浅谈80后与85后员工管理的差异

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1、1浅谈 80 后与 85 后员工管理的差异关于 80 后（80-84 年出生）与 85 后（85-89 年出生）员工的管理，大家已经热议了较长时间，也形成一些很有见地的观点，分享了有价值的经验和结论。本文在此基于美承数码科技集团的员工现状，与大家分享一些 80 和 85 后员工的日常管理经验： 一、集团员工现状 1、员工的年龄结构 美承现有员工 5200 名，其中 85 后员工约 2800 名，占员工总数的 53.85%；80后员工约 1860 名，占员工总数的 35.77%；部分地区和店面，已经有 90 后员工的加盟，约占员工总数的 3%左右；而 70 后的员工仅占 7.38%。如图： 从上

2、图可见，超过 90%的员工为 80 后员工，也就是说美承是一家典型的由 80后员工组成的企业，原因在于，美承的零售业务结构决定了员工的年轻化。 2、员工的岗位结构 85 后员工担任一线岗位和基础管理岗位。超过 75%的 85 后担任门店销售顾问、技术工程师、客服工程师、店面财务等一线岗位，近 20%的 85 后开始担任店长、配件主管等基础管理职务。 80 后员工已成为中流砥柱。超过 70%的 80 后已经担任店长、区域店长、产品经理、财务经理、技术主管、事业部的地区负责人等重要岗位，甚至集团数码馆事业部经理、集团配件事业部经理、集团尼康事业部经理、苏州和无锡地区总经理等公司核心管理人员也均为

3、80 后。 2二、80 后和 85 后的招聘及面试 在招募 80 后和 85 后员工的过程中，招聘渠道没有太大区别，面试过程中我们总结出两个群体之间鲜明的不同之处： 第一，80 后比 85 后更信守承诺。接到面试通知后，80 后 60%可以准时来面试，而 85 后只有 30%来面试。80 后即使无法参加面试，也会礼貌地电话告知人事部，而 85 后不是关机就是不接电话。 第二，80 后更踏实更稳定，85 后稳定性差，跳槽频繁。很多 85 后的简历上工作经历一栏惨不忍睹，一年可以跳槽 3-4 次，一家公司能做满一年的 85 后就不多。第三，80 后更注重职业发展空间，85 后更关心薪资福利待遇。在

4、面试提问中，80 后更关注职业发展空间，喜欢问：我的职位岗位职责是什么，有没有晋升机会，有没有管理方面的培训，这个岗位如何考核，我要多长时间才可以升任经理等；85后更关心年假几天，有没有加班，交通和午餐补贴有吗，这个岗位能提供多少的薪资待遇，一年有几次加薪机会等。 与此同时，我们基于长期的工作积累，与大家分享招募 80 后与 85 后的下述经验，或者说是招聘这些年轻人时需要注意的要点： 尊重：80 后及 85 后都希望得到企业的尊重，从通知面试开始，注意所有的细节，以专业的 HR 形象给他们留下深刻印象。比如，对每个应聘者电话通知之后，发一个标准格式的短消息，把面试时间、地址、交通路线、面试官

5、的姓名和职位、人力资源部联系方式等信息发给应聘者，让 80 和 85 后们感觉企业的细心和周到。匹配：80 和 85 后的价值观与企业要保持一致，对工作环境（办公环境、文化、学习氛围等）的期望与企业实际情况一致。 3岗位设计：岗位的职责要略高于 80 和 85 后的实际能力，让他们通过学习和努力才能胜任岗位，更注重潜力和发展意愿。 发展空间：提供足够的晋升空间，要略高于 80 和 85 后的发展期望值。 软福利：企业要想吸引和留住 80 后和 85 后，不但要有清晰的岗位设计和组织结构，薪资福利制度也应该更健全，年假、员工活动、资助员工培训和学习等软性福利，都是吸引员工的有力武器。 三、80

6、和 85 后的培训 美承集团在各事业都设立培训中心，从公司内部选拔专职和兼职培训师，主要包括企业文化、产品知识、硬件检测、软件故障分析、客户的投诉与处理、店长的进阶培训、团队沟通与领导力等课程。现有专职培训师 50 名，兼职培训师 180 名，员工人均受训达 20 课时。我们的培训工作，主要从三个方面展开： 首先是培训课程设计。80 后的培训课程侧重管理能力提升的培训：领导力，团队管理，项目管理等；而 85 后的培训课程较为基础，主要是产品知识、客户服务能力等。 其次是培训方式。这两个群体的共同点，是都要更注重培训教材的设计，多用案例、故事，多用图表、数据统计，少些理论，少些灌输。差异在于接受

