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1、例子例子如何处理业绩下滑的股票如何处理业绩下滑的股票从东阿阿胶谈起（作者：不变的投资）从东阿阿胶谈起（作者：不变的投资）一、问题的提出一、问题的提出东阿阿胶曾是我十分看好的股票。2011年，当东阿阿胶从61元下跌到42元左右时，我 开始建仓，一度达到30%的仓位（同时在70元左右建仓片仔癀，同样30%仓位） 。但是，去年 底，当片仔癀进一步提价以及与华润制药设立合资公司的消息披露后，我感觉阿胶的投资 价值已经比不上片仔癀了。今年1月份，趁医药股大跌时，我把东阿阿胶的大部分股票卖出， 换成了片仔癀。二季度以来，当医药股开始整体上涨时，东阿阿胶表现疲弱，这让我怀疑 其业绩增长有问题，建议持有该股的
2、博友卖出，至少要减仓50%。但是，固执的博友坚持认 为：什么事情都没有发生，股价下跌不是卖出的理由；即使二季度业绩不理想，三季度以 后就会很快恢复；公司管理层对阿胶块控货也表态，这属于短期利空、长期利好。8月15日 晚东阿阿胶公布中报，果然业绩增长乏力。在与博友讨论中报情况时，我再度建议第二天 开盘先清仓。然而，固执的博友看到的却是继续持有甚至加仓的理由：三、四季度应该会 恢复增长，基本面没有问题；目前估值底，即使2012年业绩按照1.5元计算，市盈率也才25 倍左右，明显低估。也许东阿阿胶业绩下滑只是短期现象，企业经营总有起伏或低迷的时候，重要的是基 本面未受伤害。然而，这只是也许，不确定的
3、因素很多。我想强调的是：为什么眼前明摆 的事实不去重视和警惕，却将不确定的因素作为支持自己继续持股的依据？我们的投资思 维究竟受到了哪些因素影响呢？二、坚守的艰难二、坚守的艰难博友说，投资成功与否，最终取决于能否坚守不放弃。我不知道坚守东阿阿胶最终是什么结局。但我认为，当业绩下滑已经出现的时候，明 智的做法就是先卖出、再观察，然后等待机会。从心理层面分析，当一个股票的业绩和股价都出现下滑的时候，坚守这样的股票异常 艰难。我们都是普通投资者，在投资中，都会或多或少受到市场和大众的影响。如果股价 下跌只是跟随市场而下跌，我们都会努力保持心态平稳，坚守自己的仓位，不跟随大众而 恐惧；即便如此，如果跌
4、幅很大，超出预期，亏损累累，很多投资者必定会高度紧张，恐 惧感将左右投资者的决策，最终会在底部割肉出局。如果股价下跌是因为业绩不佳导致的， 即使自己认为基本面未变，相信未来业绩仍将恢复增长，但要坚守股票难度更大。或许起 初下跌20%、30%能挺住，但再下跌20%、30%，信心就会转为怀疑和恐惧，最终在底部割肉 出局更是必然的。不要相信自己的内心很强大。当别人恐惧的时候，我们一样会恐惧。三、顺势而为的策略三、顺势而为的策略投资是残酷的战争，顺势而为是最合理的选择。不要轻易相信与众不同、逆向投资等 策略的效果。我追求确定性强的投资，追求合理利润，不奢望暴利。谋取暴利的确要逆常而动，但不是所有的逆向
5、投资都能成功。更多的情形是顺势者昌、 逆势者亡。我们看到逆向投资的人获得成功，是因为我们没有注意逆向投资失败的人。我认为，对于业绩下滑、股价下跌的股票，应该在第一时间先卖出。因为我们不知道， 甚至公司管理层也不知道，公司业绩什么时候会恢复。最好不要去赌不确定的事情。这是 我们防范业绩风险、黑天鹅事件的唯一途径，也是我们防范自己内心脆弱、无法经受股价 大幅波动、极有可能起初看似坚强无比、最终在底部割肉的愚蠢行为的唯一方法。我们可以与股票同富贵，但不想与股票共风险。形势不妙的时候，走为上策。形势好 的时候，我们会及时回来，因为我们始终关注。例子例子李宁公司业绩下滑裁员省钱 定位问题仍是主困http
