICI、阿克苏等国际性企业。1997 2004 年，公司销售额和利润的持续增长，也得益于建筑业和出口生产加工行业的迅猛发展带来的市场需求。但2005 年以后，随着国家对投资
7、过热的房地产领域的调控，涂料及塑料市场呈现饱和状态，增速开始放缓。以涂料行业为例，1997 2004 年市场年均增长 20 30 ，而 2005 2010 年，根据环绮化工（上海）的预测，市场年均增长不到10（见图 2）。竞争加剧另一个挑战来自竞争对手。1997 2004 年建筑行业的迅猛发展，吸引了大批公司加入内墙及外墙涂料、塑料管道、塑料门窗等市场的“ 淘金 ” 行列。这些特种化学品代理商通常可以分为三类：“ 贵族型 ” ，如宝隆洋行、捷成洋行、公理洋行等欧美贸易公司；“ 土生土长型 ” ，如环绮化工（上海）、东阳、德谦等一批创建于20 世纪 90 年代初、有港台背景的本土公司；数量多、周
8、期短、名称变更频繁的“ 过江龙型 ” 。在这三类中，对环绮化工（上海）形成威胁的主要是后两类。第一类 “ 贵族型 ” 代理商，特种化学分销业务仅占其总体业务的一部分，而且自2000 年开始， 面对市场新进入者的挑战，因缺乏适应能力而节节败退，有的甚至终止了其在中国的特种化学品贸易。“ 土生土长型 ” 凭借本土运营、 产品齐备和定价合理的优势，加上重视与客户的长期关系，获得了较高的市场渗透率，成为市场主力军。当涂料市场快速发展时，此类公司各自迅速发展，相互冲突并不大。2005 年后，随着涂料行业的发展趋于稳定，上下游公司开始整合，议价能力提高， 导致代理商赢利空间缩小。这样，各代理商不得不加大销
9、售力度，牺牲利润。另外， 在代理商身上也出现了一些新趋势。例如， 在通过代理国际品牌占据了主导地位后，代理商开始生产毛利率较高的自有品牌产品。比如， 汉高水基涂料的代理商海川公司即生产了自己的 “ 海川牌 ” 水基涂料。还有的代理商开始融入生产商的内部销售和分销系统。“ 过江龙型 ” 公司的商业模式往往相对简单，通过特殊进货渠道，低价出售仅有的一两种核心产品。 其目的不是谋取高赢利，而是创造销量纪录，获取市场份额。它们的低价策略对市场的价格体系造成了破坏，而且一旦在某项产品上成功占据主导地位，就会立即扩张所代理的产品线，而这势必影响到环绮化工（上海）这类“ 土生土长型 ” 代理商的发展。国际厂
10、商加快本土化步伐环绮化工（上海）的供货商主要是国际厂商。它们利用大陆本地的代理商来销售旗下广泛的缝隙产品，自己的营销团队则主要进行声势浩大的营销推广活动，以赢得大客户。国际厂商加快本土化步伐不过，近年来， 国际厂商加快了本土化步伐。随着规模日益扩大，客户要求获得更多的来自厂家的本土化服务，于是国际厂商开始考虑加强自有销售团队，建立直销系统和直接服务系统。例如，国际知名的涂料助剂生产商BYK 就在中国建立了两个应用实验室和三个营销代表处，来服务大客户。 这使代理商的作用由市场开拓加销售变为纯粹的销售， 代理商的服务增值空间被压缩。又如，金属颜料的生产商德国爱卡公司，先和其在中国的代理商成立合资公
11、司，一起加强营销，之后再将此合资公司买下，直接面对客户。另外，由于业务的发展， 一部分国际厂商开始在中国各地靠近主要客户的地方建立生产基地，组建相应的销售队伍来专门为关键大客户提供服务。还有的厂商启动了电子商务系统，以消除与客户之间的地理距离。例如，道康宁公司就利用网站出售其大宗产品。客户更集中、更挑剔与欧美等发达国家市场相比，中国客户的地域分布较为分散，且规模较小。在美国，涂料行业的前5 位企业占有80% 以上的市场；在欧洲，此数据是50%以上；而在中国，2005 年产量排前10 位的企业只占市场的19% 。但是， 随着市场的成熟，国际大公司也加快了在中国的发展脚步，运作方法也从建立新厂发展
