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1、 亿邦动力网电子商务专业媒体腾讯的自我进化：腾讯的自我进化：“市场化市场化”缘起内部渠缘起内部渠 道卖不完道卖不完 来源:百度百家 作者：程苓峰 发布时间：2014-5-5 亿邦动力网整理：亿邦动力网整理：腾讯内各部门之间的货币化结算、市场化交易，已有2年多的摸索。 这帮助腾讯破除大企业惯有的“内部板结”和大锅饭。并且也成为 对外开放的前提。若无内部的市场化，如何引入外部伙伴就缺乏可 操作的准则。惊讶之处在于。这个摸索并非由马化腾一声令下而启动，也不是被外界以为被3Q大战所催生。而是由腾讯内创造最大流量的平台部门，在自身需求驱动下自然开始的。这是个有趣的大公司内在、自我进化的案例。这个进程在当
2、下的腾讯正成为一股势能，关系到腾讯下一个阶段的核心能力。第一，在管理模式上开放。让每个业务板块成为独立的成本和利润中心。第一，在组织架构上开放。比如对京东、搜狗的投资以及业务合并。如下是跟腾讯高级执行副总裁、社交网络事业群(SNG)领军人汤道生(Dowson)的聊天。孕峰：大企业病的症状之一是“板结”。大锅饭或者裙带政治都是其表象。腾讯是如何开始对治的。Dowson：我经历了8年多的腾讯。原来是个闭环的平台服务与商亿邦动力网电子商务专业媒体业体系，自己有很多产品，流量在内部相互倒。既然都是“兄弟”部门合作，也不管你产品好不好，要推广，公司就给资源。但使用效率参差不齐，也缺乏成本意识。慢慢就发现
3、，这种完全绑定的关系让腾讯整体效率不一定高。平台有流量要变现，原来只有一个内部渠道去卖，但发现卖不完，就只能采取不同的方式引进更多不同类型的客户。这是“市场化”的缘起。孕峰：也就是从之前的“专卖”，盐专卖、烟专卖，再过度到“市场化”。Dowson：举个例。有的部门直接创造收入，有的部门不直接创收，但提供很多支持，如果这个价值没被合理量化，可能影响合作效率。做平台的团队缺乏支持商业化的动力，做收入的团队以为钱都是他们赚的。创造资源与售卖资源的价值不对等。孕峰：若没“内部市场化”，离钱更近、直接挣钱的部门可能被高估，离钱远、在上游、不直接挣钱的部门可能被低估。Dowson：腾讯是大公司，集很多业务
4、于一身。而在市场上，每个业务其实都是个独立公司。比如，研发游戏是一公司，运营游戏是一公司，导出流量是一公司，而在腾讯它们就只是3个部门。市场上几个公司间有其价格和规律。腾讯内部的管理也在朝这个方向进化。让不同角色、不同部门有个量化的方式去拆亿邦动力网电子商务专业媒体解它们所创造的价值。当然，优质内容对平台也有很强的促进。个别强势内容甚至不需要太多平台资源也能吸引大量用户。这算是最健康的生态。孕峰：广点通收入长得很猛，这个产品跟“内部市场化”是啥关系。Dowson：流量的产生是一类角色，比如QQ和Qzone。引进广告主又是一类角色，比如销售团队，腾讯体系里的应用商店、电商平台本身也是引进广告主的
5、渠道。这二者之间，流量和广告的匹配是第三类角色。以前这第三类角色的价值比较模糊，各自创造的价值也没量化。现在广点通作为广告交易系统，按市场化方式算出这些流量的实际价格，让产生流量的部门从售卖流量的部门那里得到应有的分成。它通过市场化，把原来没卖出去的流量也变现了，算是额外收入。孕峰：“市场化”在给外部伙伴带去机会之前，似乎是首先对内部产生激励。Dowson：把部分资源对外开放，其实对内部市场化有促进。流量既能服务内部兄弟部门，也服务外部。这个过程就把流量资亿邦动力网电子商务专业媒体源的市场价格确立，让内部资源消耗就算作成本，跟花在外面的经费一样看待，直接影响业务利润。这样各业务就会更谨慎使用，
