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1、1管理困境中中小企业人力资源外包风险 管理应对策略“HR 外包”这个概念，在国外已经非常普遍了。HR 外包业务正在全球范围内快速的发展和蔓延。根据 GARTER 预测：全球范围内的业务流程外包将从 2002 年的 1100 亿美元增长至 2007 年的 1730 亿美元，平均每年递增 9.5 个百分点。 在中国，HR 外包才刚刚起步，其发展的速度和规模已经引起业内人事的普遍关注和肯定。市场上涌现出了一大批 HR 外包与劳务派遣的服务商，越来越多的企业也开始接受和使用 HR 外包业务。 一、中小企业人力资源管理问题及解决方案 1.中小企业的人力资源管理问题 中国的人力资源管理起步较晚，特别是广大
2、中小企业，存在着许多问题。概括起来有以下几点： (1)企业管理人事资料及档案不规范，一些没有档案管理权的私企及外资企业擅自保管员工档案或不予接受员工档案等资料，这些不规范管理都为日后个人或企业办理相关人事手续埋下隐患，也带来一定的信用风险。 (2)劳动争议风险困扰着部分企业，成为 HR 最难解决的问题。企业在劳动合同与劳动秩序管理上的不规范，以及转型时期留下的种种劳动关系问题，往往导致劳动争议的产生，特别是劳动者维权意识的提升，将使企业面临更大的劳动争议风险。 (3)核心员工流失与工资成本的提升这两个看似矛盾的问题 HR 工作中的两大压力，一方面，企业要创造更好的条件来留人，另一方面，却要考虑
3、成本的控制。 (4)人力资源管理从业人员素质和专业化程度不高。 2(5)人力资源部门设置尚未普及。 (6)员工绩效考核流于形式，考核效果不佳。员工绩效考核的结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”。 (7)社会保障意识不高，给企业吸引人才带来隐患。 2.解决中小企业人力资源管理问题的途径 (1)中小企业人力资源管理的特点。由于企业规模中等偏小，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少。由于中小企业人数少，一线经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际而
4、不是靠制度来维持，这称为人格化管理。所以操作过程中有大量“合情不合理”的情况发生。 (2)解决方案将非核心的人事业务外包。根据中小企业面临的 HR 问题和中小企业的 HR 管理特点，外包的方式更加具有实际意义。 实施 HR 外包能够对企业产生以下几个积极的影响：外部的第三方管理人员可以提供企业所需要的人力资源服务，而且成本低于目前企业付给其人力资源工作人员的总成本。它可以使企业的人力资源人员集中精力做好人力资源的核心工作，甚至参与到组织发展等重要决策。很多企业没有资金或不愿花很多钱去购买昂贵的人力资源管理软件。外包可以作为一种代替大量技术投资的积极方案。为很多企业提供人力资源外包服务的服务商已
5、经培训出能为各种组织管理好这类活动的职员。在外包的情况下，减轻你在遵守人员配置、薪酬发放福利管理以及工作人员补偿等相关法律方面的负担。 这些影响都是外包的优点，也刚好解决了一些目前中小企业人事管理的问题。3但是，外包最大的问题就是风险。 二、HR 外包的风险来源及危害 1.外包风险的来源 人力资源管理外包风险(Human Resource Outsourcing Risk)是指企业在人力资源管理活动的部分和全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预测目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。 人
