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1、1浅谈如何有效降低企业的营运成本随着人民币的不断升值及美元的不断贬值，再加上各类物价的突飞猛进，还有新劳动法的出台，使得企业利润越来越为紧缩。 “如何有效的降低企业的营运成本？”成为企业摆在案头需要首先处理的问题之一。 如何有效的降低企业的营运成本？ 先根据自己的经验逐级进行展开 1 生产成本 1)设备稳定性 只有稳定的设备才能保证持续生产的能力，而对设备稳定性的投入的重点应该是放在设备的预防性（TS:7.5.1.4）； 这里，可能会涉及到的成本投入部分，主要是验证稳定性的试生产及关键设备的备品备件； 针对试生产，在大多的时候，大家都觉得，试生产是验证产品的可靠性，而忽视了试生产对设备的稳定性
2、的验证功能；CPK 分析中，CP（精确度）的值就可以体现该设备在试生产中的稳定性（这里不讨论 CA，是因为 CA 值的调整，可以通过调整设计参数或设备参数等方式来获得满意的结果）。这一块，我一直关注的是相关数据体现在柱状图里的图形集中度。此项工作做好，剩下的就是参数的调整了，这相对会比较快速与有效； 针对备品备件，这是大多数企业经常忽视的。从应用上来说，备品备件无法直接参与生产，也就无法直接体现其价值。它的作用主要还是隐性作用。当设备由于零部件出现异常，修复是在所难免，而从生产的持续性来说，直接使用备品备件，却是一个更为合理的方法。 22)设备利用率 在企业里，特别是在制造型企业里，或多或少总
3、有一些设备是被搁置的，原因大致是用不到或者是坏了。 针对“用不到”，这是成本里最大的浪费，一来，设备产生不了任何价值，二来还要花费大量的人力、物力与时间对其进行维护与保养。这种设备如果确定用不到，最好的处理方式就是变卖了。 针对“坏了”，如果这个可以忍受，说明现有的生产并不会因为坏了的设备产生瓶颈。那就需要重新考虑一下公司的营业规划，从而确认公司是否还需要这个坏了的设备。如果不需要，变卖了吧。不然就需要考虑尽快将其恢复，以便尽快的产出价值。 针对这部分，我最大的得益来自于“像赢家一样思考”这本书，推荐大家可以去看一下。 3)员工利用率 之所以提出这一点，是因为自己亲自参与过“二个人操作一台”到
4、“一个人操作一台”再到“一个人操作二台”的完整经历，深感到，人员的合理利用，是生产成本中非常重要的一环。 造成“二人操作一台”的原因有很多方面，老员工带新员工（这个持续性不强，可以忽略）、技术搭配等。我经历的是由于技术原因造成二人操作一台的事情，经过一段时间的现场观察与模拟，我将原来的纯手工操作的方式，改成了半自动的操作，从而将“二人操作一台”变为“一人操作一台”； 即使是一人操作一台，在整个的操作过程中，仍然存在很多时间是“机器在等人”； 因为机会，我由一厂调到二厂，原有的设备也变更为最新自动设备，这时，我们有足够的时间让一个人完全操作一台设备，我们将设备摆成了一个直角，员工就在3二台设备之
5、间做转体运动操作即可。同时为了便于员工的操作便利，我们也改进了原有的辅助设备（产品取下后的摆放车），将辅助设备的高度调整到员工取下产品，一个转身即可将产品放入到摆放车里，减少了员工可能的身体弯曲的动作。从而为员工的操作争取了更多了时间也减少了员工的工作强度。 员工利用率的关键在于“宁可让人等机器，也不能让机器等人” 2 设计成本 1)选料成本 在当今产品多元化的年代，同一性能的产品很少具备垄断性，在满足某一性能的同时，辅以价格的考量来进行选材，当然会对产品的成本有一个很好的降低效果。 2)利用率设计 原材料利用率（这点主要在原材制造商，而对于组装型企业较少涉及），减少边料的产生，增加拼版的紧凑