6、:/ 2012年02月06日 14:11 光明网李宁2011年被安踏抢走国内体育品牌头把交椅的李宁，开始采取自救措施。继引入7.5亿元人民币战略投资后，又将精简机构并实施裁员计划。瘦身省钱瘦身省钱 聚焦核心业务聚焦核心业务李宁公司日前发布公告称，为提高运营效率并改善净利润率，将对一些非核心的业务部门，比如子品牌的后台智能部门采取优化组织结构的方式，降低人员成本，把节约的资源投入到集团的核心业务。除了精简人员，整合资源以及激励优秀员工也是该公司提出的提高运营效率的重要手段。另外，李宁方面还强调，其战略发展方向不会因此次组织结构调整而有所改变。此次的大动作和李宁近年销售业绩下滑不无关系。根据李宁近
7、日发布的2011年业绩预告，由于收入下降以及成本上升等因素，预计2011年收入同比下降约6%-7%，盈利率将比2010年的11.7%下降约7-8个百分点。“李宁对于2012年的恶劣市场环境应该早已有所预见。 ”鞋服行业独立评论人士马岗指出，李宁采取的措施更大程度是为应付2012年的难关。定位问题定位问题 仍是困局主因仍是困局主因经济形势不好，压缩人力资源成本是企业应对危机的惯用策略，然而裁员或许并不能从根本上解决李宁的问题。2009年，李宁开始进行消费人群的调整，将目标锁定为“90后” 。然而，这样的定位调整却令李宁陷入尴尬，也成为拖累销售业绩的一大原因。李宁到底是定位体育还是时尚？“体育是最
8、大的时尚。 ”李宁公司创始人李宁如是说。对此，品牌战略分析师李光斗认为，这样的回答表面看似精彩，但却表明李宁品牌尚没有想清楚未来的定位，纵观国内外体育品牌，耐克、阿迪达斯定位为专业的体育运动品牌，而 puma 等品牌定位为艺术和市场的服饰产品，甚至连国内起源和历史都不及李宁的安踏也清晰定位为草根体育用品，然而李宁却还是不断徘徊，这样的状态令业绩很难提振。清理库存清理库存 20122012最大的压力最大的压力除了自身的问题，整个国产体育鞋服行业也将面对“2012” 。 “通过去年多个订货会的情况来看，经销商都表现出了谨慎观望的心态。 ”一位业内人士向记者透露，由于现在库存过大，经销商不愿意去冒风
9、险。“2012年将是这些国内品牌非常难过的一年。 ”马岗指出，各大国内运动品牌如今纷纷为库存所困，行业全面陷入调整期。以李宁为例，有数据显示，其2011年上半年存货金额为9.92亿元，而2010年底的存货金额为8.06亿元，存货金额增加约2亿元。 “清理库存是2012年重点。 ”另外，在国内品牌自顾不暇的同时，国际品牌开始向国内二三线城市发力。其中，耐克和阿迪达斯相继表示未来将加大二三级市场的店铺建设，并拟推出价位更贴近二三级市场的产品，将矛头直指国内体育品牌的主力市场。数据显示，国内品牌来自二三线城市的收入占比达70%-80%。马岗指出，二三线城市市场渠道争夺战将越来越激烈，国内运动品牌在竞
10、争上所承受的压力也将越来越大。世界著名的优秀公司为什么要裁员？(2008-12-19 01:58:26)转 载标签： 裁员市场化危机财经30年前的今天,十一届三中全会开创了中国的改革时代,这一改革最重要的思想就是市场化, 当今天我们面对到处在呼吁企业不裁员的时候,良好的愿望下会是什么结果?我觉得也许我 们应当问问,这符合市场化方向吗?政府行政力量的强大,从来都是在危机中建立起来的,西 方的福利社会与中国传统计划经济,都是在危机中建立的.这是一篇写于年初的文章,但我现在再贴出来,我想,也许我们应当从企业的角度想想,企业 如何才有活力?企业没有了活力,那我们就什么都没有了.世界著名的优秀公司为什么
11、要裁员？姜汝祥几乎每隔两天，我们就会看到一些世界著名企业的裁员消息。07年一月，著名 的辉瑞公司在全球裁减1万人，大约占其总员工数的10%。随后著名的 Sun 微系 统公司裁掉了近三千人，大约占据这家公司的总数左右，紧接着戴尔宣布， 在未来12个月将裁员8800人，裁员人数比例居然占到了八万多人员工总数的 10%。戴尔的上一次大规模裁员是在2001年，当时,由于互联网泡沫破碎,戴尔裁 员5000人。进入08年，引人注目的是两个大裁员：一是美国汽车巨头通用和福特的大规模 裁员，通用计划一次性买断方式裁员7.4万名工会工人。而福特则打算通过提前 退休计划，在美国工厂裁员9000人，这一举动使福特在
