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1、 高仿五粮液 经销商“四面楚歌”新时 期酒商如何转型?纵观酒水行 业，公务消费受到遏 制，中国白酒的节点 来临，行业洗牌不可 避免。但危险与机遇 并存，行业洗牌为新 的白酒品牌提供了市高仿五粮液 场机会，同时也为中 国白酒回归传统、回 归品质、回归价值积 淀、重返民间、品牌 重塑、回归良性发展， 挤掉泡沫奠定了基调。 在这种新形势下，酒 水经销商该如何转型， 如何发展呢？高仿五粮液 刘老板是安 徽合肥市一名经销商， 代理国内某知名白酒 品牌，做生意已经有 10 多年了，什么样的 大风大浪没经历过， 但是依然挣扎在生意 痛苦的边缘，每天生 活得提心吊胆，担心 厂家取消自己的经销 权，担心厂家缩小
2、自高仿五粮液 己的经销区域，担心 下游网络从外地倒货， 担心下游客户不主推 自己的产品，每天晚 上十一二点才休息， 早上四五点就睡不着 了，翻来覆去想生意 的事情。厂家一来人， 自己要精心安排，陪 吃、陪喝、陪玩、陪 考察市场、陪接送、高仿五粮液 陪聊，逢年过节还要 给企业关键人物“上上 香”，避免厂家人员不 高兴。刘老板活得很 累。经销商“四面楚歌、 艰难行进”刘老板的经 历反映了国内众多酒 水经销商的现状。他高仿五粮液 们目前面临着“四面楚 歌、艰难行进”的处境：上游的白酒 厂家已经不单单是依 靠经销商在做市场， 很多厂家直接在某些 重点区域成立办事处， 成立销售队伍，直接高仿五粮液 做终
3、端，牢牢掌控餐 饮终端、名烟酒店等； 还有的厂家成立专门 的团购队伍，直接面 对消费者，绕过经销 商直接面对核心消费 者；这样厂家绕过经 销商，直接面对终端 和消费者，就使得经 销商很被动，厂家直 接与经销商竞争；高仿五粮液 下游的网络 “暗渡陈仓”：经销商下 游的二批、终端不满 足于从经销商手中进 货所得的利润，他们 纷纷直接与厂家合作， 绕过经销商，这样可 以获得更高的利润， 使得经销商的网络在高仿五粮液 逐步减少，区域在逐 步萎缩；经销商在面 临上下游挤压的同时， 还面临着同行业的竞 争，在一个区域，终 端网络有限，消费者 固定，不同的经销商 都在抢终端、抢消费高仿五粮液 者，手段可谓无
4、所不 用其极，玩政策、玩 促销、玩手段，你拼 我抢，有时候会争得 “头破血流”，但是谁都 不愿意放弃；经销商还面 临着连锁店、专营店 的威胁，很多厂家、高仿五粮液 大商在重点区域，自 己开设专营店、连锁 店，一是拉拢核心消 费者，二是塑造品牌 形象，但这样使得经 销商面临着核心客户 的减少、利益受损等 困境。经销商“头大、高仿五粮液 腰痛、脚轻”“头大”：缺乏 思路，面对问题找不 出解决问题的方法。盈利模式单 一：很多经销商的盈 利模式普遍单一，就高仿五粮液 是把货加价送给二批 或者终端网络，赚点 价差，服务跟不上， 其实就是赚点辛苦费， 没有其他的盈利模式；生存渠道狭 窄：不少经销商固步 自
5、封，只惦记着自己高仿五粮液 家门口的一亩三分田， 经营着单一的产品和 品种，缺乏主动开发 市场的胆识和魄力， 胆识即使固守家门口 的市场，还是会不断 遭到竞争对手的蚕食， 不断地分走一杯羹， 市场不断缩小；高仿五粮液 “腰痛”：资源 短缺。腰痛是因为有 异样或者营养跟不上。 买卖同质化严重：不 少经销商缺乏主动创 新的思路，经营着同 样的产品，比如都代 理着全国某知名品牌， 但是互相杀价、互相 竞争，导致利润越来 越薄，缺少远见与思高仿五粮液 路，与其这样，还不 如选择一个具有较大 发展潜力的区域品牌 独家代理，这样可以 保证市场的良性和利 益的最大化。产品管道窄： 经销商经营的产品同 质化严
6、重，缺少利润高仿五粮液 型产品和独家经销产 品，这样无法保证利 益最大化，也无法保 证价格的稳定，可以 选择在厂家贴牌或者 买断某个品种的独家 代理权，可以拓宽产 品的渠道，保证利润。高仿五粮液 人才流失严 重：人才的不稳定也 是许多经销商面临着 的问题。由于待遇、 福利、职位、管理等 原因，经销商的员工 往往流失很严重，来 了还没完全熟悉业务 就走了，或者干了一 段时间，对下游客户 都比较熟悉了，但是高仿五粮液 在其他经销商或者厂 家高薪的诱惑下，把 网络都带到新的雇主 那里，这样导致经销 商也很被动，又面临 着重新选人的过程， 周而复始，心力交瘁；资金缺口大：高仿五粮液 不少经销商在年底发
7、 过年终奖、付过应付 账款之后，发现账户 空了，新的一年想要 市场更大的投入，却 是“巧妇难为无米之炊”。 新时期，各项市场费 用都在不断增大，进 店费、宣传推广、促 销费用、终端利润、 人员费用、上下级关高仿五粮液 系打理等等，各项费 用考验着经销商的神 经，随着产品利润的 透明化和市场的萎靡， 利润在逐渐减少，但 费用却不断增大，导 致资金缺口越来越大。“脚轻”：管理高仿五粮液 混乱。脚轻是因为基 本功不扎实，下盘不 稳。一些经销商 就是“夫妻老婆店”，老 板送货、老板娘收账， 内部管理一盘散沙， 员工素质差，服务意 识差，送货不及时，高仿五粮液 兑奖不及时等等；公 司内部仓库脏、乱， 空
