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1、北京大学 MBA 系列讲义 北京大学 MBA 系列讲义 战略管理学 战略管理学 完全采用国际 MBA 实战案例教学为主的讲义，此课程为大学 MBA、EMBA、DBA 学员必修课程， 内部讲义仅限自修。 (c) by Foxit Software Company, 2004 Foxit PDF Editor -第一讲：什么是战略管理 1、收购 IBM 的 PC 业务 “2004 年 12 月 8 日，IBM 将 PC 业务卖给了联想公司，从而也标志 IBMPC 时代的结束，一个我们可以企盼的新的时代即将到来！”在获知联想集团（0992.HK）以 12.5 亿美元收购了 IBM 包括研发和采购在内
2、的 PC 业务之后，一位 IBM 员工写下了上面一段略带伤感而又充满期望的文字。 IBM 个人电脑业务 2003 年销售额达到 120 亿美元，联想完成收购后，其 PC 业务因此位列全球第三；而且，联想海外业务的收入由不足 2%跃升至 81%，成为为名符其实的“国际化的联想”；与此同时，联想营业收入将有望达到 1100 亿人民币，一下子突破了联想制定的 600 亿营收的目标。 联想集团董事会主席杨元庆认为，在品牌方面，联想主打中国市场，IBM 主打国外市场；IBM 主打行业和高端市场，联想主打消费类 PC，双方是互补的。更重要是并购之后，新联想将有更大的规模，能享受到规模采购带来的价格优势，和
3、更低成本的制造优势。 按照联想收购的计划，前 18 个月，为了维持团队的稳定，原联想与 IBM 员工维持原状不变；18 个月之后，开始真正整合，5 年后整合完毕。在整合阶段，新联想必须整合三个方面：一是供应；二是销售渠道；三是在海外发展新业务，比如三年之后才在海外市场推广消费类 PC。 在收购 IBM 个人电脑业务之前，联想已经进行了为时三年的国际化探索。 香港是联想海外战略的第一个试点。2001 年 9 月，联想与香港丰泽电器合作，在香港推出家用电脑。丰泽在香港拥有 50 家分店，主导香港的电器销售。联想试图通过丰泽电器完善的销售网络，在短时间内接触到庞大的消费群。但事与愿违，联想未能成为香
4、港的主流 PC 品牌。 香港中文大学的郎咸平教授给出的理由是：第一次国际化探索失败缘于联想品牌的不成熟，与具有品牌优势的 IBM、HP 相比，联想的产品很难被大多数消费者接受。吸取此次教训，2003 年，联想宣布全球换标，将“Legend”换为“Lenovo”，2004 年，联想加入奥运 TOP 计划，以 8000 万美元成为奥运会顶级赞助商。 完成收购 IBM 个人电脑业务的第二天，柳传志接受本报记者专访时，将联想收购 IBM 个人电脑业务之前的动作称之为“战略性的大拐弯”：联想已经于前年进行全球换标，并于今年成为奥运会 TOP 赞助商，四年后在北京举办奥运会的时候，联想收购 IBM 后的全
5、球整合已经基本完成，作为顶级赞助商的联想将会在那时候告诉全球用户，IBM 品牌 PC 背后的老板是联想，然后在全球推广“Lenovo”产品。而新联想全球业务布局也会初见规模，那时全球用户都将有机会认识新联想。联想预期那时候真正成为 500 强企业，即营收、利润均迈入世界 500 强。但要完成这样的目标，首先得让 IBM 个人电脑业务这块不赢利业务变成赢利业务。 IBM 个人电脑业务于 90 年代中期开始亏损，到 1998 年，其 PC 业务的亏损已经达到 9.92 亿美元，这也正是 IBM 产生剥离其 PC 业务的原因。而联想的计划是，完成全球供应整合后，将在全球范围内进行采购，取得规模成本的
6、优势；完成销售渠道的整合后，联想会将中国的低成本营销模式推广到全球，完成这两步整合，联想就能将 IBM 这块预亏的业务变成赚钱的业务。 外界对此仍表担心，联想供应链整合面对的最大对手是戴尔的直销模式，此前，IBM、惠普都曾考虑过拷贝戴尔“零库存”的直销模式，但均未获取成功，联想以何种模式保证自己在与戴尔的竞争中取得优势还有待质疑。 其次在销售渠道整合方面，大家也并不乐观。联想的销售渠道模式与 IBM 的销售模式完全不同，IBM采用全国代理制，而联想是城市代理制。从资金流上看，IBM 提货有 30 到 40 天的账期；而联想是现金买货，不超过 3 天的结账期，联想的理想是将 IBM 模式换成联想