12、2006年和2007年的裁员 总人数达到3.36万人。另一大裁员是美国次级债风暴影响之下，花旗银行裁员1.7 万，美国金融业总共裁员14.6万人，打破了互联网泡沫破灭时裁减12万个金融 业职位的历史纪录。我曾经在上世纪末经历过摩托罗拉的全球大裁员。那时的摩托罗拉，因为在数 字手机上落后于诺基亚与爱立信，业务亏损之后公司决定大裁员。那时我刚加 入这家公司一年多，我印象中，宣布裁员之前公司还在大量招人，怎么就要裁员了呢？另一方面，中国的摩托罗拉当时还是领先于诺基亚与爱立信的，为什 么要裁？但很快我就理解了为什么要裁员。因为我发现裁员最大的好处，就是大家都很 在意投诉之类的反馈，团队配合好象换了人式
13、的异常凝聚，执行力一下就上来 了。后来我到美国哥伦比亚大学商学院学习的时候，在课堂中听到了对此很新 鲜的解释：裁员是公司利润要求与文化要求，更是华尔街最喜欢的行为之一。 因为他们相信，公司亏损的背后是团队，团队的背后是文化与心态，而改变文 化与心态最好的办法就是换帅与裁员。在中国这种大规模的裁员，在报道中并不多见，印象中，04年联想做过一次大 裁员，随之而来的是一名员工写了一篇裁员纪实：公司不是我的家 ，在网上 广为流传。这篇文章有两点让很多人共鸣：一是裁员的原因，文章写到“是谁的错？是领导的错。包括 FM365在内，这些 方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，
14、但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。 ”二是对裁员的结论，这篇文章写到“我亲历这两次重大战略调整所得出的结论， 我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要 把公司当作家。 ”由于领导或者决策的失误，造成亏损，进而把整个部门裁掉，恐怕这是裁员中 最常见的现象了， “领导犯下的错，要由员工来承担” ，这就是裁员的逻辑之一 （当然按法律补偿是基本的前提！） 。比如最近著名的投资银行美林宣布退出次 贷业务,将裁员650人，就是把整个部门裁掉。另一面是领导者自己也大多一定 会被裁掉，因为亏损的领导大多一定是失败文化的直接责任者，就以这一次美 林裁员为例，美林裁员的
15、同时，是它的董事长兼首席执行官斯坦利奥尼尔辞 职。公司是不是家？我想公司法对此讲得很清楚，公司的唯一属性就是赢利。 拿美林的这位黑人 CEO 斯坦利奥尼尔来说吧，从2001年由 CFO 变身总裁到出 任 CEO 再到兼任董事长的三年多光景中，他关闭了300多个全球范围内的分部， 并减少了75%的国内交易股票，裁掉了大约25000名员工，其中甚至有20%是“关 系到公司前途与命运的”投行业务人才与金融分析师。而现在他自己也因为业 绩原因下台，我想这就是公司逻辑的清晰展现。是的，当我们在公司逻辑的背景下讨论裁员的意义时，可能会突然发现，在联 想裁员的背后，是更多中国优秀企业的集体沉默。显然，公司裁
16、员有两个层面： 一个是社会层面，裁员就意味员工的失业，这不仅对员工本人，家庭，甚至对社会的和谐与稳定都会造成重大影响。所以，在中国这样一个强调家庭温情与 社会和谐的环境下，大多数公司大多不会采取大规模裁员的方式，来完成其业 务调整！但我们不要忘了裁员的另一个层面，即商业层面，比如华尔街就是这个层面商 业逻辑的代表。华尔街在面对上市公司业绩下滑的时候，首先提出的就是裁员 或换 CEO！为什么？这是因为华尔街代表着赤裸裸的商业文化：任何一家业绩 有问题的公司，首先是公司的业绩文化出了问题，而业绩文化出问题，那一定 是那出在那些业绩差的部门或员工上。CEO 要么 PK 掉这些部门或员工，要么自 己被 PK，然后让新来的 CEO 继续完成裁员。所以，裁员的表面是成本缩减，但背后却是业绩文化的强硬逻辑，这就有了迈 克尔戴尔在裁员的时候，对全公司的明确声明：“对于任何一家公司,裁员都 是件非常困难的事情。但我们知道,此举可以帮助我们在现在和未来为客户提供 更多价值“。同样， 宝洁在裁员数千人后，它的 CEO 这样告诉大家，宝