6、性 3)试生产控制 这一块，大家都已经逐步意识到试生产对于产品质量的重要性，不过成本试生产的成本控制却有很多是不惜成本的状态。 如何利用好 DOE，或者六西格玛中的 DFSS？ 用适量的试生产数量，用最短的时间，全方面的确认出最佳的参数与效果。 有多少人对 FMEA 有足够的认识？ 在很多部门，对 FMEA 的认识还是停留在应付客户上，个人认为，FMEA 能发挥最大功用的地方，还是在工程设计端。 “以史为鉴”，FMEA 是以往经验的沉淀，对于设计部门避免重复历史问题，会有很好的借鉴作用。避免了重复问题，当然也是降低成本的有效保障。 3 品质成本 41)来料验证成本 品质部，做为企业的一个辅助部
7、门，本身是不会产生直接价值的，他的价值体现在来料、过程及产品交付后的重量保障中。他的成本消耗也大都产生于验证中。 来料验证，主要集中在检测设备中，如相关的尺寸量测用、禁用物质检测用等设备与仪器。 当必备的仪器与设备添置后，这部分就转为了固定成本，新增的成本项将会固定的用于设备与仪器的维护及保养上。 2)过程验证成本 这块成本的投入，也与来料验证成本的投入相似，大都是固定成本及后期的维护与保养。 过程验证会涉及到过程是否持续、稳定的生产良品，所以过程检测设备与仪器的维护与保养，也就越发的重要了。 4 营业成本 1)产品组合 不同的产品组合，涉及到产线的切换效率的问题。对于产线来说，产品组合当然是
8、越单一越好，这样，可以保证产线的切换最快完成，或者无需切换，直接就是连续生产； 当然，上述对于众多的 OEM 公司来说，几乎是不可能的。为不断的跟上市场最终用户的需求， “量小，多批”正越来越成为市场营销的一个手段。 如果我们无法选择单一的产品，那我们就需要考虑在某一时段内，尽量选择相似产品的订单来进行生产。 其中涉及的环节，包括，营业人员对于自己公司的产能及现有生产计划的了解。还有与生管的及时沟通。 52)周期成本 在订单可以满足“产品组合”的要求的时候，我们还需要考虑到一个周期成本，除去在正式生产时与生管协调的这一部分，往往会被忽视或轻视的时段，就是试生产的周期。 由于试生产的过程，也是一
9、个验证的过程，针对其中的种种突发的问题，对于整体周期的影响甚至是最终是否可达成量产，都起来了非常关键的作用。 这部分，考验我们的是对于以往生产经验的总结，FMEA 的不断积累，将成为重中之重。 每一次的失败经验，我们都必须及时把他沉淀起来，并最终为我们之后的生产起来积极的警示作用。 还有一个不得不提的就是，针对很多的跨国企业，特别是现在的台企，存在着一个冗长的申请、批准过程。究其原因，就是一个放权的问题。个人觉得，最好的就是将原有的跨度过长的“纵向管理模式”转变为当地的“横向管理模式”，借助当地人的团队智慧，来取代耗时的远程遥控。 5 仓储成本1) 库存量成本原材“零库存”，现在正在成为越来越
10、热门的一种降低成本的方式。而要全球都做到“零库存”，这又是不太现实的。所谓的原材“零库存”，其实就是一个“化整为零”的过程，以供应商的库存来取代自己的库存，因为分散了，所以，相对的库存压力都会是比较小的。上述是针对原材的库存。针对成品库存，要做的就是及时清理，及时消化。当“安全生产量”产生后，我们在正常的订单要求下，还会适当的放量生产。这样，或多或少就会造成一部分的产品冗余。如果客户同意消化的倒也好，不同意消化6的部分。最难免成为了我们自己的库存成本消耗品，即占用空间，也占用人力与物力；在不违反相关法律法规及合约的前提下，积极发展内展也是一种解决成品库存的一种方法。或者直接将成品转移客户销售。
11、考虑到时效性，相关的成品，最好可以在最短时间内消化，以期可以卖个好价钱。2) 库存流动率这一部分，是针对过程的，针对原材，如果我们可以做到上述的转稼至供应商的“零库存”方略，那我们可以再做到按生产计划选择入库的原材及时间，以期做到最大程度的“到，即用于生产”，保持流畅的流动性。针对成品，也要做到及时出货。针对安全库存，适量的保存即可。针对此项的模式，大家完全可以参考美特斯邦威的生产模式。6 管理成本1) 人力资源成本人，是企业必不可少的组成部分。同样，也是企业营运成本中最为明显的。“用人不当”，这是用力资源常见的消耗成本的一种。每个企业都有自己独特的企业文化，或好、或坏， “适合的才是最好的”