6、注重效率。孕峰：听起来，市场化的动力是来自内部，那外部压力呢。Dowson：内部资源效率最大化，是一个动力。另一个动力是整个行业开放的大背景。我们顺势做开放平台，然后发现，若要开放资源，就先一定要有个市场分配的规则，让高效率获得多资源。接下来，很多事都在“开放”之下顺势而来。当你开放流量给外部，就发现这些伙伴的后端支撑能力比较差。就算我能导几千万甚至几亿群体给你，你接不住，会崩盘。而这是腾讯十几年所积累的能力。所以就把IT能力也开放给伙伴，这是腾讯做“云服务”的开端。最开始，开放平台、广点通、云服务，三个都在一个部门推到市场，三个服务紧密联动，是三架马车。经过一段时间的培育与发展，后来这三个产
7、品都各自变成一个独立部门、独立服务体系，每个都有大发展空间。比如今天的腾讯云，已成为完整业务体系，也能独立跟阿里云竞争。“开放”就是这样在推着我们往前走。亲身经历这个进化的过程，挺有意思。孕峰：这其实是从开放的1.0过渡到2.0。1.0是开放用户给别人，把内容引进来。2.0是开放能力给别人，自己走出去。亿邦动力网电子商务专业媒体另一面，市场化本身会不会也有暗礁，应该不会只是一片光明。Dowson：作为开放平台，要考虑分成方式如何避免强者越强，避免小的长不起来，再导致平台被大的绑架。Facebook就有教训，它采取一刀切的分成方式，让有更多资源的大游戏公司可以买更多广告，最后一家独大。然后在某个
8、阶段Facebook和Zynga这两个名字总是挂在一起的。结果是并没真做到给用户很多选择。过度开放而不管理，平台就会被强势CP绑架。我们就定了一个梯度分成方式，鼓励小的创新企业，分成最多。越往上走，分成比例就减少。这个设计是鼓励创新。若有人创新，不管大的小的，整个经济体系都有规模效应，成本更低、效率更高，就越来越难一家独大。孕峰：现在广点通上面跑的主要是什么广告。Dowson：广点通先接进来的是腾讯开放平台上游戏APP，然后就接入拍拍上的卖家，这都是我们平台生态上的伙伴。正在接入更多用QQ或QQ群来服务客户的企业与商家，包括婚纱摄影、在线教育类的。并与一些O2O服务平台合作，一起拓展新广告主。
9、孕峰：跟广点通合作的部门也是自然受益。亿邦动力网电子商务专业媒体Dowson：这一套做法出来的成绩，去公司领奖时，我们一定拉着大家一起去，让流量平台、电商、游戏、资源分配各个部门都成为这个项目的一部分。这是我在腾讯学到的道理。在大企业，一定要动脑筋把大家的积极性调动起来，再把荣誉分享给大家，都有成就感，都能分到收入。要按市场规则，别吝啬。别老为自己想，越市场化，伙伴就越多。孕峰：伙伴虽多，但前提是彼此独立，亲兄弟明算帐。Dowson：我常想，到底三星是怎么管理它旗下这么多上下游产业。它既能跟苹果合作，半导体、闪存、各种零部件，却同时自己也做手机跟苹果竞争。三星闪存给苹果供货，同时就是三星手机的
10、间接对手。但三星闪存也有自己的对手，需要争取苹果这个客户。若三星不把各个业务部门作为一个单元去竞争，它每个部门可能都会死掉。90年代，很多日韩大的综合服务型企业，就绑得太死，最后每个业务单位的竞争力都不够。但三星就是有一个机制让每个业务单位都有高效率，它内部必须要按照市场化的规则来做。孕峰：外人看来，腾讯开放是被迫的，不是内生的。Dowson：很多人会说，腾讯开放是3Q大战推动的。其实我们很早就在做这个事。是被竞争推着走。那年开心网起来，社交游戏火，用户喜欢，QQ空间必须跟进。那时QQ空间里还没游戏，腾讯在公司层面已有游戏大厅，不差我们去搀和游戏这个业务，本来我们也不想做。亿邦动力网电子商务专
11、业媒体但开心网逼着，我们就去找相关部门支持，说要做一个，但对方觉得不值得投入，没那么多人力。就只能自己调资源，拼凑了一个小分队做一个轻度社交游戏。结果火了。但两三个月后，发现这个游戏难持久，就逼着我们不断看下一步是什么。孕峰：腾讯当时的游戏部门对这个啥态度。Dowson：这跟当时腾讯游戏部门的思路是不同的。它把行业最好的游戏谈下来，把所有流量压进去，把它做到非常大，生命周期也长。这个模式很成功。而社交游戏是要不停寻找新点，靠开放把外部新游戏引进来。正因为此，我们做社交游戏也没受到公司太多制约。我们运作新业务的方式一般是培育、观察，靠谱了才加大投入。很多事是摸着石头过河，一开始不容易说得特别清楚
