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1、LOGO 竞争性人力资源规划的策 略与实务 冉涛 2013.11 Contents 对人力规划管理的思考 1 业界管理经验分享 2 工作思路 3 年度计划制定 4 一一.对人力资源规划的理解对人力资源规划的理解 1. 业务价值： 人力规划决定了人力布局，人力布局决定了公司未来竞争能力，竞争能力决定了公司的市场地位和市场格局，市场地位和市场格局决定了公司的生、死！ 从这个意义上来说，做好人力资源规划是事关企业长期发展的重要任务！ 一一.对人力资源规划的理解对人力资源规划的理解 2. 定位： 企业竞争优势的获得，是优秀经营模式+卓越运营的结果，人力规划即人力投入是经营模式和运营模式的具体体现之一
2、战略中心：参与、体现公司业务战略，并通过人力编制来落实 投资中心：对重点领域进行人力投入，确保持续经营能力的获得 管控中心：监控战略实施效果、投资收益结果，确保目标的高效落地 一一.对人力资源规划的理解对人力资源规划的理解 3. 策略： 由传统事务驱动型人力资源规划向全面竞争型转变！ Contents 对人力资源规划的思考 1 业界管理经验分享 2 工作思路 3 年度计划制定 4 二二.业界管理经验分享业界管理经验分享 1. 竞争优势谷歌扁平化的研发创新组织 以创新见长的谷歌公司，设立了独特的扁平化的创新体系 专用的创新时间：每个员工有10%的工作时间用于创新 强力的组织保障：公司设立负责创新
3、的高级副总裁，员工创新成果直接向公司 创新委员会汇报 扁平的非正式组织：EVP与工程师之间仅有项目经理一层，但项目经理又不是 固定的，而是创新立项通过之后，发起人即自然为项目经理，获得预算，在团 队内挑选成员进入项目组，负责实施。项目结束后，项目经理自然离职。 Tips： 管理链条过程，创新思路会很大损耗甚至消亡。 高科技公司面临着很大的技术和市场挑战，固化的组织会给企业迎接挑战带来极大的障碍，导 致思维僵化、人才僵化与沉淀；而灵活的非正式组织，将会给组织带来很大的弹性，以应对外 部快速的变化 二二.业界管理经验分享业界管理经验分享 2. 竞争优势HW面向客户的组织设计 HW把以客户为中心作为
4、自己的核心价值观，以美军为学习标杆，以客户为中心，近几年通过两次重大组织变革，逐步建立起面向客户的，通过强化一线单兵作战能力以建立一线呼唤炮火的决策机制 Page 9 二二.业界管理经验分享业界管理经验分享 德国 英国 印度 意大利 香港 美国 1、海缆研发海缆研发 2、网络咨询及运营网络咨询及运营 商商人才丰富，BT、 VDF运营总部、 Orange英国总部等 都在伦敦附近 3、具有除美国以外 最多的IA member ，审计人才丰富审计人才丰富 1.HP/EDS、IBM、Amdocs、TM等BSS/IT领域的系系 统、集成、管理服务类统、集成、管理服务类人才丰富 2.2.工程技术人才的摇篮
5、工程技术人才的摇篮 3.3.新能源产业繁荣新能源产业繁荣，如西门子等企业 1、NSN/SIEA/阿朗/ 爱立信均设置米兰微微 波研发中心或市场机波研发中心或市场机 构构 2、ALU在Italy.Milan 有MSTP/WDM/PTN 研发约750人,其中微 波研发200人是全球 三大微波基地之一 电信行业电信行业 聚集聚集：如 Cisco、 Juniper、 AL、 Ericsson 互联网产互联网产 业发达业发达： Google、 Yahoo等 1.1.商业咨询、商业咨询、 财经、融资等财经、融资等 专业人才较为专业人才较为 丰富丰富 2.中英文双语 优势比较明显 人才职业化与 国际化素养高
6、 1.Cisco(继美国 后全球第二大总 部，2000人软件 研发队伍) 2.Juniper、 ALU、Ericsson 软件架构、中高软件架构、中高 端通信人才丰富端通信人才丰富 半导体半导体 集中集中：TI 德州仪 器、 Intel 韩国 日本 消费电子消费电子 行业发行业发 达达： Sony、 松下、夏 普、日 立、东 芝、三星 等；ICIC制制 造、质量造、质量 与外观设与外观设 计计人才丰 富 消消费电费电子繁子繁 荣荣：HP、苹 果等 新能源领域中的智能智能 电网产业，主要聚集电网产业，主要聚集 在中国南京在中国南京，代表企 业有南瑞等 中国 2. 竞争优势HW全球人才布局分析 二