7、模式。而这相当于在全球重建销售渠道，因为 IBM 原有的渠道代表并不见得适应联想的模式。 2、多元化战略 联想早在 2001 年就制定了多元化的发展策略，希望向多个不同业务领域发展，找到新市场，从而打入全球 500 强行列。是时，联想选择了三个与 IT 相关的行业：互联网、IT 服务、手机业务。 在互联网领域，2000 年 8 月，联想入股赢时通，取得其 40%的股权；2000 年 12 月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线；2001 年 6 月，联想与美国在线合作，合资成立 FM365 网站。在 IT 服务领域，联想于 2002 年先后完成 3 次并购，是年 3 月，联想以 5500 万
8、港元收购汉普咨询 51%的股权；4 月，联想以 2333 万元收购智软计算机开发有限公司；12 月，联想以 6000 万股收购中望系统有限服务公司。在手机业务领域，联想于 2002 年投入 9000 万，与厦华电子股份有限公司合资成立了联想移动通信公司。 在随后的三年里，联想总共投资超过 12.5 亿港元，其中投资于互联网业务超过 10 亿港元，投资手机与 IT 服务业的分别为 1.5 亿港元和 1 亿港元。 但三年多元化之路，并没有让联想脱胎换骨成营业收入达 600 亿人民币的企业，2003 年财年，联想的营业收入仅为 200 多亿元。而在互联网业务领域，由于互联网泡沫的崩盘，联想全线撤身互
9、联网；2004年，联想新战略发布，手机成为次于 PC 主业的业务；此后不久，联想将 IT 服务业中的一部分打包给亚信科技。 多元化受挫，让杨元庆认识到，PC 业务才是联想的主业，是联想源源不断的利润来源。因此，在联想的新战略中，联想坚持做大 PC 主业。但是国内市场已趋于平稳，还要面临戴尔、惠普以及方正、同方等国内外竞争对手的围追堵截，联想要做大 PC 主业，唯有拓展新的市场空间，把联想 PC 销往国外，走国际化路线。 目前互联网用户达 8000 多万，新浪、搜狐、盛大等再次为产业里的新贵，当年未能坚持互联网成为柳传志心中永远的痛；IT 服务需要长时间的投入，IBM 为此投入了十年，联想仅投入
10、四年便予以否定；中国移动用户已经超过美国成为全球第一大手机消费大国，联想手机经过去年亏损之后已经于今年开始赢利。 “联想多元化的教训对国际化大有裨益。”联想集团一名高层表示。但显然，联想此番转型国际化，所冒风险并不比当年放弃国际化转型多元化低。 联想是我们国内比较知名的企业，多年来，它所走过的发展道路能够很好的总结一个企业如何从十几个人的小企业成长为一个国际化的大企业，我们从案例中可以看到，联想能够成长强大的一个非常重要的原因在于它的高层管理者能够制定出正确的战略并且积极地去实行。从单一业务战略到多元化，到现在重新回归主业，联想的管理者学习到了宝贵的战略管理知识，也更加注重对于这方面技能的培养
11、。 这门课程主要论述的内容是如何制定、实施和执行战略的管理任务。对于大多数企业而言，走向壮大是其最终梦想。但是，仅仅规模扩大并不代表企业真正具有了竞争实力，最终决定企业持续发展的是其战略竞争力。当一家公司成功的规划并实施了一项创造价值的战略，它就获得了这种战略竞争力。当一家公司实施的某项战略，其他公司无法模仿或者因为成本太高无法模仿，这家公司就获得了持续的竞争优势，简称为竞争优势。只有当公司无法模仿其战略时，一个组织才能获得竞争优势。并且，对于任何一个企业而言，竞争优势只能维持一段时间，对手模仿的速度决定了竞争优势持续的时间。 一家公司要获得超额利润，就应当很好的理解如何开发企业的竞争优势，所