7、度方面，85后喜欢“参与性、互动性”的培训方式，他们总能给培训师提出有建设性的创新思路，而 80 后相对习惯了灌输性的培训，互动性不够。 再次是培训效果跟踪。培训结束后，85 后员工通过受训后客户沟通能力的提升、产品知识的丰富，培训效果能在当月销售量提升和客户满意度增加中得到验证。80 后员工因受训的课程为管理能力，故效果难以立即评估，美承一般在每季度的绩效考评会上评估其管理能力。 4四、绩效管理和激励方式：都强调尊重和沟通 在对于 80 和 85 后员工性格个性、价值观和自我认知充分了解的基础上，通过长期的观察和实践，我们分析得出这两个群体的绩效管理，既有共性也有差异。从共性来讲，这两个群体

8、的年轻人，都强调尊重和沟通： 80 和 85 后员工基本都是独生子女，自尊心较强，在绩效管理方面，美承的绩效考核制度中都有 face to face 的沟通，并注重听取员工的意见、解释和反馈。 80 后的员工（基本上都是店长及主管员工）每季度有一次正式的绩效沟通，由事业部人力资源部组织员工的直线经理和产品经理，对于员工本季度的 KPI 指标的完成度进行总结和分析，指出其成绩和不足之处。尤其是不足，公司都会直接而清晰地告知员工，听取员工的反馈，并且给出解决不足的方案，让员工在下季度予以改进。80 后员工较能虚心接受批评，并且能迅速做出调整，所以 80 后员工在公司的成长更为迅速。 85 后员工每

9、月都有一次当面绩效沟通的机会，由店长和产品主管及人力资源部参与。一线员工的考核方式很直接，都与销售的业绩挂钩，所以 85 后的员工绩效沟通集中在如何提升销售业绩上，从销售技巧、产品知识、工作态度等方面分析，并给出恰当的方案，而很少批评员工。85 后员工更愿意接受表扬和激励，对于不足之处有许多解释和借口。 有了尊重和沟通的基础，80 和 85 后员工均能接受和乐意与公司的绩效管理互动，帮助公司实现绩效目标和个人的自我发展目标。 五、绩效管理和激励方式比较 根据二者明显的差异，集团基于其不同的价值取向，设立了不同的绩效管理和5激励方式： 1、80 后之清晰的职业发展目标 对于 80 后，由于他们大

10、多身处成家立业的人生阶段，背负较重的经济压力和社会责任，有很强的职业发展愿望，也渴望更高的职位和更丰厚的报酬，因此，为其设定清晰的职业发展目标乃是最有成效的管理方案。它们包括： 为其制定职业生涯规划。80 后从担任店长级别开始，公司就为其量身制作其职业发展规划，并提供相应的培训课程和锻炼机会。例如：店长晋升到区域店长，考察周期为半年，需要具备的能力是团队沟通能力和跨店面管理能力，通过参加公司管理培训课程和担任见习区域店长完成。主管晋升到经理，周期为一年，需要具备的能力是全面的产品知识，基于岗位的基本人力资源管理能力和基本的财务管理能力。每季度都有一次职业发展的回顾，由人力资源部和直接经理对其晋

11、升到高一级别的岗位给出建议和意见。 制定清晰的 KPI 考核指标。80 后的员工根据其职位，都有清晰的 KPI 考核指标，考核指标一般为 2-3 个，比如销售额、毛利率、仓储周转率等，均以可衡量的指标考核，减少定性和模糊的考核指标。PKI指标的完成率成为职位晋升的重要依据。 2、85 后之激情、快乐的工作环境 对于 85 后，绩效管理达成目标的有效途径，是为其营造激情、快乐的工作环境。这是因为 85 后员工喜欢攀比，喜欢变化，思维跳跃快，有创造性，也渴望挑战，对于工作环境和企业文化的关注度极高。针对这样的个性和价值取向，美承对 85后的绩效考核方式如下： 每周的销售排名，鞭策 85 后。每个地