7、二.业界管理经验分享业界管理经验分享 2. 竞争优势HW经验启示 面向客户，开展组织设计与投入人力编制 减少组织层级，强化流程协作 加大向下授权 打造全球业务中心，推进人才资源的全球布局和能力整合 二二.业界管理经验分享业界管理经验分享 2. 竞争优势美军组织变革 美军以美军以200多万人的总量，承担着全球最大的国土防御和世界维和任多万人的总量，承担着全球最大的国土防御和世界维和任务，堪称组织效率的楷模！务，堪称组织效率的楷模！ 美军认为，武器装备的优良性能和作战理论创新，最终都要通过编制体制才能体现在战斗力上。只有通过编制体制的集成与整合编制体制的集成与整合，作战主体、武器装备和作战理论等要
8、素才能有机地结合起来，并使战斗力系统结构和功能得到不断优化。基于此，进入21世纪以来，美军上至最高统帅机关、下至战术单位，开展了一场轰轰烈烈的编制体制转型编制体制转型！ 二二.业界管理经验分享业界管理经验分享 2. 竞争优势美军组织变革 组织组织 原则原则 具体措施具体措施 最高统帅机关 国防部 精兵简政 提升效率 彻底裁减有重复功能或偏离其原本职能的组织 2012年前最少削减50个将军和150个高级文官的职位 高层指挥机构 联合作战司令 部 裁减并行 促进联合 组织保障：组织保障：确定每个战区司令部要组建一支三军作战 力量混编一体的常设联合特遣司令部，配备共同标准的作 战程序、战术系统和技术
9、系统 重点投入：重点投入： 成立了北方司令部和非洲司令部，突出本土防御的 重要性和非洲进行前沿部署 把原有的战略司令部和航天司令部合并成为新的战 略司令部 流程运作：流程运作：通过多年流程化协同作战实践，已经把 “联合”作为一种文化和习惯，于2011年8月正式裁撤了 联合部队司令部 二二.业界管理经验分享业界管理经验分享 2. 竞争优势美军组织变革 组织组织 原则原则 具体措施具体措施 新型作战力量 网络空间司 令部 重点发展 不吝编制 组建网络空间司令部，隶属于战略司令部，是负责网 络安全和网络战最高级别的指挥机构。各军种也组建了相 应的指挥机构和作战部队 进一步将网络空间列为与陆、海、空、
10、太并列的行动 领域，网络战略由受转攻的战略意图进一步清晰 传统作战部队 陆军 优化结构 灵活编组 美国陆军依据“规模小、功能全、部署快”的原则，提出 了组建模块化部队的构想，正式实施了编制模块化计划， 采用使用单位Y/X和行动单位三级编制，对应原来的集团 军、军、师、旅四级。在这种建制下，“旅行动单位”是 可随意调用的“预制件”。使用单位X在编制规模上虽与 师级别相当，但与下属单位不再具有固定建制，而是采用 任务编组。 在2011财年完成全部6个战区陆军司令部、3个军司令部、 18个师司令部的模块化整合，到2013年完成全部模块化 部队的转型。届时美国陆军将拥有76个模块化旅战斗队、 97个模
11、块化支援旅和130个模块化职能旅。战斗力提升 30%以上，随时可轮换的部队数量将增加50%以上。 二二.业界管理经验分享业界管理经验分享 2. 竞争优势美军组织变革给我们的启示 基于提升战斗力，制定长期组织调整、人员编制的总体战略计划 统帅机关、高级指挥层、新型作战力量、传统组织从上到下四个层次，实现立体、通盘的规划，根据不同使命，确定不同的变革目标和方式 根据战略目标，对业务单元实行差异化策略，有增有减，突出重点 战斗力提升，是通过一系列业务模式变革、组织变革实现的 成功变革，将大大提升战斗力（生产力） Contents 对人力资源规划的思考 1 业界管理经验分享 2 工作思路 3 年度计划
12、制定 4 三三.制定工作思路制定工作思路 3.1 全面人力资源规划 战略 流程 组织 岗位 编制 空缺 因 果 1. 谁是我的对标组织？ 2. 对标组织的模式是怎样的？ 3. 我的模式与其差异在哪里？ 4. 我可以学习她吗？学习什么？ 5. 我的未来3-5年业务模式目标 是什么？ 6.今后每年实施计划是什么？ 1.总量： 扩张性指标：人均效益增长率 收敛性指标：劳动投入产出率 2.业务单元： 驱动因素：什么在主要驱动着业务增长 业务增长除人力投入外的优化 业务增长带来的业务量可否通过共享 等模式解决 战略提升追加与成熟业务压缩，内部 盘整 三三.制定工作思路制定工作思路 3.2管理原则 1.
