《【MBA案例】雷士吴长江的营销模式：控股运营中心》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【MBA案例】雷士吴长江的营销模式：控股运营中心（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、【MBA 案例】雷士吴长江的营销模式：控股运营中心吴长江个人通过对运营中心及一级分销商的一系列控股行为，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强， 雷士产品流通的咽喉市场营销渠道资源，仍然掌控在运营中心手里，也就意味着掌握在吴长江手里。两个雷士也许， 在 N年与资本打交道的过程中，作为雷士的职业经理人，吴长江受益于资本魔力的同时，一定也感受到了资本的贪婪与威胁。于是，借助“上市公司雷士”的资本力量，游离于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局市场营销渠道雷士、供应链雷士、 重庆雷士、 中山古镇的花灯雷士 , 这些实体公司不再是上市公司雷士控股，而是由吴长江控股或主导，至少， 与吴长江本人有着
2、千丝万缕的联系与瓜葛。这个“地下王国”，已经打上了鲜明的吴氏个人烙印。体系外的雷士， 除了反制上市公司雷士之外， 更隐含着中国式市场营销的全部密码除了现代商业规则外，还有中国式谋略、江湖义气甚至是绿林匪气。乱世江湖迷踪拳前雷士照明董事长吴长江雷士的市场营销渠道成长路线，大体可以描绘为如下几个步骤：第一步，通过人海战术大面积开发经销商。第二步，推动门店升级为专卖店。2011 年始，由于产品线的整合与丰富，雷士对门店的升级提出了苛刻的要求：多开店、开大店省级运营中心店面要求升级到2000 平方米，一级经销商不少于500 平方米，普通二级分销则要求不少于300 平方米。门店的升级好处有三：提升品牌形
3、象； 满足顾客一站式购齐的要求；占有经销商的资金与精力，使之无暇经营其他品牌。第三步，成立运营中心（即核心总代理）。运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理 的职责。同时，给予运营中心各项扶植政策。 运营中心主要负责人则由雷士特派，直接传达公司指令， 并帮助运营中心管理市场。第四步，全力开拓隐性市场营销渠道。隐性市场营销渠道多存在于建材行业，一般包括设计师、家装公司、 电工、物业公司等。他们没有门店，但又影响甚至决定消费者购买，并从中抽取利润。雷士把一些业务员集中起来，成立市场开发突击队，全国与地方两翼齐飞，掌握了这些特殊渠道的关键节点。第五步，与运营中心结成利益共同体。或以吴长江本人的名
4、义控股，或得益于他的“义气”，通过产品、返利政策、赊销、特价支持、工程支持等途径，力挺渠道商，进行利益输送，形成利益捆绑。雷士的市场营销渠道模式并非前无古人，但吴长江的成功之处在于，他抓住了时机， 在行业内有先发优势。毕竟行业内的优质渠道资源 是有限的， 雷士抓住了， 竞争对手便失去了机会。运营中心的奥秘在吴长江与经销商的“兄弟之盟”中，运营中心是关键环节。吴长江对运营中心的掌控，则在于错综复杂的利益与制衡。运营心的操盘手由雷士委派运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定，薪酬由两方共同承担。如运营中心与办事处职能界定所示，运营中心更多的是执行层面的职能，办事处更多的是计划、检查运营中心。一
5、方面， 吴长江对运营中心进行利益输送：极具诱惑的政策支持雷士的品牌优势强大的分销网点支持下的市场销售利润。另一方面，雷士通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导与监控，以经济处罚、撤销运营中心为威胁，对其进行干预和控制。向运营中心输送特殊的支持政策比如针对运营中心的工程大项目 ，很多都由吴长江本人亲自拍板决定。中国的工程项目，特别是一些大的项目，其“游戏规则”往往“不足为外人道”，要搞定这种项目， 经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持，而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持，往往带有鲜明的吴式个人
6、风格与魅力。控股运营中心或一级分销在消费品流通领域，经过中国企业的多年试错，证明第三种关系厂商一体化是相对成功的， 这也是为什么格力模式在家电行业被广为推崇，而整个照明行业也在竞相模仿雷士的运营中心模式。厂商之间的第一种关系叫“业务对接”，简单讲，就是逢人发货，见人给货。 厂商之间是松散的、 随机性的买卖关系。在中山古镇， 大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌的商家，就是这种关系的典型代表。厂商之间第二种关系是“管理对接”，即在产品交易之外，厂家在管理上给予市场相应的支持， 比如区域代理、 广告投入、 终端投入、 物料支持、 推广支持、 价格保护、 导购培训、软件支持等。这是目前照明行业品牌企业正在
7、做的。但这种关系始终面临瓶颈要么店大欺厂，要么厂大欺店。 任何一方做大， 必然意味着另一方的利润空间与生存空间受的压制。厂商之间的第三种关系，即“厂商一体化”。它的核心是“战略一体化”、“上下游整合”、 “利益共同体”，股份公司、 联营公司是一种表现形式。这种模式比较好地解决了厂商之间潜在矛盾的问题，双方之间完全是利益共同体。近两年， 雷士在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式。这一模式在家电行业较为普遍，但是照明行业仍是第一次。同时，吴长江个人控股渠道，也已经成为其即将推行的计划重点。吴长江个人通过对运营中心及一级分销商的一系列控股行为，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强，哪怕吴长江在股权结构上被边缘化，雷士产品流通的咽喉市场营销渠道资源，仍然掌控在运营中心手里，也就意味着掌握在吴长江手里。如此盘根错节、 错综复杂的厂商关系，作为资本方特别是第三大股东、满脑袋都是商业条款的施耐德，当然感觉“ 莫名其妙、难以理解” 。哪里见过这么复杂的“ 厂商关系 ” ？但是，这就是中国商业环境。中国的营销，不完全像市场，更像江湖。但是，商业上的交往本质上毕竟还是“ 利字当头 ” 。雷士 “ 逼宫事件 ” 中的经销商群体，多数都是运营中心，而广大的二级分销商，大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言，利益诉求远大于情感诉求。