12、成强强联手。例如，世界涂料第一的阿克苏公司，连续合并了知名的多乐士、涂宜得、国际油漆、红狮油漆和福禄油漆， 其在中国涂料市场的份额迅速达到10%左右。王惠涛预计 , 中国涂料行业的客户集中度将大幅度提高，前 10 位生产企业的市场份额将从2005 年的 19提高至 2010 年的 35 。到那时，代理商的压力就将大大增加：首先，对生产厂家的议价能力降低，生产厂家将能直接为更为集中的大客户提供服务；其次， 代理商手中剩余的客户也会更加挑剔，借机要求降低价格并改善服务，比如，要求代理商提供更多的技术增值服务。四种战略设想意识到上述挑战，王惠涛运用波士顿（BCG ）矩阵法分析了公司的业务。结果发现，
13、如果公司不实施战略变革，其增长潜力会大大降低。根据他的预测，到2010 年，公司的瘦狗类产品将增加，明星类产品将减少，而现金牛类产品所占比例仍将维持高位。他考虑了几种可能的战略并开始做一些尝试：开辟新业务经过 10 年的赢利，公司已累积了大量资金，足以投资新的业务。王惠涛已注册成立了一家新公司，从事害虫管理这样的新业务。在中国大陆，这还是一个较新的尝试。王惠涛打算把这家新公司作为环绮化工（上海） 启动各种新业务的平台。目前该项业务实现了收支平衡，但还没有制定详细的新业务计划。借力 OEM ，建立自有品牌很多国内代理商都在尝试借助独立资源或OEM 资源，积极开发自有品牌。王惠涛认为，这项战略的风
14、险较高，不一定适合环绮化工（上海）未来的发展。但现实是，许多竞争对手在这方面已有所动作，王惠涛对此尚需三思而行。探索现有代理产品的新用途出于对市场疲软的担忧，王惠涛一直在探索现有代理产品在其他产业的用途。 经过一番考察和尝试，他发现，将现有代理产品引入文具、皮革及纺织品等产业领域有一定的发展前景，因为公司分销的多种特种化工产品都可以直接运用于这些产业。在这几个产业，中国的总产出占全球总产出的80，而且这些产业与涂料的初期阶段很相似， 客户集中度不高。 王惠涛意识到， 客户分散让国际供应商无意迎合这些产业客户的需求，而这正是环绮化工（上海）将自身在涂料行业的成功经验复制到新领域的良机。增加新的代
15、理产品在王惠涛看来，中国的投资型经济必将发展成消费型经济，涂料、塑料等市场将进一步细分，因此仍有一定的发展潜力。例如， 虽然外墙涂料市场增长乏力，但对人体无害的零VOC 内墙涂料市场却日益红火。不仅如此， 欧洲及其他发达地区还颁布了若干重要指令，如关于在电子电气设备中限制使用某些有害物质的指令（RoHS ）和关于化学品注册、评估、授权与限制的制度（REACH ），为环保型产品提供了新的市场导向。作为世界贸易组织成员国和面向发达国家的出口大国， 中国制造的产品必须符合全球或区域性法规的要求，这将为公司提供许多新产品的代理机会。例如，新标准的油漆不能含有金属铅和六价铬，这为价格昂贵、国内无法生产的
16、无铅无铬的颜料打开了市场。王惠涛还为公司可能采取的行动方向编制了一份评估表（见表1），准备择机与公司其他董事讨论。“ 新年好！ ”“新年好！ ” 办公室外一声声新年问候把王惠涛的思绪拉了回来。他匆匆把手中的鱼食全都投入鱼缸，不等鱼儿雀跃，便疾步走到办公桌前打开电话簿。环绮化工（上海）公司在本案例撰写过程中给予了协作和支持。问题：环绮到底应该做出怎样的战略抉择？以下三位专家将给出精彩解答。言培文（ Per V. Jenster ）中欧国际工商学院管理学教授，研究方向为国际商务营销和战略领导力培养；曾任教于丹麦哥本哈根商学院、瑞士洛桑IMD 商学院。 1988 年，他被任命为美国商务部弗吉尼亚出口委员会委员及顾问。许雷平中欧国际工商学院案例研究中心研究员。
