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1、合肥联家超市为何能做到合肥联家超市为何能做到 100的生鲜自营的生鲜自营联商网前言：巡店，可以全面地了解店面陈列、卖场设计、促销活动的执行等，从而发现提高销量和终端销售份额的机会。联商网推出“联商巡店”这个栏目，挖掘中国好门店，通过推荐一些有特色、有增长潜力的门店，希望大家能从中学习其优质的陈列、设计与管理理念，带动整个零售行业一起进步。本期“联商巡店”将目标锁定为合肥联家生活超市。对零售业而言，合肥可能是座疯狂的城市，空前激烈的商业竞争里，能活下来的菁英。例如乐城和联家，其中乐城超市的“未来超市”，闻名于国内，广见于各大媒体报端；而能够与乐城并驾齐驱的联家生活超市，则相对低调，但其生鲜经营能
2、力却能在当地称雄，堪称合肥生鲜王。87 年出生的卢健，便是这家合肥生鲜王的现任掌舵人。合肥联家商贸发展有限公司总经理 卢健在采访联家之前，合肥乐城超市总经理王卫给笔者讲了个故事。他说曾经有个 400 平米的门店选址，乐城超市的评估是最多做到日均收入 2 万元，然而联家生活超市却用这个门店做到了日均收入 8 万元，对此王卫感觉很神奇，因此对联家超市一直倍加推崇。是什么力量使一家被业内知名的专业团队评估为只能做到日均收入 2 万元的门店突破瓶颈，翻倍增长的呢？带着浓厚的好奇心，笔者来到了合肥。从一座城说起从一座城说起对零售业而言，合肥可能是座疯狂的城市，空前激烈的商业竞争里，能活下来的都是对零售业
3、而言，合肥可能是座疯狂的城市，空前激烈的商业竞争里，能活下来的都是菁英。菁英。现在的合肥是一座正在迎接剧烈商业聚变的城市，而 2002 年之前，这里却是相比国内其他省会城市落后许多，俨然是零售业的荒漠地带，除了路边夫妻店，就只有各种类型的批发市场，据合肥市零售业发展趋势分析报告显示，2001 年全合肥市仅有包括苏果在内的 21 家超市类门店，而大卖场业态甚至还是 2004 年由联家超市开的先河。也许是受荒芜的商业环境刺激，2002 年之后各大小零售企业开始疯狂涌入这个市场，合肥市的零售业陷入无序竞争的境况，不同类型的大小超市、便利店如雨后春笋般遍布大街小巷。发展到今时今日，一些密集地段甚至到了
4、十步一店的程度，竞争空前激烈。在这种环境下，民营企业的生存境况愈发艰难，能够生存下来的民营企业无一不是业内菁英。例如乐城和联家，其中乐城超市的“未来超市”，闻名于国内，常见于各大媒体报端；而能够在当地与乐城并驾齐驱的联家生活超市，则相对低调，但其生鲜经营能力却能在当地称雄，堪称合肥生鲜王。联家的故事联家的故事生鲜这个课题深奥而驳杂，联家超市为什么能做到 100生鲜自营，这要追溯到 2002年。缘起缘起联家超市的董事长卢茂权最早从事批发商贸，闻名于合肥。2001 年-2002 年，合肥零售市场开始剧烈变化，他也因此从批发转向零售，于 2002 年 3 月在站西路长春都市花园开了第一家联家超市，时
5、名茂权超市。该超市后于 2010 年 11 月重新装修整改，调整业态为24 小时营业的精品生活超市，并改名为茂权城市家生活超市。到 2004 年，经过 2 年的经验积累和市场考察，联家超市的团队察觉合肥缺乏真正意义上的精品超市和大卖场，于是瞄准商机，于 8 月 31 日在长江东路开了一家 5000 平米的联家购物中心恒通店(该购物中心非通常意义上的购物中心，实为大卖场业态)，并于同年注册成立合肥联家商贸发展有限公司，正式以企业的形式进行规范化的门店经营。在当时还是路边小超市、夫妻店为主的合肥，联家超市这一举措可谓开当地零售市场之先河，凭借一流的店面规划设计、整洁的卫生环境、高素质的员工管理以及