6、力资源管理外包风险的来源可以概括为以下几个方面： (1)企业自身能力约束的风险。企业自身的能力包括是否外包的决策能力、能否适应外包带来的变化的能力、合同关系管理团队的关系管理能力，以及进行有效的人力资源管理监控能力等。 (2)企业员工及公众的反应风险。将企业的人力资源管理外包，必然引起人们的关注，一方面，员工担心自己失去工作，引起恐慌， “大家庭”的感觉会逐渐消失，工作积极性下降，士气降低；另一方面，外包后难免让员工产生外部人控制内部人的感觉，产生抵触情绪，不利于企业的发展。同时人力资源管理部门经理人员的归属、角色问题，也值得企业关注。此外，公众对企业的人力资源外包决策不太了解，可能产生对企业
7、经营状况的误解。 (3)供应商的选择风险。人力资源管理外包供应商的选择上存在着巨大的风险。根据信息不对称性，按照博弈的观点，必然会出现劣者驱逐优者的现象。 (4)企业文化沟通的风险。由于外包商对企业文化认识的不足，难免造成沟通上的障碍，甚至会导致外包的失败，即出现回购（Backsourcing）的现象。 2.外包风险的潜伏期及风险带来的危害 4风险的潜伏期是指可能导致人力资源外包失效或引起企业不良反应的因素，尚未发生负面作用的阶段。用时间轴的方式来说明它的长度，见图。潜伏期 决策开始签订合同合同到期 当风险发生时，企业会遭受不必要的或不可挽回的损失，根据风险发生后的影响，将 HR 外包风险分成
8、两个阶段： (1)轻度影响：只是业务上的某个具体的业务或工作内容出现错误，比如某次招聘失败、员工的突然离职这样的现象，但对企业的人事管理工作没有产生重大的影响，外包合作关系依然可以维持下去。 (2)严重影响：由于制度、业务流程出现了与企业不相符的情况，而且引起了大多数员工的不满和抵制，最终导致企业中断与外包服务商的合作关系，回收外包的业务。比如新政策推行导致大量员工怠工或离职。 A 点：表示企业决定外包，并且考虑将何种业务外包的时候。 B 点：表示风险因素开始发挥作用，企业开始产生了不良反应的时候。 从隐性影响角度考虑，企业的动荡会让员工产生不安全感，从而降低员工的士气。另一方面，人力资源外包
9、投资的失败对以后企业做新的投资决策留下阴影，尤其是对人力资源管理部门的地位和作用产生质疑。这样不利于企业人力资源管理水平的提高。 三、外包风险管理的防范策略 目前，国外常用的人力资源外包流程是 Mary.F.Cook 的外包项目成功的 12 个步骤，从其流程中不难发现风险其实时时存在，任何一步的放松或忽视都可能导致风险的发生。 5如何应对 HR 外包风险？本文提炼以下三项防范内容，并提出相对应的防范策略。 1.外包业务内容的决策 确定哪些人力资源管理的内容适合外包，是决定外包行为成功与否的基础。首先，要知道哪些业务不宜作为外包业务。其次，进行成本/效益分析。这里的成本主要包括人力资本成本、管理
10、成本和信息成本三个方面。 人力资本是指为取得、开发和遣散作为组织资源的人所支付的代价。管理成本是指企业为了有效管理，合理地配置管理这一特有稀缺性资源而付出的相应成本。主要包括内部组织成本、委托代理成本、外部交易成本和管理时间的机会成本。企业的决策者应该衡量一下哪种业务外包带来的管理时间机会成本最大，因为这才是企业进行外包的目的和意义。信息成本是指企业在信息加工和传递过程中花费的代价。信息成本的大小只取决于生产项目而不是其生产规模。所以，外包本身不会增加企业的信息成本。同时，由于网络技术的发展，信息成本逐渐下降，所以企业的决策者不必在信息成本上花费太多精力。 企业的决策者综合考虑这些因素，运用一
