基于能力的薪酬体系

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1、基于能力的薪酬体系在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。 但对于世界著名音乐剧猫的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟 然相当于正式演员的 1.25 倍！正式演员们每周要出演大约 20 场，从而获得 2000 美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到 2500 美 元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个 不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演 员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于 他们能够表演五个角色的能力。什么是基于能力的薪酬体系基于能力

2、的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士 将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操 作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的 实例则最早可以追溯到 20 世纪 60 年代 P&G 公司的实践。基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了 一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当 根据其能力决定。现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的 价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述：从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设：基于绩效付薪：直接

3、依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子 如销售提成和计件工资；基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即 员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制；基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、 技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪 酬。基于能力的薪酬体系优势提供更加宽广的职业发展路径。以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结 构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平 化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工 的纵向晋升，而构建基于能力的

4、薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助 于拓宽员工的职业发展路径。支持扁平化的组织结构扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更 加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工 更多的参与到决策和管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应， 其激励导向是鼓励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织 目标来实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下，更适合采用基于能力的薪 酬体系。鼓励员工持续学习，对自身发展负责由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励 员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展

5、乃是 由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。构建学习型组织，保持组织的竞争力由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是 好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。如何构建基于能力的薪酬体系“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同 能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill 一 based Pay）、知识工资（Knowledgebased Pay）、胜任力工资 （Competencybased Pay）和基于任职资格的工资（Qualiticationbased Pay）等。这四

6、种能力薪酬的特征和适用人群如下表所示：能力 薪酬侧重点能力来源能力架构适用范围技能关注相具体的工作基于技能的技术工人及从工资要求和技术要求 深度和广度的技 能模块事单一工作的专业 技术人员知识 工资对具体的技 能和知识与培训密切 相关，关注员工 的学习成果基于培训的 学分体系技术工人及专 业管理、服务和研 究人员胜任 力工资关注相 对核心和抽 象的素质和 潜质与组织的使 命、愿景、价值 观、战略密切相 关，关注员工的 胜任特质和深层 动机基于文化和 战略导向的胜任 力模型中高层管理者 和知识白领任职 资格工资综合经 验、技能、 知识、素质 等能力因素与任职资格 体系相关，薪酬 与职业发展密切

7、联系基于综合的 任职资格体系专业性的管理 类、技术类和服务 类人员技能工资与知识工资技能工资与知识工资非常类似，所不同的是知识工资更加强调学习和培 训。这两种能力薪酬主要鼓励员工在技能专业化上不断深化成为专家，以及在 技能的宽度上不断拓展以具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作 内容密切联系，并且一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴定机制作支撑。构建技能工资和知识工资，首先需要将一类工作划分为若干技能模块， 并将员工按能力高低划分为若干等级，每一等级需要掌握一定的技能模块。由 于每一技能模块都对应一定的薪酬，因此随着员工能力的增长其薪酬也同步上 升。其次，要根据工作的需要把技能模块分为

8、必备的核心技能与可选的技能 两类。必备的核心技能可以保证员工掌握基本的、重要的技能，并且将作为各 等级之间的划分依据。再次，定期进行技能评估。对技能的评估可以采用笔试、操作考试、工 作观察法、工作成果绩效验证等方式。最后，还要完善相应的培训管理，建立相应的培训计划，提供培训机会， 实施工作轮换。技能工资示例胜任力工资胜任力又称素质能力，主要是指那些能够促使人们实现优秀绩效的“冰 山以下”的深层特质和动机，如“成就导向”、“诚信”、“自信”等。它往往与组织的 使命、愿景、价值观及战略目标的导向和要求紧密联系。因此，胜任力工资多 被应用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才，如中高级管理者、

9、 技术专家等。任职资格工资任职资格包括了经验、成果、素质和能力等多项要素，通过整合后建立 能力等级序列，任职资格工资就是基于能力等级序列的工资体系。任职资格通 常也称为“技术等级”或“内部职称”，与正式的职位体系一起，成为人力资源管理 的基础性平台。员工的培训、薪酬及职业生涯发展都可以和任职资格体系密切 联系起来，形成一个综合的基于能力的开发、激励及职业发展系统。相对以上几种能力薪酬而言，任职资格工资更加综合也更为实用。与技 能工资和知识工资相比，任职资格工资承认员工内在特质和动机的重要性；与 胜任力工资相比，任职资格工资认为虽然胜任力能够影响绩效，但仍然离不开 岗位工作所必备的知识和技能。构

