如何有效鼓励团队合作

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1、1如何有效鼓励团队合作？如何有效鼓励团队合作？ 在美国，团队已经在各种各样的组织中得到认可。有人在不久前做过调查， 80%的财富500 强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外， 68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。 团队的概念和类型团队的概念和类型 团队的概念是什么呢？笔者认为：“团队”是由两个或两个以上的人组成 的集体，其成员之间在某种程度上有动态的相互关系。一般说来，“团队” 具有以下特征：1、团队一定至少有两个成员；2、团队的规模必须有所限制， 以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；3、团队成员之间互相依赖 的最低限度是：一个成员的决策和行为会被团队

2、其他人重视；4、团队在时间上 有一定的连续性：其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的 将来；5、在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。 团队主要有 4 种类型：1、问题解决型团队：来自同一部门的 5 到 12 名员 工，每周聚在一起几个小时来探讨如何提高工作质量、效率或者改善工作环境 等等；2、自我管理型团队：10-15 名成员，履行其上级交给的任务；3、多功 能团队：由相同技术水平但是不同工作领域的人组成团队来完成一项任务；4、 虚拟团队：团队的成员是分散的，但是通过计算机技术联系在一起来完成某一 任务。 能产生能产生 l+l2l+l2 的效果的效果 众所周知，

3、一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的协作整体，经过 优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生 l+l2 的效果，这已成了人们 的共识，因此，它不仅被很多企业的管理者所重视，也被每一个优秀的员工所 认同。作为企业的一分子，一个优秀的员工能自觉地找到自己在团体中的位置， 能自觉地服从团体运作的需要。有了合作，就有可能与别人一起创造奇迹。 鼓励团队合作的方法鼓励团队合作的方法 在调研中发现，尽管大多数管理者都公开宣称信奉团队合作，但可悲的是， 真正在企业中实现团队合作的人寥寥无几。相反的，很多人却常常自觉不自觉 的在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。如果说团队合作的好处很 多，但实现起

4、来却有这样那样的困难，那么，在这里提出几种方法鼓励团队合 作： 第一种方法是增强大家对团队的认同感。例如，团队成员对于自己是团队 一员感到自豪。如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉， 将会对促进团队合作非常有利； 第二种方法是要让每个团队成员认识到他们之间和协作以及贡献对于团队 获得成功是至关重要的。换句话说，没有他们的贡献，团队将会以失败告终； 第三种方法，让每位团队成员的贡献都是可以衡量的，每个人都可以清楚 地看到谁做了什么，而且每位成员都对他的行为负责； 第四种方法，提高成员之间面对面沟通的机会，让每个人明白对于团队而 言什么是重要的，合作和不合作的结果分别是什么样的；

5、最后，可以在团队之间建立一种比赛的气氛，以促进团队内部成员之间的合作， 或者制造一种来自团队外部的挑战，让团队成员必须互相合作才能战胜它。2如何实现团队合作（如何实现团队合作（1 1）我将团队合作定义为不得不在一起工作的团队成员之间的多重互助关系。 因此，建立一支团队并不仅仅是创建一种受助者和施助者的关系，还要同时在 所有成员之间建立这种关系。敏感的团队领导者知道，任何一个团队都必须建 立起成员之间以及成员与上级之间的互动关系，而建立这样的关系则需要一定 的时间和资源。成员之间产生互动之前，领导者必须帮助他们处理四种基本的 心理问题。只有解决了这些问题，才能确立成员的身份地位，并找到自己需要

6、扮演的角色。跟其他帮助情景一样，领导从一开始就必须扮演过程顾问的角色， 要创建一种让成员感到舒适的环境。（1）我将会成为什么样的人？我在这个团队里起什么作用？（2）在这个团队里我有多大的控制权或影响力？（3）在这个团队里我的目的能达到吗？我的需求能得到满足吗？（4）这个团队的亲密程度如何？第一个问题反映了一种社会现实，即我们在各种生活环境里可以成为不同身份 的人。当我们进入一个新的环境，有多种角色等着我们扮演，这就使我们不得 不立刻做出一些选择，而选择的过程会让我们产生紧张和担忧的情绪。在这方 面，成功团队里的外科医生就扮演了强调成员互相依赖性的角色，并且通过联 合训练向成员们传达每个人在这个

