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1、1重构商业模式 著名管理学大师彼得德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。这几年，经济外环境的巨大变化促使经济个体（企业）的商业模式及其管理尽快变革和科学优化。但在过去两三年里， “商业模式”一词（businessmodel）被滥用了，也被误解了。 供应链管理下的 VMI 模式 供应链管理的思想已经为许多企业所接受，供应链管理下的 VMI 模式也顺势而出。VMI 模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。 在企业产品的库存管理实践中，传统库存控制方法日益暴露出其固有的两大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、
2、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直高居不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政， “各人自扫门前雪”，即自己管理库存，结果造成库存设施重复建设严重，并且浪费现象十分普遍。 在目前许多企业实施供应链管理(SCM)的条件下，传统库存控制方法的这种弊病显得更为突出：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平以备不虞之需，这本无可厚非，但却由此增加了供应链的总体库存成本，结果增加了供应链的运作成本，降低了其整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。因此，企业有必要改革传统的库存
3、控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存成本。而供应商管理用户库存(VendorManagedInventory，VMI)模式2则能很好的解决这一管理上的难题。 VMI 模式的提出，主要源于对供应链管理(SCM)模式功能集成化的考虑。即 VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。VMI 模式的基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。同传统的库存控制方法相比，VMI 模式具有以下几个特点：（1）合作性。VMI 模式的成功实施，客观上需要供应链上各企
4、业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。 （2）互利性。VMI 追求双赢的实现，即 VMI 主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。 （3）互动性。VMI 要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。 （4）协议性。VMI 的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。 VMI 目前也有一批非常成功的优秀标杆们。例如，戴尔（DELL）等跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。 在厦门设厂的戴尔，自身
5、并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行 VMI 的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾 IT 企业。海尔等国内家电公司已先饮头啖汤。VMI 的推行使海尔节省了 43 个足球场那么大的仓储面积。以时间消灭空间，现代物流居然达到如此出神入化的地步，仿佛在玩一个时空游戏。 有了戴尔的标杆和海尔的压力。美的在 2002 销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。美的作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追3求及时供货（JIT）。对于美的来说，较为稳定的供应商共有 300 多家，零配件（出口、内销产品）
6、加起来一共有三万多种。但是，60的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有 15的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现 VMI 的难度并不大。 对于这 15的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间 35 天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上在此之前，所有的库存成本都
7、由供应商承担。 实施 VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可。美的有比较强的 ERP 系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。VMI 以后，美的零部件库存周转率在 2002 年上升到到七十至八十次每年。零部件库存也由原来平均的 5 天至 7 天存货水平，大幅降低为 3 天左右，而且这 3 天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。存货管理变革：企业内部的
8、商业模式 在自我膨胀这一点上，存货与官僚组织的特性极其相似。信息技术和互联网也许是它的克星。IT 系统绝对不仅仅是一个工具，它可以帮助企业发现问题和洞察生意的智慧，以及实现流通的智能化运作。 4在美国新经济神话破灭的时候，美国经济界第一个想到的事是国内的有效需求，第二个关心的就是企业的存货。有效需求与民众对经济的信心相关，这属于企业不可控的外部因素。存货理论上则属于企业可以控制的内部因素，但是事实上，对企业来说，存货管理一直是一个挑战，它自我膨胀的时候往往是企业自身难以控制的。 在自我膨胀这一点上，存货与官僚组织的特性极其相似。有人估计，如果要让存货保值，必须以 20%的速度增加其价值，然而众
