■全面预算■10-17▲3.1

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1、1全面预算管理解决方案全面预算管理解决方案1 1关键目标关键目标本解决方案重点解决如下关键问题：本解决方案重点解决如下关键问题：（1）如何帮助集团企业有效落实战略目标；（2）如何帮助集团企业快速有效的编制预算；（3）如何使预算在集团企业得到有效的贯彻和执行；（4）如何有效支撑集团企业的考核和评价体系；（5）如何构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统。2 2总体思路总体思路预预算算主主体体预预算算假假设设样样表表体体系系编编制制方方式式建建 立立 全全 面面 预预 算算 管管 理理 体体 系系 平平 台台财财务务 系系统统业业务务 系系统统其其他他外外 部部数数据据获获取取实实际际 执执行行数数

2、传传递递执执行行 控控制制方方案案报报表表 系系统统实实际际执执行行数数 获获取取支支持持复复杂杂分分析析 方方法法支支持持预预算算编编制制预预算算执执行行与与控控制制预预算算分分析析与与调调整整控控制制方方式式分分析析方方式式年年度度目目标标确确定定预预算算编编制制流流程程预预算算审审批批流流程程预预算算调调整整流流程程预预算算外外审审批批流流 程程固固化化流流程程2图注说明：图注说明：（1）构建集中的预算管理平台，建立全集团统一的预算体系，核心是预算组织体系和样表体系的建立；（2）通过系统固化预算编制、审批、调整、预算外审批流程；（3）完成年度年度目标确定、预算编制、预算执行与控制、预算分

3、析与调整全流程管理；（4）与财务业务系统集成应用，获取执行数据，传递控制方案到业务系统指导业务开展；（5）根据预算数据和实际执行情况进行统计，形成各种统计报表。3 3具体解决方案具体解决方案3.1 如何帮助集团基业有效落实战略目标如何帮助集团基业有效落实战略目标战略是企业根据外部环境长期的变化趋势制订的目标和行动，预算目标是集团公司战略目标在本期内的行动计划和财务计划。战略目标是预算目标的导向，引导着年度预算目标的确定。不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标33.1.13.1.1战略目标有效落实总体流程图战略目标有效落实总体流程图图注说明：图注说明：（

4、1）集团根据对外部环境的长期趋势预测的基础上，结合企业内部实际情况制定总体发展战略,确定预算管理模式；如:经营领域、资源配置方式等（2）各分子公司或事业部根据不同的市场竞争环境，将集团的战略具体化，形成细化的战略目标和经营目标；（3）各部门在自身的职责和权限范围内制定作业计划，通过各部门的协同达到公司总体经营目标；（4）集团根据汇总后的预算目标数据进行符合性测试以及与标杆进行对比，寻找差异，调整和完善战略目标。3.1.2 根据集团的特点确定适合的预算管理模式企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体。集团需要根据预算性质、组织结构、总部职能、对下属公司的管

5、控方式不同，决定采用何种预算管理模式和何种编制程序。41 1、预算管理模式、预算管理模式1）集权制的预算管理模式2）分权制的预算管理模式3）混合性的预算管理模式这几种预算管理模式下又可确定不同的预算编制起点：预算导向预算导向成本导向收入导向利润导向现金流导向预算起点预算起点目标成本销售收入目标利润净现金流量预算依据预算依据毛利率销售利润率关键业绩指标价值驱动因素管理重点管理重点生产管理营销管理流程管理价值管理2 2、预算编制程序、预算编制程序1） 自上而下集团总部根据战略管理需要，结合集团股东大会意愿、市场环境进行制订，各分子公司或分部只是执行体，预算编制、批复权限在总部。适用于集权管理的集团

6、。2） 自下而上预算由分子公司编制，分子公司承担预算责任，总部起管理中心的作用，总部只对预算负有最终批复权。适用于分权管理的集团。3） 混合模式根据预算性质不同采取不同的预算编制方式，一般常见预算目标自上而下下达，预算编制从下而上的体现目标具体落实。适应于集权分权相结合的集团。3.1.33.1.3建立多层次责任中心，明确控制和考核对象建立多层次责任中心，明确控制和考核对象1、预算的责任中心是在组织内部具有一定权限，并能承担相应的经济责任的内部单位。全面预算管理的责任中心和集团的组织结构有着对应的关系，组织结构的类型决定了预算责任中心的布局。2、根据责任中心的权责范围，预算责任中心分为三个层次：