6、丰富的产品品类，恒通店在短时间内积攒了大量的人气，为联家超市后期的发展奠定了良好的基础。而真正给联家超市带来效益和人气的是生鲜。而真正给联家超市带来效益和人气的是生鲜。凭借做批发出身的优势，联家整合了当地生鲜供应商资源，不仅生鲜的品项上尽善尽美，在价格上也有周边其他门店无法比拟的优势。在当时，联家顾客圈里流传着联家有四好：东西好、商品全、价格便宜、老板真赚联家顾客圈里流传着联家有四好：东西好、商品全、价格便宜、老板真赚钱。钱。没有到过联家门店的人是无法想象它的人气之鼎盛的，不仅高峰期人山人海，即便在中午 11：30 以后的间歇期，门店里依旧有不少顾客在选购。看着比其他周边门店更精美的装饰装潢和
7、人流汹涌的场景，难怪那些顾客要感叹联家超市老板真赚钱。而恒通店也没辜负这些顾客的猜想，它以每年平均 60的增长率快速成长着，也为联家超市积累了大量的原始资金。在恒通店之后，联家超市沉淀了足足有 5 年，直到 2009 年之后才又陆续开出肥东店、蜀峰店、四海店、新桥店、包河店等大小 5 个门店，并且做到了每开一家新店就是一次新的创新和突破。其中的四海店，便是本文开篇时所述的让乐城王卫感到惊讶神奇的门店，以一个不理想的选址做到日销售 8 万元的 400 平米小店。四海店的故事四海店的故事时至今日，很难想像联家经历过怎样的磨难和蜕变。在当时，周边列强环伺的情况下，联家超市每开一家门店都是那么的小心翼
8、翼，他们不敢找繁华的地段，因为付不起高昂的租金，也竞争不过资金雄厚的对手。他们尽量找一些不起眼的地方，不去触碰竞争对手敏感的神经。四海店位于合肥蜀山区创业大道与社岗路交叉口，周边以厂区为主，还有一家技术学校。在这里，超市类门店非常集中，隔一段路就能看到一家门店，有些十字路口甚至能看到几家超市同时营业。四海店的位置在一家厂房后面，相对偏僻，人流量稀少，最大的优势是租金便宜和没有同行竞争。当初乐城超市也曾想入驻蜀山区，看中的便是这个选址，但是经过综合评估，认为此处门店最多只能做到日均 2 万元的销量，故而放弃。注：四海店经营面积仅有 400，超市中间被堆头一字隔开，右边是生鲜区，左边是其他商品区，
9、各占 50的营业面积。该店 2013 年销售额约 2800 万元，同比增长率16.2，毛利率 15.61，其中生鲜占总销售的 53。四海店乃是联家真正意义上开出的首家生活超市，生活类的商品非常齐全，小小的400 平米的门店里就有 10000 多单品。2011 年 11 月开业以来，四海店利用生鲜的聚客能力，一举克服了门店选址偏僻的弊端。其后又通过联家的生鲜采购优势，不断调整商品结构，加大生鲜经营面积，以 400 平米做出 2000 平米的气势，门店内不仅有水果、蔬菜、米粮、杂粮，甚至还有肉类切割、水产、鲜食加工、面包加工等经营项目，可谓麻雀虽小五脏俱全。现在，走进四海店里，会有两个感觉，一个是
10、人多，即便是中午 13 点到这家门店，除了超市员工在忙进忙出以外，还有不少顾客在选购。还有一个感觉是挤，虽然整体布局干净而整洁，但是货架与货架之间的通道略显狭窄，仅容许 2 人侧身通过(生鲜区会相对宽敞)。对于这种紧凑的陈列方式，联家超市总经理卢健表示，这是为了丰富商品品类，作为生活超市要尽量能够满足周边消费者在生活必需品上的需求。注：这张图上可以看到四海店高峰期的旺盛人气。注：联家超市总经理卢健特意带我们参观了四海店的仓库，他说几乎每个来四海店参观的人都会感到惊叹，因为他们的仓库基本做到了 100的空间利用，不仅堆积着各类的库存商品，一些生鲜的加工包装也是在这里进行的。密集的仓库内，各种电器
11、都采用的是防火防漏电的设备，能够满足消防上的需求。另外，为了证明生鲜的吞吐量，卢健还特意带我们参观了四海店的垃圾桶，十余个垃圾桶里装满了生鲜加工及后期处理留下的断枝残叶。注：这是四海店后门的垃圾桶，不少来四海店参观的业内同仁都会看下这里，评估一下四海店的生鲜吞吐量。联家的生鲜采购基本上在凌晨时分便会根据近日的销售情况以及节假日影响，确定好当天的采购数量，尽量保证做到当天内能够完全卖完。由于受营业面积所限，四海店除了接收每日定额的生鲜配送以外，还经常需要通知就近的联家蜀峰店对其进行补给。联家的生鲜秘诀联家的生鲜秘诀目前联家多数门店的生鲜经营面积都在 50左右，所有生鲜品类包括肉类、鲜食、加工品等