12、区每周都会有销售排名，在每个门店公布该地区销量前 10 名和后 5 名，而后 5 名均属于被帮助的对象。85 后员工争强好胜，如果被列入后 5 名的“黑名单”，都会激起强烈的挑战欲。门店的主管经理6更会与后 5 名员工及时交流，分析原因，并给出合适的挑战计划，大部分员工的下周绩效就立竿见影。 每月的奖金公布，刺激 85 后。美承一线员工的薪资基本透明，基本工资和岗位工资在所有店面差别不大，奖金和提成方式也基本一致。各事业部人力资源部每月公布销售 TOP10 的员工奖金数额，对于美承的 85 后就是大大的刺激。像美承在百脑汇的一个 SONY 店，TOP3 员工的奖金都超过万元，甚至有时超过 2万

13、元。 “王侯将相，宁有种乎”，你行我为什么不行？重金之下必有勇夫，丰厚的奖金总是有效地刺激 85 后们的神经。 内部轮岗和内部选拔制，挑战 85 后。 “物质文明和精神文明都要抓，不能一手硬一手软”。奖金的刺激毕竟是暂时的，如何给 85 后员工带来长期的新鲜感和挑战性，也是“精神文明建设”的一部分。美承有员工内部轮岗制，不同的店面有不同的产品和销售方式，只要员工提出申请，理由合理就可以从 SONY 事业部的销售顾问轮换到 APPLE 事业部的销售顾问，从技术工程师轮换到培训师，甚至客服工程师可以通过内部招聘信息，轮换到人力资源专员等岗位。每一次职位轮换就是一次挑战。 每季度丰富的员工奖励活动，

14、慰劳 85 后。比如奖励旅游：美承每季度奖励优秀的 85 后员工金牌销售、优秀工程师等到香港、澳门、三亚、厦门等旅游胜地，享受公司提供的额外福利待遇。 员工俱乐部，愉悦 85 后。85 后们都爱玩。美承由此成立了员工俱乐部，如运动俱乐部、旅游俱乐部、关怀俱乐部、美食俱乐部等，由 85 后员工担任俱乐部的负责人，公司拨付资金作为活动经费。员工俱乐部定期组织篮球、足球、桌球等运动项目，也有短途腐败、美食品尝等休闲活动。员工俱乐部作为交流的纽带，既7给 85 后们带来快乐，又增加了团队沟通和凝聚力。 以积极纯净的企业文化赢得 85 后的尊重。企业文化和尊重这类问题，似乎很容易流于空洞，不容易讲透，我

15、在此讲述一个亲身经历的故事吧： 去年 12 月，苹果事业部两位优秀的销售顾问被公司解雇，两位都是 85 后。他们愤愤不平，找我理论说：“我们在店面 iphone4 缺货的情况下，带顾客到有iphone4 的其他公司店面购买了手机，同时，在我们美承的店面购买了配件和增值服务，为公司盈利超过 600 元，而且，我们自己没有给自己谋福利，凭什么解雇我们？” 我的回答是：“美承是一家诚信经营的公司，很注重纯净简单的企业文化。你们把顾客带到其他公司的店面，并且给美承创造了一些利润，表面上看没有什么过错，但别的公司怎么看我们美承，怎么评价我们美承的员工，美承的其他员工都效仿你们怎么办？在别的公司的眼里，你

16、们的行为会让人以为美承一定是一家唯利是图、没有管理制度、不注重商誉的公司。这其实是对美承品牌和文化最大的伤害，因为美承在乎自己的品牌和声誉重于一切，任何有损企业文化的行为都是不允许的。 ” 两位 85 后沉默了，最后说， “原来就是因为企业文化啊，那我们理解和尊重公司的决定，那我们为曾经在美承工作过而自豪。 ” 人力资源管理者的重要职责之一，就是积极营造良好的企业文化，赢得员工的尊重，这一点尤其被年轻的员工们看中，也是吸引和留住这些优秀人才的重要因素。 六、结语 基于上述分析和观点，大家可以明显感受得到，首先，对于 80 后与 85 后的区分，本文认为是必要的，两个年龄群体在性格、价值观、行为方式上确实有较大的8区别，因此，管理方式也就必然存在较大差异。概括来讲，这两个群体的特质分别是： 80 后基本要奔三，相对成熟、稳重，既有较强的传统观念，又要承担生活的压力，追求事业的发展和职位晋升。80 后们这么多年默默承受人们对“80 后”诟病的歧视，不容易。 85 后基本没吃过苦，以快乐导向，张扬个性，追求自由，有些浮躁，有些迷茫，少了一点稳重，同时更渴望尊重、关爱和表扬