7、投资中心、利润中心、成本费用中心。不同的责任中心有着不同的预算内容。1） 投资中心：是最高层次的预算责任单位，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。2） 利润中心：指对成本、费用、收入负责，最终对利润负责的责任单位。非独立核算，5以内部转移价格结算进行收入考核的责任单位也可作为利润中心。3） 成本费用中心：指仅有一定的成本费用控制权，因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。部门、个人、作业等都可作为责任主体。3、对应关系图举例3.1.4 预算体系的建立为保障预算目标的分解和落实，必须将预算目标具体化并寻找落实的有效载体，预算体系的建立过程就是预算目标落实的过程，集团企业需要

8、建立一套规范的预算体系：1、 确定预算内容预算内容是预算目标的细化，预算目标的具体事项均应在预算内容中加以体现。预算内容应该涵盖企业经营业务和财务的全部，其一般由业务预算、财务预算、资本预算构成。预算内容的确定需要体现全面性和系统性原则。2、 安排预算内容的编制将预算内容的编制工作落实到具体的责任主体上，各责任主体根据其职责权限的不同匹配不同的预算内容。企业在安排预算编制时可能在预算主体范围内的随机分配，可打破集团组织结构层次的限制，规划设置不同预算内容。有归口管理、自上而下、自下而上、混合等多种编制模式。3、 确定预算编制方法根据预算内容的不同从成本和效率的角度综合考虑采用不同的预算编制方法

9、。在编制中存在固定预算、弹性预算、定期预算、滚动预算、零基预算等多种编制方法。63.2 如何帮助集团企业快速准确的编制预算如何帮助集团企业快速准确的编制预算预算编制的过程是集团分配和协调资源的过程，由于下属单位众多、数据计算量大，在集团企业进行预算编制的过程中周期长、成本高、编制质量差等问题是一个普遍现象。用友 NC 全面预算管理系统通过规范基础信息、规范预算编制/预算审批/预算调整/预算外审批流程、自动汇总平衡等手段可有效提高预算编制的质量和效率。3.2.1 规范预算编制流程根据集团企业的类型不同,在预算编制中采用不同的预算编制流程: 1、自下而上的预算编制流程、自下而上的预算编制流程分分子

10、子公公司司集集团团分分子子公公司司 预预算算执执行行部部门门汇汇总总平平衡衡修修改改上上报报修修改改上上报报填填报报部部门门预预算算批批复复批批复复形形成成部部门门 正正式式预预算算72、二层无归口管理预算编制流程、二层无归口管理预算编制流程分子公司 预算执行部门分子公司 计划单位集团 预算执行部门集团 计划处集团 预算管理委员会上报上报汇总平衡形成正式 分子公司预算修改修改汇总平衡修改填报部门预算上报批复修改批复修改汇总平衡形成 正式预算形成部门 正式预算填报部门预算上报3、归口管理预算编制流程、归口管理预算编制流程集集团团 预预算算执执行行部部门门集集团团 归归口口管管理理部部门门孙孙公公

11、司司 预预算算执执行行部部门门孙孙公公司司 归归口口管管理理部部门门孙孙公公司司 计计划划单单位位分分子子公公司司 预预算算执执行行部部门门分分子子公公司司 归归口口管管理理部部门门分分子子公公司司 计计划划单单位位集集团团 计划处集集团团 预预算算管管理理委委员员会会填填报报 本本部部门门预预算算汇汇总总平平衡衡填填报报 本本部部门门预预算算上上报报上上报报修修改改汇汇总总平平衡衡修修改改上上报报修修改改修修改改上上报报上上报报填填报报本本 公公司司归归口口预预算算上上报报修修改改汇汇总总平平衡衡修修改改上上报报填填报报本本 公公司司归归口口预预算算填填报报部部门门预预算算填填报报部部门门预