10、建基于任职资格的薪酬体系通常需要如下步骤：(1) 划分职位族和职种由于任职资格是以能力等级为基础，因此划分职位族和职种的依据是从 事该岗位工作所必需的能力相近，这种划分通常会打破部门的界限。下表是一 个职位族的实际例子：专业技术族 级别典型岗位系统分析师主任硬件工程 师架构设计师高级软件工程 师高级硬件工程 师高级需求分析 师软件工程师硬件工程师需求分析师高级软件程序 员高级硬件技术 员高级需求分析 员软件程序员硬件技术员需求分析员所属部门软件技术部控制技术部控制技术部产品规划部(2) 定义和划分各职种级别首先明确级别定义：明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家，中 间应该经过哪些成长阶段？

11、每个成长阶段员工的总体特征是什么？每个级别在 专业经验、专业成果、能力方面有什么具体要求。其次分析级别差异：包括纵向差异，即高级别的人员能做而低级别的人员 做不了的事情；横向差异，即高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级 别的人员比低级别的人员做得更好的事情。(3) 构建任职资格工资体系由于难以获得详细的各级别任职者的市场薪酬信息，任职资格工资体系 通常是在职位工资的基础上进行调整。具体作法是：首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别，此级别的工资就 是通过岗位价值评估所得到的职位工资；其次根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和低位数据，确 定工资宽带区间；然后，设定相对基准

12、级别工资的调整幅度，如下表所示。职务 序列职位 类1 级2 级3 级4 级5 级生产 序列质量 类2 档标准档 位+2 档/内贸 类1 档标准档 位+2 档+3 档/业务 序列采购 类2 档标准档 位+2 档+3 档/技术 序列研发 类2 档标准档 位+3 档+4 档+5 档行政 类2 档标准档 位+2 档/财务 类2 档标准档 位+2 档+3 档/行政 职能序列 HR 类2 档标准档 位+2 档+3 档/(4) 对员工进行评价和定位根据各等级任职资格条件的要求，对员工进行评价，相应调整其工资。实施能力薪酬面临的问题和难点虽然能力薪酬近年来得到了快速的发展，相关的理论和工具也逐渐丰富， 但由于

13、能力本身的难以评估和不确定性，在实际应用中能力薪酬仍然面临着许 多问题和难点。能力与绩效密切相关吗？能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：能力强，绩效一定就 好吗？首先，能力的涵盖范围很广，即包括具体的技能，也包括潜在的素质， 在这些能力中哪些是真正决定绩效的能力要素？其次，即使确定了与绩效高相 关性的能力要素，又怎样能保证员工在这些单项能力要素上强，其绩效就一定 会好？毕竟产生绩效是多项能力互相组合后的结果，仅考察单项的技能，并不 能完全解释能力与绩效的关系。能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉 的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建数学模型，并通过采集大量

14、的数 据来分析和验证。就目前而言，尚无法得出具体的、可信度高的模型。而且这 种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大 的样本量。因此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩 效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够通过能力薪酬 起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。在实际应用中，如果仅构建能力薪酬显然不足以保证高能力产生高绩效， 因此，它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素 有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进好能力向高绩效的“变现”。 这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统

15、化思考，建立一条从能力 分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系实施能力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参 照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有一 些专业技术协会进行调查和发布（通常是小时工资率），它们为能力定价提供 了最为直接有效的参考。但在我国，类似的市场数据还较少，政府公布的参考 工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给 所需要定价的能力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；另外 一种是等价职位对应法，

16、即针对内部的职位工资体系寻找等价职位，这种方法 更强调内部薪酬的一致性。但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此 最终得到的是一组能力打包的薪酬数据。如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是 因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强；另一方面员工掌握的 能力并不一定在工作中有应用的机会，因此能力的积累速度往往超过业绩的增 长速度。20 世纪 90 年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都 达到了能力工资的最高水平。显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增 加了公司的工资成本，而且降低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身 的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于 能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力薪酬 的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的原因使得摩托罗拉公司放弃了当 时的能力工资计划。要克服这一问题，首先需要加强对薪酬总量的控制，一般而言能力薪酬 的增长要采