海尔管理模式精髓

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1、海尔管理模式精髓海尔管理模式精髓当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻大名。因此，当听说公司要组 织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一直激动不已。向往海尔，不仅是因为海尔缔造 了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。 8 月 10 日，我终于走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学， 徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步 井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态 度这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动， 也被海尔所

2、散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习， 海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象， 也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。 一、 “OEC 管理”模式被誉为“海尔管理之剑”的 OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细 小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC（overall every control and clear） ， “O” 表示全方位， “E”表示每人、每天、每件事， “C”表示控制和清理，即是全方位对每人每 天每件事进行控制和清理。在这里 OEC 管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清

3、体系和激励机制。核心内容可以概括为 5 句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新， 管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高” 。 OEC 管理是极其严格的。如冰箱生产共 156 道工序、545 个责任区，都一一落实到每个人 的身上，就连冰箱仓库一共 1964 块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。 这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整 体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，海尔的每位员工每到下班 时，都会自觉地站在由“整理” 、 “整顿” 、 “清扫” 、 “清洁” 、 “素养” 、 “安全”六

4、要素构成 的“6S 自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的 “要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为 OEC 管理的关键在于能否坚持，而且反 复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简 单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的 事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔 OEC 管理方法的精髓。二、 “SST”模式海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业 或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板” ，在“永远变化”的市场竞争中得以 不

5、断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场 的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市 场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而 保证和提高了整个企业的活力和效率。所以，SST 是对 OEC 的改善和进一步提高，是海尔 管理创新的最新内涵。SST 是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索 赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服 好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合 的关系，

6、如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索 赔的情况下，第三方就会自动“跳闸” ， “闸”出问题来。海尔有一个理想化说法，市场链 的最终目标是让每个员工都成为 SBU（战略经营单位） ，更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以一个“微型公司” 老板的意识 和方式进行日常工作。这个管理理念的实质就是实现自我经营的最后目标，每个人都对自 己的市场负责，每个人都有自己的市场目标，每个人都成为经理，成为一个老板，把自身 的价值充分体现出来。 三、 “赛马”模式 在海尔，人人是人才、赛马不相马的观念深入人心。虽然“伯乐相马”的经典故

7、事在 中国被誉为美谈，然而，有着现代管理意识的海尔人却认为：伯乐相马缺乏公开、公正、 公平的竞争原则，而且领导的主观随意性大。 “伯乐相马”就应了一句民间俗语：说你行你 就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。 俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每 一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。要跑在别人前面，你就得努力前行。通过公平的 竞争，谁有能力谁就在竞争中脱颖而出，给员工尽可能多的机会，让每个人都努力发挥自 我的价值。 在海尔，职位越高，责任越重，这就是海尔常说的 80/20 原则。80/20 原则是海尔的主要 管理思想，按照这个原则，企业中占人数 2

8、0的干部负有 80的责任。这样，金字塔式的 管理结构和责任的倒金字塔结构保持了一种动态的平衡。在海尔出现了问题主要是批评干 部，这是海尔批评人的特点。一件事干错了，干部要负 80的责任，具体人员负 20的责 任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好。 四、 “感动用户”模式 海尔的用户策略是创造感动。永远给用户意料之外的惊喜，把品牌做到用户的感情中 去，做一个有社会责任感的企业，通过创造感动，赢得用户的心。海尔要求每一名员工都 要对工作充满，不断满足用户个性化的需要，要用心工作，对产品用心，对用户用心。在海尔，创造感动已成为一种优良的企业文化氛围，在员工中通过创造感动赢得用户

9、的事 例举不胜举。海尔人认为如果你能一切从客户和用户的角度出发很难做错，否则很难做对。 因此，海尔人把营销的最高境界定义为忘掉营销、创造感动。金杯银杯不如老百姓的口碑， 金奖银奖不如老百姓的夸奖。市场营销的本质不是卖，而是买；买用户的报怨，买用户对 品牌的忠诚度。海尔对产品的标准唯一判定是用户满意。 五、 “创新”模式 创新是增强海尔竞争力的基础。海尔告诫每一名员工：要干就干最好的，要争就要争 第一。把不可能变成可能，始终跟自己较劲、跟自己过不去，不断否定自己、战胜满足感。 海尔发展的每一步都伴随着创新突破和自我的不断超越，创新已成为海尔文化的灵魂，成 为海尔持续发展的不竭动力。 海尔有一个著

10、名的“斜坡球体论”：一个企业在市场上的位置，就像一个圆球在斜坡 上前进，要让球（企业）不下滑，必须依靠两个力，一个是制动力，不让球从坡上滑下来， 这需要夯实基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动，且越滚越大。 从 1984 年开始到 2004 年，海尔用 20 年的时间，从一个亏空 147 万元的不知名小企业发 展到实现全球营业额 1100 亿元的国际知名大企业集团，年平均增长 68%，是 20 年前的 29000 多倍，靠的是什么？海尔人回答是创新。创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛生命 力和竞争力的奥秘所在。 海尔人常说，创新之路很难走，但距成功是最近的路。他们把创新诠释为：创新

11、的本 质就是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁，创新的目标就是创造有价值 的定单；创新的途径就是创造性的模仿和借鉴。 以上是我在海尔培训学习后留下印象最深刻的几种管理模式，当然，在海尔还有很多的管理方法，如：问题解决三步法、九个控制要素 5W3H1S、6S 大脚印、三只眼理论、浮船法、 源头论、 “休克鱼”理论、流程再造理论等等，也都是非常值得学习的管理模式，但学习海 尔不能靠简单的照搬照抄，不在于能否搬来海尔那些已经成型的概念，而在于能否领悟海 尔管理模式的本质和内涵，能否学到海尔那样“反复抓，抓反复，抓重点，抓提高”融会 贯通的本领。 两天的学习余兴未尽，海尔人那种不断进取、创新、发展、超越的精神如同那句著名 的广告词“海尔真诚到永远”将深入到我们每一个人的心中，撞击我们的灵感，激励我们 每一个人为“致力于人们出行质量的改善”的企业使命，打造“中国道路客运第一品牌” 的远景目标而不懈努力。