12、预算算上上报报将将归归口口预预算算 分分解解到到各各部部门门接接受受 批批复复预预算算接接受受批批复复预预算算将将归归口口预预算算 分分解解到到各各部部门门接接受受 批批复复预预算算 接接受受批批复复预预算算接接受受 批批复复预预算算修修改改上上报报上上报报汇汇总总平平衡衡批批复复填填报报 本本部部门门预预算算上上报报修修改改上上报报填填报报部部门门预预算算填填报报本本 公公司司归归口口预预算算上上报报上上报报汇汇总总平平衡衡修修改改修修改改修修改改接接受受 批批复复预预算算接接受受 批批复复预预算算将将归归口口预预算算 分分解解到到各各部部门门接接受受 批批复复预预算算83.2.2 提高预算

13、编制的效率1、 算指标关联可按照不同预算指标之间存在的关联关系设置关联公式，减少重复录入，做到一次录入，多方使用。2、 划关联针对不同周期的相同预算指标，可通过建立关联计划，自动均分数据生成更小周期单位的预算数据，节省预算编制工作量。3、 算编制的导航设置根据预算样表之间的关联关系，可以图表方式直观的观察预算编制过程的先后顺序，从而指导预算编制。4、 间层自动汇总平衡在预算编制过程中，根据预算体系分配，中间级预算数据可以直接汇总下级单位预算数自动编制生成，从而提高预算编制的效率，降低编制人员工作强度。3.2.3 预算目标的有效分解预算目标的有效分解1、 目标统一确定模式孙公司分子公司 计划单位

14、集团 计划处集团 预算管理委员会审批制定 年度目标汇总分解下发分解下发修改上报汇总修改修改上报修改N批复Y确定分子 公司年度目标批复确定孙 公司年度目标92、目标逐层确认模式孙公司分子公司 计划单位集团 计划处集团 预算管理委员会Y审批批复修改 年度目标制定 年度目标上报分解下发确定分子 公司年度目标汇总修改NN审批上报分解下发修改汇总修改 年度目标Y确定孙 公司年度目标批复3.33.3 如何使预算得到有效的贯彻和执行如何使预算得到有效的贯彻和执行准确合理的预算本身并不能改善经营管理提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理指

15、导企业经营的目的。3.3.1 根据预算性质确定执行方案1、根据不同的管理层级确定不同的指标不同的管理具有不同的管理职能，其关注的内容不同，根据预算组织中不同地位的组织职责范围划分预算指标内容。2、不同的指标确定不同的执行方案10控制类方案主要针对成本费用类预算项目，在业务发生时进行硬性控制。支持：滚动额度、累计额度、绝对金额、完成百分比、单项控制、组控制等多种控制方案针对一些考核类预算目标可以设置预警方案，在达到临界条件时进行警示，以便采取措施调整目标或调整经营策略。3.3.2 及时的获取预算执行数据为满足预算调控的需要，必须能够及时获取准确的实际执行数据，为预算执行监控、分析、调整提供技术手

16、段。（1）系统可设置自动定时从财务业务系统读取执行数据；（2）支持手工录入、EXCEL 导入实际执行数据；（3）中间层执行数据可以实现自动汇总，提高工作效率；（4）自动生成预算执行数与执行数对比分析报告；3.3.3 规范预算执行和调整过程通过规范预算执行和调整过程，维护预算的严肃性，端正预算编制态度，逐步提高预算能力，增强预算准确性。上级 预算管理部门本单位 预算管理部门本单位 预算执行部门NNYN下发预算 控制方案上报上级 预算管理部门接受预算 控制方案预算 调整申请接受预算 控制方案传递预算 控制方案控制业务 财务处理审批本单位是否 具有审批权限审批形成新版本 预算控制方案上报预算 调整申请形成新版本 预算控制方案111、NC 系统支持三种预算调整方式：1)直接调整：对预算样表上的预算指标数据直接进行调整，不留痕迹；2)调整单调整：对选定预算指标数据进行调整后，NC 系统会自动生成一张调整单，并记录其调整前数据、调整后数据以及调整数据；3） 调剂单调整：可选择位于不同预算样表的多个预算指标进行调剂调整，NC 系统会自动生成调整单，并记录每一个预算指标调整