7、团队里的不可取代性。他们根据需要的专门 技术和团队协作能力挑选团队成员，挑选对团队有益的而不是自私自利的人。 失败团队里的外科医生强调的是自己的不可或缺性，而其他团队成员则都成了 可以被替换的雇员。团队成员是根据专业随意挑选的，根本没有考虑他们作为 团队成员的团队合作能力。总之，即使你的地位低于其他成员，只要你被当作 不可或缺的个体贡献者而不是可替代资源，你也会觉得自己的地位被提升了。第二个问题强调的是人总是希望自己具备一定程度的影响力，但并不需要与其 他团队成员的影响力相同。因此，在建立团队的过程中，不妨给团队成员一些 时间，看看他们需要多大影响力，看他们能否根据别人的需求调整自己的角色。

8、成员们了解到他们的专业不同，有些人对团队的作用更重要，但是每个人对最 终结果都有一定的影响。在成功的外科团队的联合训练里，这一点的重要性已 经显而易见了。在失败团队里，招募进来的团队成员肯定很清楚地知道只有外 科医生一个人是不可或缺的，其他成员只需在必要时做出回应就可以了。其他 团队成员一定觉得自己并非那么重要，因此也不会竭尽全力地要把工作做到最 好。而且因为他们没有参加联合训练，他们可能永远也不知道外科医生需要什 么样的帮助。 如何实现团队合作（2）第三个问题是我们加入一个团队的初衷。我们的需求和目的是什么？这是 一个什么样的团队？我们的需求能得到满足吗？我们的目的能达到吗？成功的3团队在邀

9、请成员加入之前显然是探讨过这些问题的。如果候选人对成为该团队 成员并没有真正的兴趣因为他们的需求和目的跟这种外科手术过程不一致， 就不会邀请他们加入。与之相反的是，其他的外科医生团队任意挑选团队成员， 他们会选择那些最初无意加入但由于地位低下而没有勇气拒绝的人。换句话说， 如果要招募团队成员，就有必要进行询问，以确定被招募者的需求和目的。第四个问题是团队成员能多大程度地参与团队的建设。只需做好自己的工作？ 还是坦诚相对？需要与其他成员共享个人目标和信息、与他们有很多非正式交 往吗？诸如此类。我们都有自己的角色限制，当加入一个团队的时候，我们会 检测这些限制，看看该团队是否要求过高或要求过低。为

10、此，我们需要训练时 间和团队建设时间，以检测哪些方面存在不匹配问题，以便在团队运作之前更 加完善。在团队形成的初期，即成员们互相熟悉的阶段，上述问题可以以问答形式寻找 答案。成员们以一些自我暴露互相试探，验证别人对自己价值的认同程度，以 维持自己的面子。互相接受成为成员们评估各自价值的社会货币。我们的角色 由我们在团队中给予和索取的价值决定。由于成员们的需求和专业各不相同， 他们在团队中的影响力和地位也会存在差异。但建立团队是为了成员之间的相 互接受，这对信任的建立起着至关重要的作用，而信任又是维持团队表现所必 需的。相互接受并不一定是相互喜欢，有效的团队并不一定是由相互喜欢的人 组成的，但是

11、成员必须对彼此非常了解，并相信队友能在完成团队任务的过程 中起到应有的作用。组建该团队的领导必须知道，成员必须首先接受这四个问题，否则在工作中就 不会全神贯注，而是忧心忡忡，无法全身心投入要完成的任务中。如果这个任 务很重要、很复杂，那么就有必要给予团队成员足够的时间来适应，以便他们 在工作中全力以赴。在有效的团队中，成员不能因自己该扮演什么角色、自己 有多大影响力、自己的需求能否得到满足以及团队正式与否等问题而分神。 如何有效鼓励团队合作？如何有效鼓励团队合作？ 来源:互联网 发布时间:2011-01-04 相关项目相关项目 德鲁克的去世令人遗憾但他在晚年做出了他人生最后也是最重要的一 个决