12、，过早说也容易被否定或拍死，所以我们较少一开始就高举高打来做新业务。这是腾讯培育创新的方式，也是管理风险。孕峰：风险来自于惯性。成功是失败之母。Dowson：高风险在于，我们太依赖过去的成功方式，而对一些新方式，看上去可能打破原来规则的方式，不适应，而过早把它压制。孕峰：3Q大战加速了腾讯的开放。Dowson：给团队敲了警钟。3Q大战时痛苦的是很多人都觉得腾亿邦动力网电子商务专业媒体讯是他们的敌人，逼着我们想，怎么让多些人跟我们合作。这刺激我们考虑怎么在生态中培养更多伙伴。后来老板也认同这个方向，我们就真正放手把开放体系跑出来。所以才能请到Pony给我们的第一次开放大会站台讲开放。孕峰：刚才提
13、到老板给你们支持，具体是什么。Dowson：软性的，就是帮我们站台。我们办开放大会，Pony走出来表态，这是最重要的。其它的，我们自然就有办法组织资源、推动相关部门参与。举个例。当我们第一次引进游戏，就担心，QQ的关系链给第三方应用，他们乱来怎么办，所以就要我的云服务去托管它。我们到底怎么推广，资源怎么分配、谁多谁少，如何计价，判断标准是什么，谁说了算。这就面临一系列内部管理的问题。这就逼着我们必须做广点通，做一个分配流量的标准和体系。老板也没太多干预。当然我们自己要把关。假如有可能触动其它部门利益，我们就拉上相关人，知会到，说透明，看你有什么顾虑，建立我们如何做的共识。若达不成共识，就让老板
14、帮忙，他来拍板，我们再往前走。老板有明确态度，帮了我们很多。有点像当年的微信，若不是有Pony明确说广研放胆去做，有一个体系外的手Q也挺好。若没明确态度，肯定做不顺手。后来QQ提供很多支持，离线消息、亿邦动力网电子商务专业媒体帐号、关系链都给微信，帮它快速滚动。这是重要的。孕峰：没明白老板跟下面部门是什么样的关系。Dowson：有点像当年小平到深圳，说改革开放吧。态度明确了，基础规则制定了，然后只要条件合理，自然就有很多人抓住机会发展，有些人成，有些人败。开放也是这样。当初老板认同开放大方向，腾讯内部有好几个平台在做，就看谁能真摸出来。老板和部门当然也是直接管理的关系。你部门内的人怎么分配怎么
15、挪动，若在已有资源的调配范围内，老板不会多干预。除非特殊情况。当年做微博，老板要把某个系统一个团队转过去。做视频，要把QQ视频从互联网业务系统转到在线媒体部门，肯需要老板来推动。这种情况偶尔会发生，但不常见。新编制、新资源的申请肯定是老板掌握住，要说清楚你的故事，为什么你需要，怎么干。尤其是布局，什么业务适合什么资源、什么能力的部门来做，要由老板来掌握是毫无疑问的。孕峰：你扩展新业务需要老板点头?Dowson：也不完全是。我们也会做很多新业务的尝试，若比较小，在启动阶段不一定要老板关注。我也不需要跟老板要资源、要打什么旗号，小团队就做了。等这事到一定程度，比如老板开始关注到为什么我们的成本增长
16、这么多，要解释了，就讲出来。我们就描绘这里的机会、打亿邦动力网电子商务专业媒体法，让他们慢慢接受，就转为观察。再过段时间，我们的能力提升了，那就开始在总办会里系统汇报，说我们到什么阶段了。你就发现，大家慢慢都接受，也就变成支持了。偶尔也会突然发现其他部门也有做相关的东西，这就到了另一个阶段，说要怎么合作。但我们通常不会忽然跳起来说，要建个100人的团队做某个事，谁负责，从今天就马上推动。一般不是这样的。孕峰：腾讯的总办，也就是老板们，跟下面部门是投资人和CEO的关系。这个说法合适吗。Dowson：有一定道理。但老板们关注细节，看到问题会拉大家讨论，需要时会拉动多方面合作。若是纯投资，未必能调动投的不同企业去共享这么多信息，这么有信任的合作。腾讯还是一家企业。各部门若都是独立企业，那它肯定只关注自己的KPI。但腾讯总办的管理，既有投资者的味道，也有很多让不同部门针对公司大方向一起合作，而不能只看部门自身
