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1、1绩效面谈实现双赢的对策探讨摘 要绩效面谈是绩效管理过程中双向沟通的关键环节，直接关系到员工乃至整个企业绩效的改进与提高。绩效考评的成功更多地取决于绩效面谈的执行力，成功的企业注重完善绩效管理体系，从而提升人力资源管理的整体水平。关键词 绩效面谈；绩效管理；人力资源管理；SMART 原则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职责之一，决定着整个企业行动的方向。如何将考核结果化为员工自觉改进的动力，这是绩效管理中最重要的环节。而绩效面谈正是将考核结果化为员工自觉改进的动力载体，其已成为企业绩效管理中承上启下的关键环节。 一、绩效面谈的困境 为了提高企业的效益，企业会采取不同的方式对员工进行考核，如只
2、作考评而不将结果反馈给被考评者，考评就失去了其激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。但由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定等相联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题将给主管和员工带来关系紧张乃至人际冲突，致使绩效面谈陷入困境，有时也可能以失败而告终。笔者认为，绩效面谈面临困境的主要体现在以下几个方面。 1. 由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。有些企业用一份考核2表考核所有的员工
3、，没有根据工作的具体特点进行有针对性的考核，评判标准的弹性较大，往往导致上下级对考核标准和结果在认知上存在偏差，双方易形成对峙和僵局。 2. 员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 3. 主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。 （1）主管扮演审判官的角色，倾向于批判下属的不足，包办谈话，下属只是扮演听众的角色，员工慑于主管的权力，口服心
4、不服。 （2）主管的老好人倾向严重，怕得罪人，于是给下属的打分宽松，每个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 （3）主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 （4）面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见，让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是浪费时间。 笔者认为，面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系，而面谈没有起到应有的作用则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响制约，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效摆脱面谈中出现的困
5、境。 二、绩效面谈实现双赢的对策探讨 绩效管理是一个持续沟通的过程，是通过管理者和员工持续不断地沟通并最3终达成协议来保证的。绩效管理不仅要注重工作结果，更要重视达成目标的过程。一次成功的绩效面谈，应伴随着员工进步和企业发展的双赢，因此，不仅要为绩效面谈提供制度性支持，同时也要充分做好绩效面谈的准备工作，引入先进的理念来服务于绩效面谈。 （一）完善绩效管理体系 有效的绩效管理应从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标。绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定：（
6、1）希望员工完成的工作目标；（2）员工的工作表现对实现公司目标的影响；（3）衡量工作绩效的标准是什么；（4）员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；（5）指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈，这四个步骤循环往复，最终实现组织和员工的绩效改进。要完善绩效管理体系：（1）要有明确的工作说明书，从而使每个员工职责明确。 （2）针对职责，设计相应的绩效考评指标和标准。一般来说，考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精；考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。 （3）为确保绩效考评的公正、公平，应建立健全员工绩
7、效评审系统和员工申诉系统。 （4）通过宣传和培训，让员工了解企业的绩效管理体系、企业对他们的期望、他们怎样发展才符合企业的要求以及怎样做会得到奖励。绩效面谈可以给员工一个客观认识自我的机会，让他们了解自己的业绩与企业期望之间的差距，使他们明确努力与前进的方向，有意识的弥补自己在工作中的不足。 “考核是手段，发展才是目的”，考核和面谈是为了帮助个人和企业提高对绩效的认识，以促进双方共同发展，最终实现双赢。 4（二） 做好绩效面谈的准备工作 1. 拟定面谈计划。在绩效面谈之前，考评者应明确面谈的目的和主题，在面谈前的 1 周2 周，不仅要以文字形式预先告诉被考评者面谈的内容、时间、地点以及应准备的
8、各种绩效记录和资料，而且还必须以口头的形式将上述要求亲自通知到每个被评估者，再一次进行确认，以保证绩效面谈的准备工作真正落到实处。 2. 收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的质量和效果不仅取决于考评者与被考评者事先的准备工作，而且取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。在绩效面谈前要收集的资料主要有：（1）目标管理卡，它是部门主管与员工一起制定的绩效管理目标，在绩效反馈时，它是重要的信息来源；（2）职位说明书，它是人力资源管理最基础和最重要的文件，在工作发生改变或者一些目标未能组织实施时，职位说明书将发挥重要的补充作用；（3）绩效考评表，它是对员工考评结果的文字说明；（4）员工绩效
9、档，即在日常管理活动中，跟踪员工绩效目标时所发现和记录的内容，是进行绩效评价的重要辅助资料，是说明事实的依据。 （三）用 SMART 理念引导绩效面谈 要提高绩效面谈的效果，主管与员工之间不仅要经常、及时进行沟通，而且要遵循这样一个重要的原则，即 SMART 原则。S（Specific）：面谈交流要直接而具体。M（Motivate）：面谈是一种双向的沟通，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。A（Action）：绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，而不应讨论员工个人的性格。R（Reason）：反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，应立足于帮助员工改进不足之处，指
10、出绩效未达成的原因。T（Trust）：没有信任，就没有交流，沟通要想顺利进行达到理解和达成共识就必须5有一种彼此互相信任的氛围。在绩效反馈面谈时，管理者会遇到不同情况的员工，所以应根据 SMART 原则，针对不同员工的不同特点与他们进行交流和沟通（如表 1 所示），从而实现绩效面谈的双赢。 四、结语 在成功的企业里，绩效管理的成效在很大程度上取决于绩效面谈的质量。绩效面谈不应仅仅理解为表象的绩效反馈，它更是管理者同员工之间心灵的交融和价值取向的趋同，它仿佛灯塔，指引着员工绩效航船的方向，鞭策着管理者完善企业的绩效考评制度，改进绩效面谈的技巧，从而提升人力资源管理的整体水平。 在企业的绩效管理中
11、，强调绩效面谈的重要性，并非否定绩效考核的方法、标准和指标等要素对绩效管理成败的影响。其实它们之间是彼此相辅相成的，任何只有评估过程、没有反馈结果的绩效管理是无意义的，也是极大的浪费；同样，没有评估过程，绩效面谈也就无从谈起。绩效面谈是绩效管理的重要一环，它执行得好坏，将影响绩效管理的整体表现和成败与否，只有执行好绩效管理的面谈交流程序，通过彼此以诚相待的面谈，齐心协力地解决问题，才能使绩效管理者提高工作效率，促进员工的进步与发展，真正实现绩效管理双方利益间的“双赢”目的。 参考文献 1加里德斯勒.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，2005. 2雷蒙德A诺伊，等.人力资源管理：赢得竞争优势.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，1999. 3刘蕊.如何进行绩效管理.北京：北京大学出版社，2004. 4章小睿.经理人绩效面谈成功术.当代经理人，2003， （）. 65李玉龙.中小外资企业的绩效面谈.中国外资，2004， （）.