11、些管理工具进行分析，从中找出合适的人事管理外包业务。这样，比起盲目地跟随市场潮流或是听信外包服务商的建议，企业所承担的风险要小的多。 2.正确编写项目计划书及签订合同 根据市场调查的结果，如何选择合适的外包服务商和如何管理外包服务商是企业最关心地问题，在外包过程中出现问题，企业往往先从外部环境中找失败原因，比如从外包服务商身上找过失，这样的做法其实是不利于企业的发展的。 企业应该先从自身做起。具体的手段是先编写一份项目计划书，然后接下来的步骤都以计划书为标准，严格执行。一份标准的项目计划书要求包括本企业介绍、6背景信息以及一系列与要外包的特定人力资源职能相关的具体问题。明确了这些细节，就有了一
12、个参照标准。根据这个标准去选择外包服务商是一个“按图索骥”的过程。 另外，外包不是一种产品也不是一种流程。一个企业在某一方面的问题不会因为将其外包而消失掉。外包是一种合伙关系，它要求就发包和承包双方工作人员的优势和不足进行持续的公开对话。所以监控机制本身就是维护合作关系的一种手段，常见的监控外包服务的方式是建立一种双方都同意的定期报告制度。 合同是在项目计划书的基础之上就双方的权利和义务做一个法律上的约束，同时合同也是规范化、标准化管理思想的一种延伸。合同中的重要内容之一是费用构成。重要内容之二明确企业的监督权利以及具体方法。除了上面提到的一些手段外，还可以在合同中确定对不合格绩效的处罚手段。
13、同时，为了降低外包风险，可以通过担保、抵押以及投保等措施把外包风险降到最低。 3.外包内部沟通的内容及策略 对于一个企业来说，内部的稳定和团结是企业生存和发展的必要条件。而在中国这样的文化环境下，沟通就显得尤为重要了。因为，从霍夫斯特德文化维度的角度分析，中国人是属于强不确定性规避的群体，为了保持心理上的安全感和自我平衡感，总想把不确定性变成确定性。当面临风险时，容易产生高度的焦虑感，严重的话，会影响企业的组织绩效。所以当决策者做出外包的决定之后，必须准备处理安抚员工的工作。 为了让沟通显得系统、有说服力，需要事先设计好一个沟通方案。然后与员工进行面对面的沟通，并要有针对性地与不同的人员进行沟
14、通： 第一类是与所有雇员，要从战略角度讨论和评价外包决定将对你公司全体雇员产生的影响。沟通中应当清楚地说明，会将什么外包出去，对什么外包出去，对7目前从事要被外包的职能工作雇员来说将会产生什么变化，留下来的雇员将会受到什么样的影响。 第二类是与由服务商提供工作机会的雇员沟通。外包通常会为那些将被服务商雇用的雇员创造新的机会，这些雇员的工资福利会受到什么影响。 第三类是与因没有工作岗位可提供而被解雇的雇员沟通。要尽可能提前通知将不会被服务商雇佣而会被解聘的雇员，并且要给他们提供最后的福利以及帮助他们寻找另一份工作。这样做一方面可以消除外包服务商介入的最大障碍，同时也是给所有的员工一个信息：企业是
15、爱护员工的。 第四类是留下来的人力资源管理人员。留下的人力资源工作人员想要准确的了解该变化对他们将有何影响。他们是否会有更多的工作任务？他们的工作时间是否会延长？他们的工资是否会受到影响？他们的工作是否有保障？雇员们想要知道决定外包的原因以及外包的方式。他们必须了解，通过什么途径他们可以就外包将给他们带来的问题及机会等诸多疑问顺畅的提问并得到解答。 与前两种沟通基调不同的是，第四类沟通需要运用激励的方式，让剩下来的人从紧张和不安中摆脱出来，以积极的心态去完成接下来的外包服务磨合阶段的工作任务。 四、小结 我国加入 WTO 之后，企业面临着激烈的市场竞争。对企业来说，这是个引进先进管理技术的机会。通过人事外包，减轻了人事工作当中烦琐的事务性工作，同时，企业通过与外包服务商的接触，提高自身的人力资源管理的专业素养，为以后的人事工作积蓄经验。此外，企业可以借助外包服务商的支持建立规范的人事制度以及人力资源数据库，为以后的人事管理发展建立一个物质和技术的平台。中8国有句老话叫“欲先取之，必先与之”，通过这种投资方式获取人力资源管理的经验和技术从而提高自身的管理水平，是一种比较快的途径。