8、瓶子、碎盒子满地 都是，送到下游网络 的产品破损严重，脏 乱不堪，直接影响客 户的印象；对员工的 管理，缺少制度化、 系统化的管理，全凭 老板一张嘴，导致员 工没有安全感，缺少高仿五粮液 归属感在管理上， 很多经销商缺乏管理 意识，缺乏管理手段 和措施，内部管理混 乱，公司发展缓慢。经销商八大高仿五粮液 转型1 主动营销新环境下， 经销商“坐、等、靠”的 思想要不得，必须树 立主动营销的意识， 主动树立自己的品牌高仿五粮液 形象。经销商不再是 单单依靠厂家的资源 来做市场，而是把自 己真正当成一个运作 的主体，通过主动出 击来获得市场的增长。不要过分依 靠大树底下好乘凉，高仿五粮液 在跟进别人
9、同时，必 须主动出击。主动能 够不停地创造出机会， 被动地接受只会坐失 良机。所以，经销商 转型必须主动营销、 主动出手，主动树立 自己及品牌新形象。经销商存在高仿五粮液 价值就在于能够为企 业提供迅捷和不可替 代的信息、物流、资 金、增值服务等四个 部分，为厂家分担经 营风险。2 伙伴营销所谓伙伴关 系是由仅仅交易型关 系向战略伙伴型关系高仿五粮液 转变和延伸。还有一 种厂家和经销商的伙 伴关系，就是厂商进 行一体化经营，实现 双方相互依赖，进行 对通路的有效控制， 使各自分散的经销商 形成一个整合体系， 渠道成员为实现自己 或大家的目标共同努 力，追求双赢或多赢。高仿五粮液 经销商和下 游
10、网点的渠道伙伴关 系的实施基础由原来 的以交易为中心，变 为以市场建设为中心， 共同进取，共同盈利。 经销商通过与下游网 点伙伴营销关系，对高仿五粮液 渠道各环节的服务与 监控进行有效管理， 使得自身的产品能够 及时、准确、迅速地 通过各渠道环节到达 零售终端。提高产品 的市场覆盖率，有效 推动终端市场的促销， 提高产品的出样率与 促销力，激发消费者 的购买欲，促进销售。高仿五粮液 3 深度营销深度营销是 经销商通过组建专业 队伍，对市场、下游 客户进行精耕细作， 覆盖区域的各个渠道、高仿五粮液 各个网点，甚至包括 村组的网点，深耕细 作，强化服务意识和 配送能力，对经销商 要求：首先要集中优
11、 势资源对核心区域的 重点渠道集中运作， 比如对某个区域的餐 饮渠道，配备专业直 销队伍，每人划分路 线和网点，每天工作高仿五粮液 按照线路拜访，进行 餐饮店的买断、进店、 开瓶费、促销员等大 力度投入；其次要发 挥组织的营销功能， 加强过程控制，对过 程进行考核；再次要 强化营销队伍的建设 与管理，规范化、标 准化；高仿五粮液 4 成就区域王酒水经销商 可以通过把自己的力 量集中于某一个区域， 或者集中精力成为某 类渠道上“经销大户”， 在局部资源的垄断上， 设置制造商不可逾越高仿五粮液 的天堑。目前这种经 销商已经为数不少了， 他们虽然不够强大， 但是很精壮、专注。 如近来市场纷纷出现 的
12、校园经销商、餐饮 经销商、夜场经销商、 酒店买断经销商等等。高仿五粮液 5 做强品类霸 主既然是品类 经销商，往往在所辖 的销售区域实施品类 垄断，通过品类垄断，高仿五粮液 来最大限度地保证各 级渠道商的利润。比 如深圳齐一品公司就 是明白了自我优势在 于礼品酒和商超终端 之后，转型自己定位 于商超终端的配货商， 并发展为“中国名优白 酒营销第一网”，在广 州、深圳、上海、北 京成立“齐一品”分公司，高仿五粮液 与总部形成统一采购、 统一结算、统一配送、 分别经营的营销格局， 构筑起纵横交错的“齐 一品商超配销网络”的 组织体系，进而成为 全国最大“礼品酒”销售 大户、 “沃尔玛”惟一酒 类产
13、品伙伴供应商。高仿五粮液 6 创建自有品 牌酒水经销商 凭借其对市场的精深 理解以及强大的掌控 力，通过 OEM 的方式 或者通过自行办厂， 打造自有的品牌，为 自己创造更多的价值，高仿五粮液 避开你争我抢，但代 理或者批发利润却被 盘剥得寥寥无几的痛 苦。我的产品我做主， 我的产品我独享其利 润，何乐而不为？不过，这种 方式一般存在于产品 技术要求不高、利润高仿五粮液 比较高的产品上，目 前这种模式在酒、 IT、手机、家电等行 业都已经出现。在营 销界里有着这样一句 话：欲创品牌，先做 经销商。这恰恰印证 我们的经销商自创品 牌的优势。因为只有 那些自己做了经销商 才会真正了解市场和高仿五粮液 消费者的需求，有适 合人才和资询，有健 全的网络，有良好的 经销口碑，然后才能 稳中取胜。比如，金 六福品牌，就是 OEM 成功典型的代表。7 投身制造商高仿五粮液 一