12、定：把自己最后的 16 个月交给埃德莎姆那位因麦肯锡传奇而成为 美国管理咨询界翘楚的传奇女子来协助整理自己的最后感言这次授权是大 师一生中最后的一项管理。其成果成为了德鲁克的“第 40 本书”，也是唯一一 本并非由他本人亲自执笔撰写的著作这就是管理，借助别人的合作完成自 己的意愿。 但不单单是大师注重团队管理，我们晓得在美国，团队已经在 各种各样的组织中得到认可。有人在不久前做过调查，80%的财富500 强企 业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外，68%的美国小型制造企业 在其生产管理中采用团队的方式。 我们同时也在各种管理书籍、网站、杂志、 报纸上经常看到团队到底团队是什么呢？团队

13、的概念是什么呢？笔者认为： “团队”是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员之间在某种程度上有动 态的相互关系。一般说来，“团队”具有以下特征：1、团队一定至少有两个成 员；2、团队的规模必须有所限制，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发4生影响；3、团队成员之间互相依赖的最低限度是：一个成员的决策和行为会被 团队其他人重视；4、团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是一种 历史的延续或者延续至可以预期的将来；5、在团队中，集体的业绩成果要远远 高于每个人所付出的总和。 团队有几个不同的类型。主要有四种典型的团队： 1、问题解决型团队：来自同一部门的 5 到 12 名员工，每周聚在一起

14、几个小时 来探讨如何提高工作质量、效率或者改善工作环境等等；2、自我管理型团队： 10-15 名成员，履行其上级交给的任务；3、多功能团队：由相同技术水平但是 不同工作领域的人组成团队来完成一项任务；4、虚拟团队：团队的成员是分散 的，但是通过计算机技术联系在一起来完成某一任务。 众所周知，一个由相互 联系、相互制约的若干部分组成的协作整体，经过优化设计后，整体功能能够 大于部分之和，产生 l+l 2 的效果，这已成了人们的共识，因此，它不仅被很 多企业的管理者所重视，也被每一个优秀的员工所认同。作为企业的一分子， 一个优秀的员工能自觉地找到自己在团体中的位置，能自觉地服从团体运作的 需要，他

15、把团体的成功看作发挥个人才能的目标，他不是一个自以为是、好出 风头的孤胆英雄，而是一个充满合作激情，能够克制自我、与同事共创辉煌的 人，因为他明白离开了合作，他将一事无成，而有了合作，他可能与别人一起 创造奇迹。美国著名管理咨询专家帕特里克 兰西奥尼就曾经通过调查了解到： 尽管财富500 强中有超过 1/3 在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的 核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。企 业培训讲师谭小芳在培训和调研过程中发现尽管大多数管理者都公开宣称 信奉团队合作，但可悲的是，真正在企业中实现团队合作的人寥寥无几。相反 的，很多人却常常自觉不自觉的在企业中制造勾心

16、斗角和部门间各自为政的环 境。如果说团队合作的好处很多，但实现起来却有这样那样的困难，那么，在 这里提出几种方法鼓励团队合作： 第一种方法是增强大家对团队的认同感。例 如，团队成员对于自己是团队一员感到自豪。如果团队成员有“我们风雨同舟” 或“我们共命运”的感觉，将会对促进团队合作非常有利； 第二种方法是要让 每个团队成员认识到他们之间和协作以及贡献对于团队获得成功是至关重要的。 换句话说，没有他们的贡献，团队将会以失败告终； 第三种方法，让每位团队 成员的贡献都是可以衡量的，每个人都可以清楚地看到谁做了什么，而且每位 成员都对他的行为负责； 第四点，提高成员之间面对面沟通的机会，让每个人 明白对于团队而言什么是重要的，合作和不合作的结果分别是什么样的； 最后， 可以在团队之间建立一种比赛的气氛，以促进团队内部成员之间的合作，或者 制造一种来自团队外部的挑战，让团队成员必须互相合作才能战胜它。 通过培训如何能做到团队的合作能力通过培训如何能做到团队的合作能力面对社会分工的日益细化、技术及管理的日益复杂，