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1、1基于知识型团队视角的本土咨询公司成 长问题研究摘要：咨询公司是一种知识密集型企业，知识型团队是其基本分析单位。知识型团队具有内部整合和外部跃升两大任务。本土咨询公司大都栖身于低端市场，其成长面临难以规模化、人才需求和方案执行等瓶颈因素。本土咨询公司实现快速成长的发展路径：从合理定位出发，通过吸引和留住人才形成知识型团队，并通过完成内部整合和外部跃升两大任务来推动品牌塑造。 关键词：咨询公司；知识型团队；内部整合；外部跃升；成长路径 一、咨询公司与知识型团队 咨询公司是一种给企业客户提供解决方案的知识密集型企业。其基本特征是：（1）知识是主要的生产要素；（2）知识员工拥有自治权和控制权；（3）
2、所提供的产品或服务具有创新性因而具有高附加值。知识密集型企业的基本分析单位是知识型团队。它由来自不同领域的知识员工构成，以推出某种新技术、新产品、新工艺或提出服务新形式、新内容为任务导向的项目团队。在咨询公司中知识型团队由服务于某个企业特定项目?熏提供解决方案的一组咨询人员和专家所构成。 咨询公司的知识型团队的主要任务是为客户提供满意的个性化的解决方案。这个任务的完成需要两个基本条件：一是内部整合，二是外部跃升。前者指在知识型团队内部要对知识这个要素进行加工创造，即知识的转移、共享、创新过程；后者指知识型团队通过内部整合形成的创新知识（即解决方案）必须经过外部市场检验，能在实践中发挥作用，满足
3、客户的个性化需要。只有当企业客户对咨询公司提2供的解决方案的实施效果满意时，才能真正实现知识型团队的外部跃升和咨询公司的持续成长。 二、本土咨询公司成长瓶颈因素 中国的本土咨询公司迄今已有十余年的历史，北大纵横、汉普咨询、和君创业等一批知名咨询公司通过为本土企业提供专业的服务实现了自身的快速成长。但目前中国本土咨询公司的成长仍有许多瓶颈因素需要克服。具体来说： 1难以规模化。据北京科技咨询业协会的发展报告（2006 年）显示，以北京咨询机构为例，现在仍有 84的咨询公司员工在 20 人以下，200 人以上规模的仅为 83 家，占到被调查机构总数的 09。从咨询公司知识型团队的内部整合来看，在团
4、队内部进行知识的转移、分享和创造是需要进行社会资本结构的优化设计的（柯江林等，2007），团队成员之间的强强联结、紧密性网络、一般信任等特征的形成是需要时间和过程的，因而知识型团队的建立和内部知识的整合是很难短期内被简单的复制和规模化。从知识型团队的外部跃升来看，内部隐性知识向企业客户的转移一定是“因企而异”的，其提供的解决方案不能简单地进行复制，必须结合企业客户的实际情况，从而使解决方案具有个性化的创新特征。 2人才需求问题比较突出。咨询公司是知识密集型企业，主要靠知识员工进行群体智力劳动生产出相关知识产品，因而组建知识型团队是咨询公司的首要任务。但目前本土咨询公司在人才问题上遇到了“难找到
5、、难培养、难留住”的局面。在市场初期企业客户认可的不是咨询公司的知识型团队，而是某一两个明星级的咨询师，他们在咨询行业外能获得更多的赚钱机会，同时他们也没有长期做咨询的偏好，所以现在咨询行业中有许多年轻人在做。这显然会影响为客户服务的效3果。随着市场的发展和成熟，组建知识、能力互补，具有丰富实践经验的知识型团队需求将会越来越迫切。 3咨询方案的执行问题。2006 年 9 月上旬，中国科技咨询协会与理实国际咨询集团联合公布了“2006 年度中国管理咨询满意度调查报告”。仅有 1的中国企业表示管理咨询的效果非常好，49的企业认为管理咨询效果一般。企业客户满意度低的根本原因是咨询方案的执行问题。咨询
6、公司应该遵循有限参与的原则，对企业客户的变革提出多套解决问题的思路和方法，让企业做最终的选择；行使专业、独立的建议权，推动企业客户成为解决方案的决定者和执行者。知识型团队与企业客户有效的沟通从而达成共识，这有助于成功实现知识型团队的外部跃升。由于以上各种因素的影响，目前，本土咨询公司还比较缺乏经验和资源，它们大都栖身于低端咨询市场，已经形成了一个恶性竞争循环。本土咨询公司必须要选择合适的路径才能突破此恶性竞争循环。 三、本土咨询公司成长突破路径选择 基于以上的分析，本文认为本土咨询公司成长的一个合适的路径选择是：合理定位吸引和留住人才内部整合外部跃升品牌塑造。下文将从2005 年经济观察报与新