13、聚焦客户：全面覆盖现有客户，兼顾新客户的拓展 2. 柔性组织：使组织保持灵活和足够的弹性，应对复杂的市场环境变化所带来 的冲击和挑战 3. 卓越经营：在激烈的市场竞争中，对于处于行业领导地位的企业获得持续竞 争优势最重要的因素就是卓越运营。高效的运营机制，可以更好地服务客 户、更快的适应市场变化、更低的成本优势 4. 保持综合人力成本低：通过不断优化人才地理 布局和人才结构，既要保证战 略性人才能够引进来，又要保持整体人力成本在行业内确保优势 5. 弯道超车：未来获取竞争优势的关键，是获取超越竞争对手的杰出人才，依 托这样一批人才实现与竞争对手的弯道超车 6. 轻资产：公司的发展始终不以追求人
14、力增加为首要解决手段 三三.制定工作思路制定工作思路 3.3 未来的人力规划模型 公共服务平台 （HR、财务、IT） 产品 供应 中心 产品 研发 平台 营销 A产品线 B产品线 C产品线 客户客户 强化面向客户的组织体系 通过优化业务模式和流程，大幅提升人均效益 构建公共服务平台，实现资源的最大利用 Contents 对人力资源规划的思考 1 业界管理经验分享 2 工作思路 3 年度计划制定 4 四四.年度计划制定年度计划制定 第一步：对标分析第一步：对标分析 第二步：历史分析第二步：历史分析 第三步：制定总量预测第三步：制定总量预测 第四步：编制各业务单元计划第四步：编制各业务单元计划 第
15、五步：计划平衡并形成年度计划第五步：计划平衡并形成年度计划 四四.年度计划制定年度计划制定 4.1 与行业领先企业对标分析 05000100001500020000250003000035000400004500050000销售收入销售收入人员规模人员规模人均效益人均效益A企业企业 B企业企业 本企业本企业四四.年度计划制定年度计划制定 4.2 历史分析 人均效益提升率15%18%6%25%30%0%5%10%15%20%25%30%35%2008年2009年2010年2011年2012年劳动投入产出改善率-6%-2%10%-10% -12% -15%-10%-5%0%5%10%15%2008
16、年2009年2010年2011年2012年分析： 1、从人均效益变动情况来看，10年是个拐点，销售增长乏力的情况下，人员规 模增长过快 2、从劳动投入产出改善情况来看，10年为非正常值，相对于业绩增长，工资性 增长过快 四四.年度计划制定年度计划制定 4.3 总量确定设定指标 根据业内标杆企业人均效益指标，测算本企业未来3-5年达到的效益提升水 平，如年提升30% 根据每年设定的销售增长率，结合人均效益提升指标，测算每年平均人 数，并推算年底人数 人均效益=销售收入/平均人数 人均效益提升率 劳动投入产出=薪酬总包/销售额 劳动投入产出改善率 根据这些指标，即可推算出未来人员规模、薪酬包总量以及测算年度调薪 比例等关键信息 四四.年度计划制定年度计划制定 4.3 总量确定设定指标 四四.年度计划制定年度计划制定 4