12、。在经过几年的工作后，我有着自己一套的选人方式，看性格、动手能力、处事原则、创造能力等多方面考核，同时要真正的找到适合的人才，情境模拟，是我经常会采用的一种方法，在面试的时候，当场以一对多的方式，以我为例（反面的，就是他们提的要求，我拒不执行），看他们将以何种方式来说服我，同时观察他们的表现。这个过程很有趣：有不耐烦的，有耐心而不得要领的，有一针见血的，有针锋相对的。不管如何，此时是观察一个人是否合适的最好的机会。这样经过层层选拔，自然可以找到适合的人；“培训不当”，很多企业对员工的培训往往是采用一刀切的方式，不管针对什么样7类型的人员，都进行统一的培训内容。这固然看起来是一次完成，节省了成本
13、，却为后期的重复培训，造成了无谓的成本浪费，同时还要承担员工培训过程中的员工失误。 “培训他们最需要的内容，之后再补充相关理论基础”，这是个人认为最为见效的培训方式。 “因材施教”应用到培训上应该就是“因岗施教”。以现在的 ROHS 要求为例，不是所有人都需要去了解所有禁用物质的元素及标准的。产线的员工，只需要注意分类及标识的识别即可。进料检验人员，需要完整的掌握元素的相关知识。 “因岗施教”可以缩小部分的培训成本，同时也可以让受训人员最快的掌握马上可以应用的知识。“人员冗余”，人员配置是否合理？是否造成冗余？大家在注重多能工的培训过程中，往往忽视了一个细节，多能工，是否在做多工种？这点，需要
14、结合在生产成本中所涉及到的“人等机器”还是“机器等人”来考量。“能者多劳不多得”，这是很多企业典型的特点（也许，这应该称为坏的企业文化），这种情况的持续，必然导致一种结果“人才流失”。员工有多方面的需要，最基本的，还是钱。做为员工努力的源动力，如何协调呢？我使用过这样一种方法：在不改变总工资（包括变化的总奖金），员工的基础工资我是不会去变更的，毕竟有劳动法保护吗！对于奖金部分，我会做足够的透明调整。真正做到能者多劳多得。前提就是：透明，公平，公正，及时（每月操作一次）。这样，不改变总资金的前提下，又能充分的调动员工的积极性，何乐而不为？2) 耗材成本公司的耗材部分，基本是一笔常态的支付成本。是
15、否每笔都有所用？或都必须用？这里需要特别提到的是员工操作时必须的一个辅助耗材，如：无尘布，酒精等。打8个比方：公司推行 5S，而员工无法及时获得相关的工具（如扫帚等），这样的 5S 还能推行吗？如果产品对环境有特殊要求，那员工还会有那份心情去认真对待吗？3) 资源消耗成本水、电、气，这些都是资源，特别是当下，各项资源在不断提价的前提下，如何做到这一块的成本降低？随手关水，人走关电、空调、电扇。这些都是一个习惯的问题。资源，还包括公车，备用雨伞等。做为公司的资源，合理的调度好公车的使用，及公共资源的维持。7 采购成本1) 这与工程的选料成本相似，可参考上述内容；2) 员工提成，不用说这已经是公共
16、的灰色收入部分，处理这一部分的最好方式，可以像正规划山寨机的方式一种，把这部分做为员工的激励部分来处理。上述的几项成本均不是单一存在的，有很多是存在或多或少的想互关联的。彼此之间如何维持一个平衡的状态，最需要各自的发挥了。我在这里，尽量避免使用过于理论化的语言。辅以自己个人的一些经历与收获，力求将可能涉及到的所有环节都可以用直白的描述来进行。写这个，因为一直是利用空闲时间进行的，所以持续了很长时间。同时，能过这一段时间的总结，也逐渐明白了， “成本”是企业运作的根本。不论是营业，生产，还是品质，无不包含着“成本”。前一段时间与一位已经成为项目经理的朋友喝酒，他告诉我“现在只关心成本”，一开始，我还不太容易理解。现在，经过这段时间的重新梳理， “成本”也将会成为我自己管理过程中的重点。