9、所周知，存货即使是珍贵如金子这样的物品不仅不能增值，还会不断地贬值，同时还会消耗企业可观的储存费用。这是存货除了自我膨胀以外的第二个特性，即不断贬值和消耗企业的资源。对于企业来说，存货上述两个特性可能还不是最致命的，它还有第三个特性，即占用企业的资金，降低企业的资金的周转率。对于一个企业来说，最核心的就是现金流，一旦资金周转不灵往往直接威胁到企业的生存。也正是在这个意义上波士顿顾问公司创始人布鲁斯亨德森说， “扩充生产能力是一项关系到企业存亡的决策”。 存货有时会自我膨胀的特性与以下两个因素关系密切：一是传统的制造方式需要很长的前置时间（从订货到交货的间隔时间）；二是企业生产计划部门和市场销售
10、部门之间的职责和目标不一致。40 多年前杰伊佛瑞斯特在哈佛商业评论上发表的“工业动态：决策者的一大突破”是关于前置时间对存货的影响的开创性研究。他指出由于漫长的前置时间需要销售预测来引导生产计划，而销售预测的错误增加之后，库存将会膨胀，各生产层面的安全存货也会上升。如果前置时间越长，销售预测的准确性就越低。 制定销售目标是销售部门的事，而生产部门的任务是保证完成销售部门所制定的计划，如果没有完成计划的产量则责任在生产。为了实现生产目标，就必须保证原5料的供应及时，不至于发生原料短缺的现象，因此采购计划必定按照生产计划来进行。生产部门只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的
11、责任；采购部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使命。因此销售部门的预测是否准确具有决定性的意义，一旦销售预测过高(或过低)，在这种模式之下，生产和采购并不能立即降低(增加)其产量和采购量，这就会导致生产和存货的大幅度振荡。销售部门因为来自领导层的压力、部门的盲目乐观心理往往会过高地预测销售的需求，这样存货的膨胀就难以避免。即便是在预测过低时，因为缺货现象往往导致各个部门增加安全存货的要求，存货也会因此而上升。 正是因为认识到存货上述三个特性，人们试图对其进行有效管理的努力一直没有停止过。 1953 年，日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种高质量、低库存的生产
12、方式“即时生产”(JustInTime，简称 JIT)。JIT 技术是存货管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存、或库存量达到最小的生产系统。在日本 JIT 又称为“看板”管理，在每一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌之后，就开始准备下一批零部件。理想的情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。通过精确地协调生产和供应，日本的制造企业大大地降低了原材料的库存，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。事实上 JIT 技术成为日本汽车工业竞争优势的一个重要的来源，而
13、丰田公司也成为全球在 JIT 技术上最为领先的公司之一。 存货管理的第二次变革的动力来自于数控和传感技术、精密机床以及计算机等技6术在工厂里的广泛应用，这些技术使得工厂的整备时间从早先的数小时缩短到几分钟。在计算机的帮助下，机器很快从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态而无须走到遥远的工具室或经人工处理之后再进行试车和调整，整备工作的加快使怠机时间结构性发生了关键的变化，困绕着传统工厂的在制品库存和间接成本也随之减少。仍然是丰田公司在 70 年代率先进行了这方面的开拓。作为丰田的引擎供应商，洋马柴油机公司(YanmarDiesel)效仿丰田进行了作业程序的改革，在不到五年时间里，差不多将
14、机型增加了四倍，但在制品的存货却减少了一半之多，产品制造的总体劳动生产率也提高了 100%以上。 九十年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革命。通过信息技术在企业中的运用(如 ERP、MRP等)，可以使企业的生产计划与市场销售的信息充分共享，计划、采购、生产和销售等各部门之间也可以更好地协同。而通过互联网技术可以使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者，它充分运用信息技术和互联网技术展开网上直销，根据顾客的要求定制产品。一开始，在互联网还局限于少数科研和军事用途的时候，戴尔公司只能通过电话这样的网络来进行直销，但是互联网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单
15、来组织生产，提供完全个性化的产品和服务。戴尔提出了“摒弃库存、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”三项黄金律。戴尔公司完全消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到 123 亿美元时，库存额仅 2.33 亿美元，现金周转期则是负 8 天。 库存根据其在生产作业的不同阶段可分为三类，一是原材料库存，二是在制品库即半成品库存，三是制成品库存。从存货管理的变革上看，首先削减的是原材料库存，紧接着是在制品库存，最后是制成品库存。也许这只是一个巧合，我们发现这7个库存变革的过程是严格符合生产链从上游向下游的变迁，如果忽略技术促进的因素，这似乎是一个生产链的生态演变过程。 就目前来说，中
16、国企业的存货管理与国际上领先的企业还有一定的差距。例如戴尔公司在中国虽然受到交通物流发展现状制约，它在中国的库存也只有 6 天，而同是 PC 企业的联想库存却为 30 天。 存货管理经过三次革命性的创新之后，仍然没有解决一个问题，即供应商与制造商上下游之间的信息共享。如果没有企业间的信息共享，那么并不能从根本上消除整个产业链上的存货，只是把存货从一个产业层面转移到另一个产业层面，从一个企业移到了另一个企业。因此有人批评戴尔不过是把它的存货转移到它的供应商的仓库里去了。通过对存货的分析，我们不难理解为什么我国的许多的著名企业如联想、海尔、长虹等要积极推行其互联网战略，并且明知道 ERP 对企业来说是一次危险的手术却还要偏偏购买 ERP 软件，请人来推行 ERP。在 21 世纪，信息技术必将成为保证企业不被淘汰出局的必备品，而目前在中国如果你比别人更快地实现向信息化、网络化转型，更紧密地帖近市场，提高企业的运营效率，使生产更具柔性，那你还能够获得竞争优势。 不可以复制的“DALL”模式 胜人一筹的商业模式是难以模仿的。迈克尔戴尔发明了一种全世界都想仿效的