12、都是 100自营，其销售占比是总销售额的 50以上。联家是笔者仅见能够做到 100生鲜自营的企业，即便强如永辉超市，生鲜的直采自营比例目前也无法达到 95，许多以生鲜为主营项目的知名企业，其自营比例亦最多在90左右。众所周知，自营对价格管控的优势，但是生鲜不是想自营就能做到自营的，其中涉及的人员、技术、设备、进货、补货、损管等等都是摆在自营企业面前的难关，尤其生食加工，涉及的事项更是方方面面，品项之杂让外行人只能望而兴叹；再例如鲜肉切割，同样的一片猪肉，熟练工和新手学徒最后切割出来的肉能相差 100 元以上。100生鲜自营便意味着联家超市需要在蔬菜、水果、水产养殖、鲜肉切割、生食加工等各方面都
13、具备极高的专业技能和素养，并且还要有专门的团队从事不同业态生鲜品项的经营。卢健说，做生鲜没有秘诀，唯一的秘诀就是把基础打扎实，一点一点地积累，使之形成良性循环。作为家族企业的继承人，从 2002 年联家创建第一家生活超市开始，时年 15 岁的卢健便一直亲眼目睹联家超市在生鲜领域的演变，甚至亲身参与到其中去，卢健深深明白联家是如何通过一点一滴的积累方能够使联家在生鲜领域做到一枝独秀，其中之艰辛以及付出的代价是无法与外人细细表述的。2002 年蔬菜，年蔬菜，2002 年水果，年水果，2004 年干货杂粮，年干货杂粮，2008 年肉科，年肉科，2009 年鱼科、豆制品、年鱼科、豆制品、家禽，家禽，2
14、010 年腌腊制品，年腌腊制品，2011 年散称食品，年散称食品，2012 年面包、面点、熟食。这是卢健罗列的年面包、面点、熟食。这是卢健罗列的详细自营品类表，简单明了地阐述了十余年来联家生鲜自营的演变过程。详细自营品类表，简单明了地阐述了十余年来联家生鲜自营的演变过程。早期的联家超市生鲜品类都为联营，但是在经营过程中，联家团队发现生鲜的价格波动极为厉害，几乎每个小时市面上都会有波动，联营的经销商往往无法在第一时间做出调整，这给顾客造成联家超市生鲜价格昂贵的印象，于是董事长卢茂权决定先用价格最敏感、销量也是最大的蔬菜和水果自营，等蔬菜和水果自营做好了，再慢慢拓展其他自营项目。对联家而言，现在的
15、 100自营之路，早在 2002 年就已定下了方向，后面的只是执行过程。作为一家民营企业，联家的生鲜自营之路充满了坎坷，没有任何资金背景的情况下，门店的经营现况稍微有些下滑都会给员工和高层带来巨大的心理压力。卢健说，做生鲜一定要坚持，门店越没生意，越要花钱下去维持生鲜商品的卖相和堆头丰满度；卖不掉的商品要赶紧降价或第一时间处理掉，不能拖到商品都烂还非要把它卖出去;有些价格敏感的商品，要随时关注其他卖场的价格变动以作调整;有些易损商品，早上最新鲜的时候要有一个价，中午一个价，晚上再一个价，不能一直维持不变；新品的销售不一定要追求短期效应，而是要想办法形成一个良性循环。卢健所说的生鲜经营诀窍都是联
16、家自己一点一滴摸索出来的，每一条经营诀窍、每一次品类的自营背后，都可能存在数次甚至数十次的试错过程。用卢健的话讲，这是花钱买教训，不断从失败中成长，才能不断提高自己的标准。第一家茂权超市 2 年的积累，第二家恒通店 5 年的积累，联家超市在生鲜上的苛求由此可见一斑。通过 7 年的稳扎稳打，联家在生鲜领域积累了雄厚的经验和数个生鲜采购团队，以及一套行之有效的执行流程。在合肥，联家的生鲜价格是同比最低的，商品质量和堆头丰满度却最好的。联家的营运与采购是分开的，目前负责采购的有水产、肉科、蔬菜、水果、白班外采(含散称)等五个专业采购小组，每组都有第一负责人、第二负责人、驾驶员、壮工等清晰的职权划分。联家超市的生鲜主要来源于合肥知名的周谷堆农贸市场，他们不选择源头采购，而是选择能够保证数量和稳定性的供应商，常年的合作关系和庞大的数量使联家超市的进货价要远远低于其他同行，在商品品质上也能够得到很好的保证。细节图片细节图片生鲜是门庞杂的学问，需要大量时间的积累，如果只花一天的时间就想看懂联家的生鲜经营模式及各方细节是不大可能。因此笔者在此仅放一些细节图片，希