7、浪网联手推出的中国商业百人推选入围的咨询公司中，挑选出五家本土咨询公司来进行研究。这五家公司分别是朴智管理咨询公司（简称朴智咨询）、北大纵横管理咨询公司（简称北大纵横）、汉普管理咨询（中国）有限公司（简称汉普咨询）、和君创业咨询集团（简称和君创业）、远卓管理咨询集团（简称远卓管理顾问）。 1合理定位 4目前本土咨询市场处于开发阶段，大多数咨询公司只有十年左右的时间，只要客户有需要，不管是战略还是，咨询公司都会去尝试。可是未来成熟的市场必然是不同的公司服务于不同的层次和类型的客户。面对庞大的市场，大多数本土咨询公司通过细分市场，走专业化路线是一条可取之道。因为只有市场细分才能带来机会。本土企业的
8、差异化定位是咨询公司引进适当的知识员工，打造知识型团队的前提；同时据此企业才能积累专业经验和资源，满足目标企业客户的特定需求。从本土五家知名咨询公司来看，朴智咨询市场定位是战略咨询、管理咨询、资本运营咨询、改制咨询，北大纵横定位为战略咨询，汉普咨询定位为“管理”，和君创业定位为“管理咨询投资银行”，而远卓管理顾问的定位是以战略和管理咨询为核心的整合式咨询服务。 2吸引和留住人才 为了吸引人才，本土咨询公司需要向大学这样的学术组织学习，采取一些基于大学的制度化措施。如提供技术设备、技术支持和图书馆资源，赋予咨询研究人员对研究的更大的控制权和自治权；出版学术成果等（高晓清等，2006）。咨询公司最
9、根本的体制是实行合伙人制度。作为咨询公司的合伙人需要具备长远战略眼光、牺牲精神、有较强的承受力等企业家精神，相互间要有共同的价值取向，并能有效形成能力上的互补。本土五家知名咨询公司采取了不同的人才策略：朴智咨询提供具有竞争力的薪金、充分的发展机会和实现自我价值的广阔空间；北大纵横提倡诚信、合作、敬业、创新、专长；汉普咨询由管理团队和骨干员工控股，并为全体员工制定了持股和期权激励方案；和君创业提倡以和、智、信、勤为内容的价值观，崇尚精英文化；远卓管理顾问鼓励员工拥有自己鲜明的个性，同时保持在团队中的融洽无间。 3内部整合 引进人才、留住人才的使命是通过知识的转移、分享和创造，形成一支坚强的5知识
10、型团队。本土咨询公司必须要跳出仅仅依靠少数几个“明星”级咨询师来获得生存的局面，通过企业文化、多种媒介、激励机制、社会资本结构的优化设计等手段来促进个体隐性知识向组织明示知识的转化。通过建立企业知识库，可以把个体和企业多年积累的案例和经验“物化”，这样可以部分解决咨询公司的大规模定制问题。 （2000）研究发现：保证知识转移成功发生的唯一方式是测试对该知识的理解或者观察员工在工作中对知识的应用，并给予适当的奖励。因而建立基于知识转移的绩效管理系统和薪酬福利制度显得特别重要。从本土五家知名咨询公司的内部整合来看，朴智咨询已经建立了知识库；北大纵横已通过20009001 国际质量管理体系认证；拥有
11、国内同业难以比拟的案例库和数据库；汉普咨询设立了行业方案中心；和君创业形成最佳人才联盟的集团化运营体制，建立健全有效的“共享机制”；远卓管理顾问已进行了四期知识管理（）建设，并形成了一个基本可用的系统。 4外部跃升 企业客户对本土咨询公司的满意度决定了知识型团队能否成功实现外部跃升。如果能成功实现外部跃升，本土咨询公司就能塑造知名品牌，实现自身快速成长；否则它们就会陷入价格战的境地，不得不为生存而挣扎。然而管理咨询的成功需要考虑三个层面?押文化、制度和技术。技术层面做得再好的解决方案要落地获得较高的满意度，关键还要更多地结合文化和制度。在现有的文化和制度框架下，负责某个项目的知识型团队必须发挥
12、服务特色，与企业客户加强沟通，细化切实可行的实施方案，开展定期交流和辅导，目标是形成长期的合作伙伴关系。从本土五家知名咨询公司来看，朴智咨询服务特色是“三级项目质量评审体系”；北大纵横服务特色是采用驻场互动工作的项目运作模式；汉普咨询服务特色是拥有“金十字”6管理咨询理论体系；和君创业服务特色是以流程再造的思想走战略客户融合发展的道路；远卓管理顾问服务特色是保持独立、关注实效、互动沟通和个案组合。 当本土咨询公司进行合理的市场定位，通过一系列措施吸引、留住人才，加强知识型团队的内部整合，成功实现外部跃升时，知名咨询品牌的形成就指日可待；当知识型团队无法有效实现外部跃升时，就会陷入价格战的境地，
13、不得不为生存而挣扎。本土五家咨询公司遵循以上成长路径，成功实现了外部跃升，都已建立起相当高的品牌声誉。 四、结论 本文的研究角度与其他文献不同，本文主要从知识型团队角度来研究本土咨询公司的成长问题。知识型团队主要有两大任务：内部整合和外部跃升。咨询公司要成长必须要加强其内部有效的知识整合，同时要顺利实现外部跃升。现实本土咨询公司成长中的各种瓶颈因素都可以从知识型团队的两大任务的完成情况来进行分析。结合本土五家较有声誉的咨询公司的情况，本文提出了一个从合理定位出发，吸引和留住专业人才从而形成知识型团队，加强知识型团队的内部整合，积极推动知识型团队的外部跃升，从而最终塑造品牌声誉，促进本土咨询公司快速成长的发展路径。