12、谓超额利润是指超过行业平均水平盈利的利润。大多数企业会停留在行业平均利润水平的状况，只有那些能够积极开发独特的竞争优势，并且不断更新的企业才可能成为行业中利润方面的佼佼者，那些不具备竞争优势的公司只能够获取平均利润或者低于平均水平的利润。从长期来看，无法获得平均利润将会导致最终的失败，因为投资者会转向投资更加具有竞争力的企业。 因此，战略管理成为每个企业必须要掌握的管理活动。它是一项连续的活动，是公司为了获得战略竞争力和超额利润而采用的一整套计划、决策和行动。对于一些来自内外部环境的相关战略要素的分析和考察构成了有效战略规划的基本条件。反之，有效的战略行为也会进一步增强企业对于外部环境的体察以
13、及对于内部环境的改善。 由于企业的内外环境都是不断变化的， 因此， 企业的战略管理过程必须适应这一点，随着环境的变化而不断调整相应的战略。这种动态性也正是战略管理的本质。 由以上内容可以看到，战略管理的重点是针对企业的生产经营活动实行的总体性管理，表现为企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，以获得长期的战略竞争力和超额利润。 制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心与灵魂所在。企业的战略是企业管理层所制定的策略计划，其目的在于：建立企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，吸引并满足顾客的需求，取得业绩。在制定战略时，管理者会说：“
14、在我们可以选择的所有经营途径和行动计划中，我们决定向着这个方向发展、聚焦于这些市场和顾客的需求、以这种方式展开竞争、通过这些途径分配我们所拥有的资源和工作精力并依靠这些方法来展开我们的业务。”所以，战略就要求企业的管理层在诸多的备择方案中进行抉择，并且表明组织必须承诺于进入某些特定的市场，采取某些特定的竞争手段，遵从某些特定的经营之道。 从过程上来看，战略管理的基本思路是，企业高层管理人员根据企业的愿景、使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。根据战略计划的要求，管理人员
15、应配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。在执行战略的过程中，企业管理人员还要对战略的实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况修订原有的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此，战略管理是一种循环往复、不断发展的全过程总体性管理。 需要注意的是，我们应当弄清战略管理与业务管理的区别。当管理者通过库存系统、企业机构或分配系统来提高企业的效益时，它所涉及的是提高企业的效率的问题。而战略制定则涉及效果企业的长期竞争力、长期经济效益和发展前途。它所要回答的
16、问题不仅涉及现有产品与市场，而且涉及新的市场、新的产品以及现存企业与环境之间的新型关系。战略制定是涉及未来的，它要对企业的环境做出反应，并发展与环境的关系。企业能通过两种决策来适应环境：一种是适应性的决策，即采取顺应环境变化的行动，包括业务与管理决策：另一种是赞成行动性决策，包括期望从其他决策者那里得到积极响应。一般战略决策者都是赞成行动性决策，这种决策基于下述认识：企业能够通过开发新市场、获得新顾客、取得市场优势以及使竞争者的效益降低或丧失等来改变它的环境。管理者为了主动驾驭企业的前途，不仅要做出如上所述的经济选择，而且还可采取寻找代理人、讨价还价、修改目标和标准以及对环境中的个人和团体施加影响等措施。 在进行战略管理时，管理者是变化的寻找者，他敢于冒险，具有解决发散型问题的能力、并且善于引导他人探索新的、未曾尝试的途径。在进行业务管理时，管理者是变化的吸收者，他总是小心翼翼地避免冒险，解决的是收敛型问题，扮演的是诊断师、协调者和控制者。他们的领导才能与战略管理者的领导才能是不同的，他们所做的只是激励人们，而不是改变企业
